朱艷艷

摘要：績效管理環(huán)節(jié)對于人力資源管理而言是一種非常重要的工具盒方法，在進行企業(yè)管理過程中的重要性基本上已經(jīng)得到了較為廣泛的認同，也有非常多的企業(yè)在此方面投入了大量的精力去進行探究和實踐。但是卻僅有一小部分的企業(yè)因績效管理而實現(xiàn)了預期目標。所以，對企業(yè)的銷售人員如何進行有效的績效管理，儼然已經(jīng)成為當今企業(yè)管理過程中的一項重要內容。因此，本文針對現(xiàn)階段企業(yè)銷售人員績效考核當中所存在的問題作為切入點進行研究，進而提出一些有效的改進措施。

關鍵詞：銷售人員;績效考核;考核周期

前言：近年來，隨著國家經(jīng)濟的不斷發(fā)展和社會經(jīng)濟的不斷進步，企業(yè)在市場當中的競爭程度愈發(fā)激烈，企業(yè)要想在競爭激勵的市場當中占有一席之地，就必須要不斷的去調整企業(yè)內部的發(fā)展體系，切實的提高自身企業(yè)的實力才能夠與同行之間進行競爭。然而一支優(yōu)秀的銷售團隊能夠幫助企業(yè)獲取更多的利潤也能夠在一定程度上促進企業(yè)在市場中站穩(wěn)腳步，提高競爭能力，所以可以說優(yōu)秀的銷售團隊建設才是一家企業(yè)在發(fā)展中應該高度重視的[1]。想要建立起一支優(yōu)秀的銷售團隊首先需要做到的就是不但的去健全完善有關于銷售人員的績效考核機制，以公平、公開、公正的原則來作為績效考核的標準，建立起強而有力的優(yōu)秀銷售團隊，促進企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)銷售人員績效考核存在的主要問題

（一）績效考評指標設計不合理

績效考核指標中出現(xiàn)誤區(qū)實際上在績效考核當中的誤區(qū)當中是相對最為常見的一種。很多企業(yè)在針對銷售人員制定績效考核指標時，通常都是采用較為常規(guī)的銷售人員考核指標為標準的，沒有充分的考慮到應該按照企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略作為制定考核指標的依據(jù)，這樣會在一定程度上導致出現(xiàn)很多問題：1、企業(yè)在制定績效考核制定的過程中過于重視和強調對于定量指標的考核，在很大程度上忽視了定型指標的使用，此外，所選取的定量指標也與企業(yè)的經(jīng)營和生產(chǎn)存在一定的偏差;2、定性評議指標相對較為空泛且權重較大，定量指標使用較少，出現(xiàn)了把員工的績效考核與素質評估混淆的現(xiàn)象，需進而導致了在員工進行績效考核的過程中將素質考核的權重比例分配的過大;3、考核的標準缺少科學性和合理性，并且所有指標所占有的權重也存在很大的不合理。此外，還有很多企業(yè)的績效考核指標權重是無法隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而隨之產(chǎn)生變化的;4、企業(yè)對銷售人員進行考核時往往只重視對銷量方面的考核，而嚴重的忽視了其他指標。

（二）考核周期設置的不合理

考核周期設置不合理體現(xiàn)在兩種情況當中。第一種情況：考核的周期相對較長。一般企業(yè)都將考核周期設置為年初簽訂責任書，到年底或者次年年初在進行考核，并且考核的主要目的并不是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，而逐漸成為了年終獎金分配的依據(jù)。這樣會在一定程度上導致企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題無法得到及時的解決和優(yōu)化，輕則會導致評價出現(xiàn)誤差，重則導致考核不及時而失去了對員工的激勵作用;第二種情況則是：考核的周期設置的較短。（1）如果考核的周期相對較短的話就會給考核人員和被考核人員帶來很大的工作量，因人的精力十分有限，往往會導致考核者和被考核者疲于應付而降低了績效考核的準確性;（2）考核周期短會增加考核的成本，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，也會或多或少的給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來不良的影響。

（三）考核的制度存在兩方面問題

一方面是考核制定不夠健全完善，以至于很多企業(yè)出現(xiàn)人浮于事、工作效率低的現(xiàn)象，而一些能力和水平一般但人緣較好的人往往會得到較好的評價結果，反之一些具備一定能力但因不會處理人際關系而得到不公正的評價結果;另一方面則是績效考核制度過于重視標準性和規(guī)范性，卻在一定程度上忽視了個性化的重要性，導致個性化特點無法充分的發(fā)揮出全部的作用。

（四）績效考核結果難以應用

1、績效考核具有較強的主觀性但是卻缺乏細化的考核指標與標準，也缺乏績效記錄，這樣以來考核者只能夠憑借著記憶在年底對員工進行評分，導致考核的指標不撿錢，評分的隨意性較大，主觀性過強。2、績效考核的結果缺乏公正、公開性，這樣是無法起到激勵員工的作用的。3、沒有將考核結果反饋到員工手中。

二、企業(yè)銷售人員績效考核的完善對策

（一）確定有效的績效考核指標

由于每個企業(yè)所存在的問題都不盡相同，所以在針對銷售人員進行績效考評時，可以采取關鍵業(yè)績指標。在設計的過程中可以從：銷售人員的銷售業(yè)績、產(chǎn)品利潤、回款率、客戶的反饋情況等為依據(jù)進行設計。同時也要充分的考慮銷售人員的日常表現(xiàn)，例如：銷售人員顧客的拜訪率指標等。

（二）制定合理的績效考核周期

一般企業(yè)的績效考核周期都是根據(jù)企業(yè)的性質和需求所確定的，沒有具體的標準，可以是一個月、一季度、半年或者是一年等。所以，在設計績效考核周期的過程中要充分的考慮以下幾方面因素：首先是以工作任務的完成周期確定考核周期;其次，以工作內容來確定考核周期，例如：房產(chǎn)銷售人員以及產(chǎn)品的銷售人員等。根據(jù)實際工作情況制定考核周期能夠妥善的解決雙方統(tǒng)計口徑一致的問題，不但能夠減少工作量，還能夠降低錯誤的發(fā)生率。

（三）完善績效考核制度

為了能夠又快又好的實現(xiàn)績效考核目標，在績效考核的過程中應該對績效考核的回饋提起重視。一般都采取面談或者書面回饋的方式，書面回饋形式就是對考核結果的總結和歸納，并對在工作中表現(xiàn)優(yōu)秀員工給予表揚，對于不足之處提出相應的建議，來幫助其不斷的改進，這樣的方法不僅簡單便捷，還能夠有效的避免面對面交流時產(chǎn)生的尷尬。將業(yè)績與薪資進行結合，能夠有效對員工起到激勵作用;進行獎懲的時也要制定合理的標準和規(guī)范;對于考核結果十分不理想的員工，可以適當?shù)母鶕?jù)其需求提出一些具有針對性的培訓工作。以此來幫助其提高業(yè)績，徹底的激發(fā)出員工對于工作的熱情。

（四）績效考核與回報掛鉤

企業(yè)績效考核應該將考核指標與員工對企業(yè)的貢獻相結合，同時也與員工的升職、降職、換崗以及培訓相掛鉤[2]。一般企業(yè)都會在年初的時候確定激勵考核的目標，在年終時進行兌現(xiàn)，并且每一年的標準都不盡相同，這樣才能夠更好的強化監(jiān)督，也完全符合企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標。企業(yè)將績效考核的結果與薪資的調整比例進行掛鉤，年初設定個人目標，在考核期內上級可以對下級的工作完成情況進行打分，到年底在以加權平均法計算出總分，歸納到總評分的檔次中，只要企業(yè)能夠在發(fā)展的過程中不斷的去改進考核工作，以企業(yè)的客戶為發(fā)展導向，以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，就能夠不斷的增強自身企業(yè)的競爭力。

結論：總而言之，一個企業(yè)的管理能夠直接決定企業(yè)的市場競爭能力，所以企業(yè)的管理者在進行管理的時候，應該有針對性的對企業(yè)的銷售人員進行系統(tǒng)的管理，所以需要應用績效考核體系。在建立績效考核體系的時候，應該在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上進行建議，并以鼓勵的方式促進銷售人員積極熱情的工作，這有這樣才能夠確?？冃Э己四軌蚓邆漭^強的可操作性，才能最大限度的發(fā)揮出績效考核體系的全部功能。

參考文獻：

[1]高洪波. 企業(yè)營銷人員績效考核存在的問題及應對措施[J]. 北方經(jīng)貿， 2018（4）：137-138.

[2]余鳳秀. 分析企業(yè)營銷人員績效考核存在的問題及應對對策[J]. 現(xiàn)代營銷（經(jīng)營版）， 2019， 318（06）：12.