鄧猋
一年賣出3億杯的香飄飄,似乎遇到了嚴(yán)重的問題。
2019年半年報(bào)顯示,其歸母凈利潤2 400萬元,但扣除非經(jīng)常性損益后,利潤只剩下22 775元了。
在最新的發(fā)布會上,香飄飄董事長蔣建琪表示,香飄飄將轉(zhuǎn)型為享受型飲料,在高價(jià)位上進(jìn)行拓展,還請來了王俊凱代言,希望成為“飲料屆的ZARA”。
然而,學(xué)ZARA的企業(yè)很多,但學(xué)成ZARA的企業(yè)很少。
香飄飄過去的商業(yè)模式,簡單說就是爆款模式,定位理論+營銷轟炸+適當(dāng)?shù)那啦呗浴?/p>
首先,從定位理論而言,香飄飄定位為固體方便奶茶領(lǐng)域的王者,一年賣出3億杯,繞地球N圈;或定位為白領(lǐng)營養(yǎng)補(bǔ)充方便食品,“小餓小困”。
在營銷轟炸方面,香飄飄的銷售費(fèi)用占營收比重長年大于20%。2019年上半年,其廣告費(fèi)及市場推廣費(fèi)合計(jì)1.94億元。
香飄飄在渠道策略方面,選擇的是多渠道、多角度開辟市場,但主要還是倚重經(jīng)銷商渠道,其營收占比超過97%。
爆款模式曾經(jīng)幫助香飄飄實(shí)現(xiàn)了暴增,從籍籍無名發(fā)展到年?duì)I收30億元。但是,爆款模式也有天然的缺陷,即難逃周期風(fēng)險(xiǎn),難以復(fù)制歷史上曾經(jīng)有過的成功。香飄飄近年來推出的蘭芳園、牛乳茶、蜜谷果汁茶等新產(chǎn)品,市場反響都很一般。
分析香飄飄2013-2018年的銷售費(fèi)用和營收情況:2014年,銷售費(fèi)用增長,營收反而下降;2015年,銷售費(fèi)用下降,營收同步下降;2017年,銷售費(fèi)用下降,營收反而增長;其中2013年、2016年、2018年,銷售費(fèi)用增長,營收同步增長。
顯然,香飄飄的銷售費(fèi)用與營收并不一定呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系,說明其在過去一直奉行的“定位理論+廣告轟炸”的效果并沒有想象中那么好。
而現(xiàn)在,香飄飄把希望寄托于ZARA模式。
ZARA模式,簡單說就是實(shí)時(shí)搜集市場數(shù)據(jù),并從研發(fā)設(shè)計(jì)到供應(yīng)鏈再到終端做出實(shí)時(shí)反饋。
在ZARA的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)上,買手、商務(wù)團(tuán)隊(duì)、內(nèi)外營銷人員的利益都與銷售業(yè)績掛鉤,他們會充分利用其所有關(guān)系,激發(fā)其潛能,變“潛能”為現(xiàn)實(shí),讓所有參與者都能受益。
對香飄飄而言,這意味著整個(gè)供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化。例如加強(qiáng)事前計(jì)劃、事中監(jiān)控、事后評估;抓住時(shí)間、成本、質(zhì)量、服務(wù)、柔性等KPI進(jìn)行優(yōu)化,尤其是瓶頸環(huán)節(jié);去掉那些不增值的活動,簡化不必要的流程,合并或同步一些非關(guān)鍵路徑流程,重組一些崗位流程使流程更通暢、智能化等等。
除此之外,香飄飄還可以像ZARA那樣打造成“無邊界”的企業(yè)。整個(gè)運(yùn)營過程中,每個(gè)環(huán)節(jié)都可能是多重身份、多種角色,既可能是客戶,也可能是營銷人員、協(xié)作生產(chǎn)廠等,企業(yè)邊界被徹底打破??孔约浩髽I(yè)的密集型投資實(shí)現(xiàn)“集群”效應(yīng),通過整合各種閑置資源,變潛能為現(xiàn)實(shí),實(shí)現(xiàn)真正意義上的集群效應(yīng)。
總的來說,ZARA模式有4個(gè)成功關(guān)鍵:一是敏感性,對消費(fèi)者需求變化能夠反應(yīng)及時(shí);二是可靠性,供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)保持順暢;三是利益分配機(jī)制,所有人從整個(gè)盤子獲利,而不是只負(fù)責(zé)一塊;四是溝通,以暢通無阻的溝通機(jī)制,實(shí)現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控、供應(yīng)鏈透明。
但是,從爆款模式走向ZARA模式,成功的案例很少,這是為什么呢?
執(zhí)行過爆款模式的快消企業(yè),一般都建立了以營銷中心、銷售團(tuán)隊(duì)為核心的中高層既得利益集團(tuán)。
比如香飄飄,目前其真正的掌權(quán)部門是“營銷委員會”,下設(shè)市場中心、運(yùn)營中心、銷售中心。而營銷委員會成員包括董事長蔣建琪,其他人士以市場部門人員為主。
近年來,香飄飄的營銷總監(jiān)似乎都有點(diǎn)“短命”。
2017年,加多寶出身的盧義富接任香飄飄營銷總監(jiān)。在盧的領(lǐng)導(dǎo)下,香飄飄對產(chǎn)品線進(jìn)行了大刀闊斧的改革,發(fā)展高端奶茶,推出了一系列高價(jià)產(chǎn)品,尤其以水果茶產(chǎn)品成功突破了淡旺季限制。
但是,盧義富領(lǐng)導(dǎo)的整個(gè)改革仍是基于爆款模式,其投入大量廣告資源打造的牛乳茶遭遇市場慘敗,“Meco牛乳茶”與“蘭芳園”在2018年全年?duì)I收貢獻(xiàn)也不過只有2.18億元。
2018年7月,盧義富離職,轉(zhuǎn)由“老人”劉代華接任。但劉代華任職不到一年時(shí)間,就被蔣建琪撤職,且還是在2019年4月召開的營銷大會上被公開撤職,一時(shí)引起輿論嘩然。
無論是營銷總監(jiān)制度,還是營銷委員會制度,香飄飄的產(chǎn)品一直都是由市場人員推動的,仍然與爆款時(shí)代的特點(diǎn)不謀而合——營銷與銷售,就是費(fèi)用支出的中心,也是權(quán)力與利益流向最多的地方。但若是香飄飄想要打造“飲料界的ZARA”,還需其高層進(jìn)行深刻地反省,因?yàn)樵赯ARA模式體系下,產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)人員、供應(yīng)鏈一線的員工,才是真正應(yīng)該掌握話語權(quán)的人。
2012-2019年Q2,香飄飄一共投入了46.04億元銷售費(fèi)用,而同期的研發(fā)費(fèi)用投入只有0.42億元。前者是后者的110倍。
顯然,這仍是一家爆款模式公司,而非ZARA模式公司。
事實(shí)上,香飄飄目前的市場困難是由多方面因素造成的。
從消費(fèi)群體看,香飄飄許多新產(chǎn)品定位一二線城市,主要關(guān)注健康和個(gè)性化體驗(yàn)的高端人群。而沖泡奶茶歷史上主要的銷售市場在三四線城市,這就導(dǎo)致市場錯(cuò)位,并且新產(chǎn)品的價(jià)格偏高。
新產(chǎn)品發(fā)展遇阻,還有一個(gè)更大的原因,就是受到了新式茶飲的沖擊。
隨著新式奶茶的蓬勃發(fā)展,杯裝奶茶不斷被壓縮。喜茶、奈雪的茶、鹿角巷、小鹿茶……各種各樣的網(wǎng)紅奶茶店占據(jù)大街小巷,人們寧愿排4個(gè)小時(shí)隊(duì)也要去網(wǎng)紅店“打卡”發(fā)朋友圈。
而以餓了么、美團(tuán)為首的平臺,提供方便快捷及多樣化美味的飲品,正在“消滅”香飄飄杯裝奶茶的消費(fèi)場景。根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,2018年上半年全國外賣市場交易額超過1 250億元,預(yù)計(jì)全年在2 500億元左右。
因此,ZARA模式確實(shí)成為香飄飄的“救命稻草”——隨時(shí)監(jiān)控需求,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體透明優(yōu)化,切掉繁瑣又不賺錢的環(huán)節(jié),保持各環(huán)節(jié)的暢通,由此跟上市場創(chuàng)新節(jié)奏。
這就需要一個(gè)“領(lǐng)頭人”,香飄飄要想成為“飲料界的ZARA”,就必須革掉高層的“命”,從“頭”做起。
近期,蔣建琪面對媒體采訪時(shí)表態(tài):“香飄飄的在組織結(jié)構(gòu),也在發(fā)生一定的變化。不能都是我這個(gè)上年紀(jì)的人完全做主,比如現(xiàn)在的新產(chǎn)品,無論是產(chǎn)品的口味、包裝的設(shè)計(jì),我都不做主的,都交給了年輕人……”
財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)似乎支持了蔣建琪的表態(tài)。2019年上半年,香飄飄研發(fā)費(fèi)用達(dá)到1 798.90萬元,是去年同期的差不多5倍。不過,銷售費(fèi)用還是高達(dá)3.91億元,占營收比重的28%。
當(dāng)香飄飄的“營銷委員會”里,能有更多來自研發(fā)部門、供應(yīng)鏈一線的人,這樣其ZARA模式或才有成功的那一天。