李守強(qiáng)

1886年1月，第一次工業(yè)革命末期，世界上第一輛汽車在德國(guó)誕生。但此后20年間，汽車產(chǎn)量非常小，依賴能工巧匠用手一一組裝。因此汽車價(jià)格昂貴，且不可靠，只有富人才負(fù)擔(dān)得起。直到1908年，美國(guó)創(chuàng)業(yè)家亨利·福特，不斷創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)，上市第一輛批量生產(chǎn)的T型車——售價(jià)950美元，便宜一半以上。當(dāng)年，T型車銷量達(dá)到1萬(wàn)輛。福特繼續(xù)改造，1920年T型車售價(jià)降到280美元。此后，汽車成為一種大眾消費(fèi)品，不再為少數(shù)人享用。當(dāng)最后一輛T型車下線，其銷量達(dá)到1500萬(wàn)輛，在美國(guó)市場(chǎng)份額超過(guò)50%。

這種標(biāo)準(zhǔn)化思潮對(duì)各行各業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。T型車問(wèn)世40年后的1948年，理查德·麥當(dāng)勞和莫里斯·麥當(dāng)勞兄弟，在加州汽車餐廳里進(jìn)行一場(chǎng)類似的革命。

麥當(dāng)勞的誕生

此前，餐飲業(yè)和T型車之前的汽車業(yè)幾乎一樣：大部分人只有在非常特殊的情況，如人生紀(jì)念等，才可能去餐館。而麥當(dāng)勞兄弟改變了一般人的飲食方式，徹底改造了餐飲業(yè)。

最初，麥當(dāng)勞兄弟做的這一切都是無(wú)心插柳的結(jié)果。早在1937年時(shí)，兩兄弟在加州開了一個(gè)以汽車司機(jī)為主的路邊快餐店。他們分析后發(fā)現(xiàn)，漢堡是創(chuàng)造收入的主要品類，高達(dá)80%。因此，他們關(guān)掉路邊快餐店，1948年開設(shè)了世界上第一家僅提供少量制式餐點(diǎn)的自助快餐廳，最初主要目的是為了降低存貨相關(guān)的必要投資。

當(dāng)時(shí)的社會(huì)大背景是，二戰(zhàn)后美國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮，普通人開始緩慢擺脫大蕭條時(shí)的心理狀態(tài)。今天，美國(guó)八九十歲的老人，即使他們已經(jīng)晉身中產(chǎn)，依然保有大蕭條時(shí)期養(yǎng)成的習(xí)慣，鮮少在外用餐。相反，他們的下一代則寧可消費(fèi)，也不愿委屈自己，這樣的風(fēng)氣恰好發(fā)生在麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)業(yè)期間，他們的漢堡只賣15美分，是其他店家售價(jià)的一半。低價(jià)的原因是：

（1）壓縮餐食品類至4種：漢堡、薯?xiàng)l、汽水和奶昔。由于品類少，麥當(dāng)勞兄弟只需要準(zhǔn)備四種食材存貨，而其他店則需要準(zhǔn)備20-100種食材。

（2）快速服務(wù)系統(tǒng)（Speedee Service System）：應(yīng)用福特生產(chǎn)線理念重塑食品制作，首創(chuàng)餐飲標(biāo)準(zhǔn)化自動(dòng)作業(yè)。完全不懂烹飪技術(shù)的工人也能取代優(yōu)質(zhì)的廚師，只需12名員工——3人煎肉、2人做奶昔、2人炸薯?xiàng)l、2人組裝、3人負(fù)責(zé)柜臺(tái)點(diǎn)餐——就能輕松在一分鐘服務(wù)多名顧客。因?yàn)椴捎米灾?，無(wú)需雇傭服務(wù)員（之前要20多名服務(wù)員穿著溜冰鞋為車?yán)锏念櫩吞峁┻f餐服務(wù)）。

（3）縮減開店成本：1950年代開一家麥當(dāng)勞餐館，包括土地和建筑成本，成本為7.5萬(wàn)美元;相較之下，其他餐館開店成本超過(guò)30萬(wàn)美元。餐廳設(shè)計(jì)也很創(chuàng)新：店鋪呈八邊形，實(shí)際就是一個(gè)被玻璃包圍起來(lái)的廚房，顧客能看到標(biāo)準(zhǔn)化食品的制作過(guò)程，更重要的是，他們親眼目睹一塵不染的潔凈環(huán)境，這也成為麥當(dāng)勞餐廳重要賣點(diǎn)。

綜上，麥當(dāng)勞兄弟大幅降低生產(chǎn)成本，將降低的利益轉(zhuǎn)移給顧客——15美分的低價(jià)漢堡，再搭配薯?xiàng)l、奶昔、飲料，開業(yè)就一炮而紅，吸引大量人流光顧。店鋪從一開始就賺錢，一年后，利潤(rùn)超過(guò)兩兄弟原本的街邊快餐店，此后利潤(rùn)持續(xù)成長(zhǎng)。今天，這一切我們視為理所當(dāng)然;在當(dāng)時(shí)，全世界都是這個(gè)概念的處女地。

不久后，其他餐廳紛紛仿效，尤其在加州，但能達(dá)到如麥當(dāng)勞般“高效”和“整潔”標(biāo)準(zhǔn)的仿效者少之又少。

麥當(dāng)勞的商業(yè)模式擴(kuò)張

雷伊·克洛克，曾經(jīng)在一家紙杯公司17年，為明星銷售員，年銷售量達(dá)到500萬(wàn)個(gè)。1938年他自己創(chuàng)業(yè)，銷售多功能攪拌機(jī)——一次能制作5杯奶昔。他走訪了成千上萬(wàn)家餐廳、攤販及相關(guān)行業(yè)，多數(shù)客戶只用1臺(tái)攪拌機(jī)就綽綽有余，使用2臺(tái)的客戶少之又少。

1954年，當(dāng)克洛克聽(tīng)說(shuō)加州圣伯納迪諾的有一家叫麥當(dāng)勞的餐廳，總是使用了8臺(tái)多功能攪拌機(jī)時(shí)，他感覺(jué)有必要親自去拜訪以探個(gè)究竟。當(dāng)他第一次走進(jìn)餐廳，便大感震驚。這家汽車餐館沒(méi)有設(shè)置座位，顧客停好車后，透過(guò)窗戶點(diǎn)餐，之后帶回車內(nèi)享用。上午11點(diǎn)，餐廳開業(yè)，短短幾分鐘，停車場(chǎng)就已一位難求，點(diǎn)餐窗口排著長(zhǎng)長(zhǎng)的人龍，但隊(duì)伍的移動(dòng)速度卻很快。

克洛克立即看出為什么麥當(dāng)勞需要8臺(tái)攪拌機(jī)，他們必須一次制作40杯奶昔，才能滿足顧客需求。這給他留下了深刻印象，晚上睡覺(jué)時(shí)，克洛克回憶道：“麥當(dāng)勞餐廳遍布全國(guó)的愿景浮現(xiàn)在我的腦海中，每家店都需要配備8臺(tái)攪拌機(jī)?！?/p>

第二天，他便約見(jiàn)麥當(dāng)勞兄弟，提出這家店擁有巨大的潛力，鼓勵(lì)兩兄弟繼續(xù)開店，并使用他的攪拌機(jī)。然而麥當(dāng)勞兄弟對(duì)擴(kuò)張沒(méi)有任何興趣，克洛克立即自告奮勇：你們看我行不行？——當(dāng)時(shí)他已經(jīng)52歲，在那個(gè)年代，同齡人多半都已準(zhǔn)備退休，并且他被多種病痛折磨。

一周后，經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮，克洛克與麥當(dāng)勞兄弟簽訂了一份特許經(jīng)營(yíng)合同。從長(zhǎng)期來(lái)看，這是一次偉大的開端，然而道路是曲折的，克洛克很快面臨棘手的困境。

先是特許經(jīng)營(yíng)權(quán)合同險(xiǎn)存在巨大的隱患，差點(diǎn)讓克洛克功虧一簣。協(xié)議要求他必須完全復(fù)制麥當(dāng)勞兄弟的餐廳，絲毫不能有所差異。然而，伊利諾伊州與加州的環(huán)境迥異，店鋪設(shè)計(jì)必須因地制宜進(jìn)行調(diào)整。但所有的細(xì)節(jié)，必須經(jīng)過(guò)麥當(dāng)勞兄弟郵寄的同意書方可施行。久而久之，雙方矛盾開始升級(jí)。

而更嚴(yán)重的問(wèn)題是，克洛克發(fā)現(xiàn)要重點(diǎn)展店的庫(kù)克郡，已經(jīng)在他之前被人買走了特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，而麥當(dāng)勞兄弟竟然忘記告訴他。無(wú)奈之下，克洛克冷靜下來(lái)，提出買斷該地區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，對(duì)方開價(jià)2.5萬(wàn)美元。因?yàn)橘Y金困難，克洛克只能提出2萬(wàn)美元出售自己50%股權(quán)，雖然這項(xiàng)投資最后價(jià)值數(shù)十億美元，但當(dāng)時(shí)無(wú)人愿意接手。最后，他只好設(shè)法向銀行貸款。此后克洛克陷入資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

克洛克與麥當(dāng)勞兄弟之間的協(xié)議規(guī)定，每一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)收費(fèi)不能超過(guò)950美元，對(duì)加盟者的銷售收入抽成比例不能超過(guò)1.9%，其中0.5%的抽成要轉(zhuǎn)付給麥當(dāng)勞兄弟。這對(duì)加盟者來(lái)說(shuō)是非常棒的條件，但對(duì)克洛克來(lái)說(shuō)，這些條件可能短期導(dǎo)致他陷入災(zāi)難。因?yàn)槊砍鍪垡粋€(gè)新的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，克洛克就會(huì)先產(chǎn)生負(fù)現(xiàn)金流——1.4%的收入提成無(wú)法彌補(bǔ)他為加盟者提供開辦服務(wù)所產(chǎn)生的成本。

為何克洛克不另起爐灶？他考慮過(guò)這個(gè)選擇，但克洛克一向秉承推銷員的經(jīng)商方法，這是他的強(qiáng)項(xiàng)，也是他的弱點(diǎn)。他感覺(jué)“麥當(dāng)勞”會(huì)是個(gè)暢銷的品牌，而克洛克（與煤渣[crock]發(fā)音相同）聽(tīng)起來(lái)一點(diǎn)也沒(méi)有吸引力。麥當(dāng)勞的系統(tǒng)是一個(gè)完整的產(chǎn)品，他深知這套完整的體系產(chǎn)品絕對(duì)暢銷。直接承襲，就能延續(xù)麥當(dāng)勞兄弟的專業(yè)和多年的經(jīng)驗(yàn)，這正是克洛克所欠缺的。他抱著銷售員的樂(lè)觀精神，相信自己定能解決協(xié)議的問(wèn)題，但這種樂(lè)觀用錯(cuò)了地方，麥當(dāng)勞兄弟絲毫不肯讓步。

1955年4月，克洛克的第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)。當(dāng)天收入達(dá)到366美元，這讓他感到振奮。今天看，這收入實(shí)在沒(méi)什么可說(shuō)的，但這是2440筆成交量、15美分客單價(jià)、服務(wù)1000名顧客完成的。由于資金緊張，克洛克希望這家示范店能夠吸引該地區(qū)的特許經(jīng)營(yíng)加盟者，但未能如愿。

不久，克洛克還是意外收獲了新的人才：哈利·桑尼伯恩、一位財(cái)務(wù)融資天才。他有豐富的特許經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任美味冰品（Tastee-Freez）的副總，當(dāng)時(shí)管理1500家分店，欲復(fù)制冰雪皇后的模式。桑尼伯恩告訴克洛克，從對(duì)街看一眼，他就知道麥當(dāng)勞餐廳絕對(duì)會(huì)成功，愿意加入克洛克的事業(yè)。

當(dāng)時(shí)克洛克只有一名員工，在買斷經(jīng)營(yíng)權(quán)后，他已捉禁見(jiàn)肘。但他保持極端自信，認(rèn)定利潤(rùn)會(huì)隨著營(yíng)業(yè)額滾滾而來(lái)。

桑尼伯恩的到來(lái)彌補(bǔ)了克洛克的缺陷，他只要100美元周薪（僅為在美味冰品薪水的1/4）。若非如此，克洛克根本雇不起桑尼伯恩。由于特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議的短期瑕疵，截至1960年的五年間，麥當(dāng)勞總收入達(dá)7500萬(wàn)美元，但盈利僅有15.9萬(wàn)美元，克洛克本人甚至到1961年才開始領(lǐng)薪。

克洛克和桑尼伯恩是兩個(gè)完全迥異的人，克洛克性格外向，很有群眾魅力，喜歡推銷，且專注在漢堡的銷售。相反，桑尼伯恩性格內(nèi)向，對(duì)漢堡毫無(wú)興趣，甚至不喜歡吃漢堡，吸引他加入的原因是他相信麥當(dāng)勞會(huì)快速成長(zhǎng)、一飛沖天?？寺蹇藢?duì)此心知肚明，他精于判斷人的性格，知道桑尼伯恩愿意和他一樣，可以整年無(wú)休、完全投入事業(yè)。克洛克用人不疑，完全授權(quán)，將財(cái)務(wù)和融資放手讓他來(lái)主導(dǎo)，桑尼伯恩很快證明了自己的價(jià)值，后文將有闡述。

作者為君茂資本合伙人