王子威

美國(guó)倉儲(chǔ)會(huì)員制超市巨頭Costco，其國(guó)內(nèi)的首家門店已經(jīng)在上海閔行正式開門迎客。開業(yè)即停業(yè)，火爆到關(guān)門，Costco開業(yè)的盛況刷爆各大社交媒體。而繼上海店之后，Costco重慶店的開業(yè)，正式進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。

超級(jí)會(huì)員體系，不僅僅是Costco獨(dú)有的，而是隨處可見的。

在超級(jí)會(huì)員體系當(dāng)中，訂閱會(huì)員制是最常見的模型，而訂閱會(huì)員制本身也從最傳統(tǒng)的增值服務(wù)型、門票型發(fā)展到了生態(tài)體系型。

增值服務(wù)型

對(duì)于訂閱體系來說，最為常見的模式就是增值服務(wù)型。

簡(jiǎn)單地說，服務(wù)是免費(fèi)的，不過你可以付費(fèi)享受更多服務(wù)、特權(quán)。這套體系的核心在于，能否讓用戶“由奢入儉難”，也就是說，體驗(yàn)或購(gòu)買過服務(wù)后，就再也無法忍受非會(huì)員體驗(yàn)，由此形成復(fù)購(gòu)?；蛘?，如果你更厲害些，將訂閱體系變成一個(gè)“社交貨幣”——看著就顯示出與眾不同，那么也能產(chǎn)生很高的復(fù)購(gòu)。

經(jīng)典的案例是近期上市的QQ音樂，它包括2種會(huì)員，豪華綠鉆和付費(fèi)音樂包。

其中，綠鉆的特權(quán)在4大方面，包括音樂特權(quán)（12項(xiàng)）、付費(fèi)音樂特權(quán)（3項(xiàng)）、身份特權(quán)（11項(xiàng)）和生活特權(quán)（10項(xiàng)），以及一套詳細(xì)的成長(zhǎng)曲線；而付費(fèi)音樂包又包括豪華版（12元/月）和普通版（8元/月），特權(quán)核心就是可以下載付費(fèi)音樂到本地、無損音樂試聽等。

這套訂閱服務(wù)的特點(diǎn)是，會(huì)員到期后，部分音樂只能聽大約1/4的時(shí)間，然后就跳到下一首了……

類似的邏輯，還有百度云、騰訊云這類網(wǎng)盤——你可以免費(fèi)使用，不過存儲(chǔ)空間小、下載速度差，而且只要用過會(huì)員服務(wù)，基本就回不去了。此外，增值型訂閱會(huì)員如微博這類社交媒體，愛奇藝、優(yōu)酷等視頻媒體。

門票型

門票型訂閱會(huì)員，在這套體系中，用戶必須是付費(fèi)會(huì)員才可以使用企業(yè)提供的服務(wù)，而對(duì)于企業(yè)來說，會(huì)員費(fèi)這種“門票收入”在財(cái)報(bào)中屬于重要的收入來源，甚至是唯一來源。

Costco是世界第2大零售商，它在今年8月底進(jìn)入中國(guó)后就引發(fā)了一大波免費(fèi)的刷屏和文章分析。其模式就是典型的門票型訂閱會(huì)員制。

表面上，Costco精選冠軍商品，大批量采購(gòu)，并且可以讓前來囤貨的美國(guó)高端中產(chǎn)階級(jí)直接開著車，消磨長(zhǎng)時(shí)間來采購(gòu)。因?yàn)樯唐泛头?wù)都直接命中這群高端中產(chǎn)階級(jí)的核心訴求，所以Costco就有了直接通過會(huì)員制——年費(fèi)60美元或120美元，讓消費(fèi)者繳納門票的底氣。

觀察其2018年財(cái)報(bào)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，Costco中的商品相當(dāng)于一分錢沒賺。但是會(huì)員費(fèi)收入奇跡般地和收歸企業(yè)總利潤(rùn)在數(shù)字上接近。

這一切甚至可以理解為，每筆會(huì)員費(fèi)直接就是最終利潤(rùn)，企業(yè)最終凈利潤(rùn)之和與會(huì)員數(shù)量相關(guān)?？梢哉f，作為一個(gè)實(shí)體商業(yè)，這個(gè)邏輯是非常可怕了。

Netflix是線上端門票型訂閱體系的代表。它的收入就是訂閱費(fèi)，分為3檔，差異在于提供不同清晰度的流媒體播放服務(wù)，價(jià)格在不同國(guó)家也有差異。

消費(fèi)者可以試用1個(gè)月，之后每個(gè)月必須支付費(fèi)用才可以繼續(xù)使用服務(wù)，這也是典型的門票型訂閱體系。

和Costco的不同在于，Netflix在視頻中的海量埋點(diǎn)讓它可以清晰地了解每一個(gè)用戶的觀影動(dòng)作——例如是否跳過片尾，是否暫停，在哪里暫停等，再基于對(duì)海量視頻、電影、劇集本身的標(biāo)簽，Netflix就可以通過大數(shù)據(jù)、人工智能進(jìn)行匹配、推薦，讓訂閱者可以不停歇地刷劇，于是不停地續(xù)費(fèi)會(huì)員。

生態(tài)體系型

生態(tài)體系型對(duì)于訂閱體系來說，最終的發(fā)展目標(biāo)就是生態(tài)型，一個(gè)訂閱可以超越訂閱本身的更多服務(wù)，例如體系內(nèi)所有相關(guān)業(yè)務(wù)，或者一套跨生態(tài)的相關(guān)業(yè)務(wù)。

美國(guó)：亞馬遜Prime

Prime可以說是生態(tài)體系型訂閱體系的標(biāo)桿了，通過一年119美元的年費(fèi)，Prime會(huì)員可以免費(fèi)使用包括物流特權(quán)（6項(xiàng)）、流媒體特權(quán)（5項(xiàng)）、購(gòu)物特權(quán)（10項(xiàng)）、閱讀特權(quán)（3項(xiàng)）、其他特權(quán)（2項(xiàng)）在內(nèi)的全部特權(quán)，而且基本每年都會(huì)免費(fèi)添加新的服務(wù)、特權(quán)。

2018年，據(jù)JP Morgan的估算，這套119美元的訂閱體系價(jià)值在784美元左右。而從財(cái)報(bào)看，2018年，亞馬遜Prime全球收入達(dá)到141.68億美元，光美國(guó)的Prime用戶已經(jīng)超過1億。

此外，第三方數(shù)據(jù)顯示，Prime會(huì)員年均消費(fèi)1 400美元，非Prime會(huì)員年均消費(fèi)600美元。于是，我們做一個(gè)粗略的估算，這套會(huì)員體系每年甚至可以給亞馬遜帶來額外約300億美元的收入?？梢哉f，亞馬遜Prime是全球范圍內(nèi)最成功的to C生態(tài)型訂閱體系了。

中國(guó)：阿里88VIP

當(dāng)亞馬遜和Costco的會(huì)員模式大獲成功后，國(guó)內(nèi)零售商也開始關(guān)注這種訂閱體系下的超級(jí)會(huì)員模式。于是阿里推出88VIP，這套包含阿里系幾乎所有業(yè)務(wù)的會(huì)員體系年費(fèi)888元，當(dāng)用戶的“淘氣值”達(dá)到1 000分后，就可以以88元的價(jià)格獲得。

日本：蔦屋T卡

如果說亞馬遜Prime、阿里88VIP主要還是to C的，那么日本蔦屋書店母公司CCC打造的“T卡”就是個(gè)很to B的體系了，雖然并不是純粹的訂閱體系，但是其邏輯也是很值得關(guān)注的。

蔦屋T卡推出于2003年10月，截至2018年5月，T卡已經(jīng)連接了日本179家商社超過94萬家店鋪。截至2018年9月，全日本共有6 788萬對(duì)獨(dú)立且活躍用戶，這里的“對(duì)”是指“若某人有多張卡時(shí)也被視為一張”，“活躍”是指在過去一年內(nèi)使用過至少一次。但是別忘了，2018年日本的人口數(shù)量為1.27億，相當(dāng)于54%的日本人都使用這個(gè)體系。

T卡的邏輯，其實(shí)就是商鋪間消費(fèi)積分的通用，1積分對(duì)應(yīng)1日元。比如小明在便利店消費(fèi)時(shí)，累積了10積分，此時(shí)該便利店便會(huì)向CCC公司抵押10日元換取這10積分；小明又去某書店消費(fèi)時(shí)，支付了10積分，此時(shí)CCC便會(huì)向該書店支付10日元以抵消這10個(gè)積分；消費(fèi)后，小明獲得書店給予的50積分，此時(shí)書店再與CCC處理50積分和50日元間的兌換。

所以CCC并不會(huì)從積分本身去收取費(fèi)用，可以說是一套“利他”的商業(yè)系統(tǒng)。對(duì)于CCC本身來說，其盈利點(diǎn)在于兩部分，其一是卡本身，因?yàn)門卡有兩種，普通的純會(huì)員卡和會(huì)員信用卡，其中信用卡可以幫助CCC獲得相關(guān)盈利；其二，當(dāng)累積了海量消費(fèi)者的全時(shí)間消費(fèi)后，那么就可以為B端提供針對(duì)他們需求的大數(shù)據(jù)分析、用戶洞察，這樣就成為CCC重要的盈利源。

訂閱會(huì)員制是會(huì)員體系中的一個(gè)種類，目前常見的就是上述3種，當(dāng)然在實(shí)施過程中，加入更多的體驗(yàn)、層級(jí)等都是可以考慮的。不過，更重要的一點(diǎn)是，由訂閱體系獲得的用戶是需要時(shí)間來培養(yǎng)的，一般來說只有權(quán)益增加才好，盡量不要出現(xiàn)各類的權(quán)益變動(dòng)，因?yàn)榇祟愖儎?dòng)很容易讓用戶產(chǎn)生逆反心理甚至對(duì)商家的不信任，反而得不償失。