黃曉軍

在華為迅速崛起的眾多因素中，一支訓(xùn)練有素的狼性團隊為大眾所熟知。

剛結(jié)束的2018年，華為躋身《財富》全球企業(yè)500強中第83位。而它首次進入這個世界級排行榜不過是2010年，那時華為是第397位。

華為8年來超過了300多個各領(lǐng)域的巨頭，任正非將其歸結(jié)為“狼文化”。他說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼?！庇谑牵袊探缇砥鹆艘还伞皩W狼”風潮。就連洗腳城員工，也要每早站好隊在街頭“嗷嗷”叫幾聲。

一支狼性團隊究竟是如何打造出來的？市面上瘋傳著“四板斧”理論。但就目前來看，盡管不少企業(yè)像模像樣地跟隨著，也難找到幾個學成者。

四板斧砍出一群餓狼

狼性團隊有三大特性：敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神和群體奮斗的意識。將這放在組織管理中，要求公司有人能夠決斷、有人能夠理解、有人能夠執(zhí)行。

整個團隊的行動要像是一匹狼的意志，企業(yè)才能以商品化為導(dǎo)向隨時處于沖刺狀態(tài)。這樣的狼性團隊要如何打造？結(jié)合任正非內(nèi)部講話，原華為信用風險部部長卞志漢曾在文章中概括，那是任正非“砍”出來的。

第一斧：砍掉高層的手和腳。對于高級干部，任正非覺得他們應(yīng)只負責仰望星空、洞察市場、規(guī)劃戰(zhàn)略、運籌帷幄。這群人不能習慣性地扎到事務(wù)性工作中去，關(guān)鍵是要指揮好團隊作戰(zhàn)。所以砍掉他們的手和腳，只留下腦袋就好。

第二斧：砍掉中層的屁股。對于中層干部，任正非希望他們不能一直坐在辦公室決斷，要將指揮所建在能夠聽得見炮聲的地方，親赴一線指揮作戰(zhàn)。據(jù)說，任正非曾譏笑某些中層吝惜皮鞋，不愿下現(xiàn)場和一線。于是，任就送皮鞋給他們，年底考評的依據(jù)就看誰的鞋底磨得快。

第三斧：砍掉基層員工腦袋。華為員工都是高級秀才，他們在工作中面對領(lǐng)導(dǎo)的決斷往往有些個性化的看法。這在企業(yè)中是難能可貴的。但任正非并不這么想，這群人要不偏不倚地執(zhí)行中高層的指揮。他曾在致新員工的信中指出，華為基層員工必須按照流程要求，把事情高效地做正確，不需自作主張。

第四斧：砍掉一身營養(yǎng)過剩的“贅肉”。這是要砍去一些意志層面的東西，比如砍掉惰怠、居功自滿、封閉狹隘、不勞而獲的幻想等。華為將這些“虛”的東西直接量化，并與員工利益掛鉤。

一直以來，華為以貢獻定報酬、憑責任定待遇。新員工因為沒有記錄，所以晉升較慢。但踏實工作總會得到認可，華為以奮斗者為本，將員工區(qū)分為奮斗者和勞動者。晉升、薪酬、獎金、配股、成長機會等利益分配，華為則向奮斗者大幅傾斜。而那些不愿意奮斗的員工，則會通過績效和勞動態(tài)度的評價，實行差別考核的強制分布，最終被淘汰。

狼要出征，重在分肉

“狼性”的管理模式，使華為吃到了肉。2018年12月，華為相關(guān)人士表示，公司當年營收有可能突破7 000億元。這個數(shù)字，差不多是阿里巴巴3個2018財年的營收。

但眾多學習華為的企業(yè)，并沒有獲得類似的增長。原因就在于頭狼如何分肉。

狼行千里吃肉，一個團結(jié)的狼群都吃到了肉才有力量去啃掉下一塊肉。但國內(nèi)很多企業(yè)，大多是讓狼去前線去廝殺，叼回來的肉卻吃不到一口。就像那位ofo 80后中層人士在接受《財經(jīng)》采訪時所言，創(chuàng)始人所謂的“我們要不惜一切代價贏得戰(zhàn)爭”中，你是那個“我們”嗎？不是，你是那個“代價”。

任正非則不同，為了讓所有狼都吃到肉，他進行了激勵分利、類似輪值CEO的分權(quán)，以及藍血十杰等獎項的分名等一系列措施。

這其中，分利中最為人稱道的股權(quán)激勵。自1987年成立以來，華為就通過實股、虛股、虛股+TUP等三大階段為狼群謀肉。

早在2000年12月，華為新技術(shù)工會持有的11.85%的股權(quán)并入華為工會，任正非為獨立股東，僅持有1.07%股份。到2004年，華為股東變更為華為控股和任正非，后者持股降到了1%。

對于員工，華為則給予老員工為期4年的期權(quán)，每年可將所持股份的1/4兌現(xiàn)差價，由工會出資購買；或者以1元/股的價格繼續(xù)購買當期配給份額等。待員工離職后，工會則以1元/股的價格回購。

這種配股雖然有長期激勵，但任正非意識到員工實際拿到手的工資不增反減，短期難有被激勵的感覺。于是，華為于2013年逐步采用TUP—時間單位計劃與虛擬股制度并行，補足了激勵制度。

TUP計劃，其實就是將現(xiàn)金獎勵遞延、遞增。員工無需出資購買，就可獲取收益，只不過收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)。比如2014年給員工配5 000股，2015年可獲5 000×1/3分紅權(quán)；2016年可獲5 000×2/3分紅權(quán)，2017年可全額獲取分紅權(quán)。

在任正非看來，企業(yè)的核心競爭力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力不是人才的問題，而是利益分配的問題。

好的利益分配機制，才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。而這，也是一個狼性團隊能否為公司在雪地中搶到肉的關(guān)鍵。