趙越

摘要：目前，隨著我國(guó)制造業(yè)的迅猛發(fā)展，企業(yè)的數(shù)量規(guī)模不斷攀升，伴隨著企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)對(duì)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的要求也越來(lái)越高。如何原對(duì)企業(yè)成本費(fèi)用進(jìn)行控制，成為了企業(yè)發(fā)展的重中之重。

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)制造企業(yè);成本降低;原則

企業(yè)發(fā)展的要求是不斷提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，為社會(huì)提供更加質(zhì)優(yōu)價(jià)兼的產(chǎn)品和服務(wù)。這就需要企業(yè)通過(guò)PDCA不斷的循環(huán)創(chuàng)新和完善自身的成果，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而成本優(yōu)勢(shì)則是這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的具體體現(xiàn)，如何通過(guò)成本降低達(dá)到這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。實(shí)現(xiàn)成本降低的方案有很多種，如何選擇就成了現(xiàn)實(shí)課題。

一、企業(yè)成本降低原則的重要性分析

（一）有利于明確成本降低的方向

成本降低是生產(chǎn)制造企業(yè)健康基石，如果方向模糊或選擇有誤，不僅會(huì)讓成本降低效率低下，更會(huì)南轅北轍，導(dǎo)致企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。只有明確企業(yè)成本降低的原則，通過(guò)原則指明方向，才能更好的進(jìn)行分析，減少誤判，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

（二）有利于對(duì)成本降低工具的選擇

成本降低方案多種多樣，方式也層出不窮，如何選擇就成為了現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。為了解決這個(gè)問(wèn)題，就要求不僅要關(guān)注成本降低本身，還要依據(jù)一定原則，來(lái)篩選出適合企業(yè)的方式方法，以促進(jìn)企業(yè)資源的有效利用，從而推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。

二、企業(yè)成本降低存在的問(wèn)題

（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)混亂

企業(yè)內(nèi)部通常是以KPI作為考核的導(dǎo)向，但如果孤立談具體的KPI指標(biāo)，往往偏離企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終目標(biāo)：盈利。而在現(xiàn)實(shí)中，業(yè)務(wù)部門往往將業(yè)績(jī)指標(biāo)和成本降低相對(duì)立，忽視兩者是統(tǒng)一一致性，將業(yè)績(jī)指標(biāo)作為目標(biāo)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的混亂。

（二）企業(yè)成本降低碎片化

成本降低的項(xiàng)目眾多，別類繁雜，但往往不成體系。雖然也達(dá)成一定的成果，但往往成本高，效益低，越來(lái)越難于推進(jìn)。逐漸流于形式，停止于表面化，紙面化，在經(jīng)濟(jì)效益中難以體現(xiàn)。

三、成本降低內(nèi)部控制的原則

成本降低的本質(zhì)：是以盈利為目標(biāo)，開(kāi)拓性的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。既然是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，那么其開(kāi)展就是有成本的。既然是具有開(kāi)拓性，那么其開(kāi)展的動(dòng)力來(lái)源于主動(dòng)性和創(chuàng)新性。

（一） 綜合收益最大化原則

綜合收益最大化原則要求企業(yè)是以盈利為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)綜合收益的最大化。提升整體綜合收益，不能僅考慮單方面提升或降低。

其一，企業(yè)在做成本降低時(shí)不能只關(guān)注于具體項(xiàng)目的收益，卻不考慮開(kāi)展成本降低所支出的成本。

例如：企業(yè)為降低成本要求員工市內(nèi)必須優(yōu)先使用公共交通，嚴(yán)格管理出租車費(fèi)用報(bào)銷，假設(shè)從機(jī)場(chǎng)到企業(yè)出租車價(jià)格100元， 而從機(jī)場(chǎng)坐大巴再轉(zhuǎn)公共汽車等需要40元，按此方案差旅成本降低60元。但是如果考慮出租比公交耗時(shí)少2個(gè)小時(shí)，其單位人工成本34元/小時(shí)。那么此方案耗費(fèi)工資為68元，大于節(jié)約金額60元，其收益小于支出的人工成本，綜合收益為負(fù)。

其二，企業(yè)在做成本降低時(shí)不能只關(guān)注于具體項(xiàng)目的收益，更應(yīng)關(guān)注企業(yè)文化成本。

企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的，為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化首先是共贏發(fā)展，其次是共同認(rèn)知。單純強(qiáng)調(diào)企業(yè)或個(gè)人都會(huì)走向發(fā)展的歧路，例如社會(huì)上的“狼性文化”的基礎(chǔ)是企業(yè)面對(duì)呆板、僵化、活力不足經(jīng)營(yíng)局面的一個(gè)階段性操施，其過(guò)分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)而忽視了人的社會(huì)性。再如，以“樂(lè)視”為代表的企業(yè)強(qiáng)調(diào)了個(gè)人的能動(dòng)性，卻忽視了企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，持續(xù)的虧損使企業(yè)舉步維艱。無(wú)法實(shí)現(xiàn)共贏，企業(yè)最終將面臨難以為續(xù)的局面。

同樣，企業(yè)成本降低中過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值最大化，實(shí)施的方案簡(jiǎn)單粗暴。以強(qiáng)化勞動(dòng)，削減福利作為基礎(chǔ)，沒(méi)有有效的溝通互動(dòng)，都將會(huì)使企業(yè)誤入歧途。

例如：近期熱傳的996工作制（每個(gè)工作日9點(diǎn)上班，21點(diǎn)下班，每周工作6天），工作時(shí)間長(zhǎng)，沒(méi)有加班費(fèi)，且不說(shuō)此舉違反國(guó)家法律，單就實(shí)施可行性而言，最終很可能演變?yōu)楣ぷ鲿r(shí)長(zhǎng)變長(zhǎng)而勞動(dòng)效率下降，因?yàn)檫@是不可能對(duì)抗一個(gè)基本社會(huì)法則：付出和回報(bào)是等價(jià)的。即使短期內(nèi)效果顯著，但從長(zhǎng)期看，最終還是要回到法則本身。

（二） 實(shí)事求是原則

實(shí)事求是原則從實(shí)際對(duì)象出發(fā)，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，按照事物的內(nèi)部聯(lián)系及其發(fā)展規(guī)律，從事物本質(zhì)看待解決問(wèn)題。

其一，不能以長(zhǎng)期差距當(dāng)成短期目標(biāo)，力求在短期內(nèi)完成，卻不考慮自身的現(xiàn)實(shí)能力。

例如：某企業(yè)對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)，認(rèn)為其制造費(fèi)率偏高，為盡快趕超先進(jìn)企業(yè)，設(shè)定成本降低目標(biāo)設(shè)定為：制造費(fèi)用總體降20%，并層層下達(dá)，列入考核指標(biāo)。但實(shí)際情況是：由于此企業(yè)成立較新，人員工資相對(duì)較低，設(shè)備購(gòu)置較新，大部分設(shè)備仍在折舊中，其制造費(fèi)用構(gòu)成：40%為計(jì)件工資，40%為折舊，20%為經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目。新企業(yè)在短期內(nèi)難以大幅度提升生產(chǎn)效率的情況下，如果制造費(fèi)用整體降低20% ，在不降低一線員工收入情況下，意味著沒(méi)有車間消耗，因此實(shí)現(xiàn)的可能性很小。

企業(yè)在沒(méi)有充分了解自身實(shí)際情況下，將差距當(dāng)目標(biāo)，將得不償失。

其二，不能盲目偏信成本降低是萬(wàn)能的，認(rèn)為成本費(fèi)用可以無(wú)盡的下降。過(guò)度的成本降低，將使企業(yè)滑向產(chǎn)品低檔化，品牌形象下滑。例如，正常情況將60度的水燒開(kāi)到80度，加強(qiáng)火力即可。在不考慮外界條件下，依靠火力要將99度的水燒開(kāi)到119度則違反地球的物理定律，再大的火也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。同樣，成本降低不是萬(wàn)能的，超出物質(zhì)規(guī)律界限的降低，會(huì)走向其反面。

（三） 全面性原則

全面性原則要求企業(yè)不能以孤立、片面方式看待成本費(fèi)用的控制和實(shí)施，要以整體、全面的方案解決項(xiàng)目的開(kāi)展。

其一，成本降低是全面的而不是單獨(dú)一方面的降低。不能孤立的看待成本降低工作，甚至將企業(yè)收益同成本降低相對(duì)立。

例如：企業(yè)需要預(yù)算外支出一筆費(fèi)用，但為此能帶來(lái)更高收益，如果單純強(qiáng)調(diào)支出的嚴(yán)肅性，嚴(yán)格經(jīng)費(fèi)的削減，這項(xiàng)業(yè)務(wù)就無(wú)法開(kāi)展，同企業(yè)利益相沖突。而實(shí)際上，凡是收益大于支出的非可預(yù)見(jiàn)性項(xiàng)目都可以視為是廣義的成本降低，因此，不能片面的強(qiáng)調(diào)成本費(fèi)用的降低，而忽視整體收益的取得。單純強(qiáng)調(diào)成本降低不僅將成本降低困在有限的范圍內(nèi)，而且也傷害員工的主動(dòng)性和能動(dòng)性，使企業(yè)喪失活力及發(fā)展的機(jī)遇。

其二，成本降低要求全員參與，成本降低工作不能是某個(gè)部門或某個(gè)組織的事性，而是要全員，全方位的進(jìn)行，將公司的全體人員都參與進(jìn)來(lái)，共同對(duì)公司所有業(yè)務(wù)進(jìn)行研討、改善和增進(jìn)。

（四） 利益共享原則

利益分享原則要求企業(yè)和員工不站在相互的對(duì)立面，員工為企業(yè)提供創(chuàng)新增益的動(dòng)力，而企業(yè)則在提升綜合效益的情況下，共享利益，形成共贏的局面。

其一，成本降低是需要企業(yè)資源的流入作為動(dòng)力源泉。沒(méi)有企業(yè)資源的流入，成本降低只會(huì)停留在低水平、低質(zhì)量上開(kāi)展，將企業(yè)帶入停滯困局。

其二，利益共享形成了企業(yè)和員工間的共贏格局，發(fā)展才會(huì)可持續(xù)的進(jìn)行，單從一方來(lái)進(jìn)行，即使短期來(lái)看可能得到了收益，但從長(zhǎng)期來(lái)看，往往很難持續(xù)的開(kāi)展，正如：“你偷了員工的金錢，而員工偷了你的時(shí)間”。

（五） 系統(tǒng)性原則

系統(tǒng)性原則要求成本降低要循序、系統(tǒng)、連貫地進(jìn)行。

其一，要根據(jù)自己的實(shí)際情況循序漸進(jìn)，逐步提升。

其二，要形成一個(gè)企業(yè)的“生態(tài)系統(tǒng)”，通過(guò)各種互動(dòng)活動(dòng)，循環(huán)開(kāi)展，持續(xù)有效進(jìn)行。

成本降低是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，因此要根據(jù)企業(yè)自身的能力和水平選擇適合的方式，離開(kāi)自身來(lái)選擇成本降低方式很可能事倍而功半。比如當(dāng)企業(yè)初創(chuàng)期，如果從研發(fā)角度來(lái)進(jìn)成本創(chuàng)新固然最佳，但由于人員對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度不高，很難有所突破，往往投入多見(jiàn)效慢，這時(shí)適宜采取“跟隨策略”，利用現(xiàn)有手段和方式，緊跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手腳步，快速跟進(jìn)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展期，企業(yè)的技術(shù)實(shí)力明顯增強(qiáng)，創(chuàng)新可以有所突破，這時(shí)適宜采取“擴(kuò)張策略”，采取“全方位、全角度”的開(kāi)展成本降低，力圖在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的空白點(diǎn)上有所突破，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)成熟期，應(yīng)采用“差異化戰(zhàn)略”依據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，有選擇的強(qiáng)化成本優(yōu)勢(shì)，而形成自身特點(diǎn)，從而成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。

結(jié)束語(yǔ)：

總的來(lái)說(shuō)，原則之間是相互依存，逐步深入，不可分離的，綜合收益最大化原則，解決“要不要做”的問(wèn)題;實(shí)事求是原則， 解決“目標(biāo)是什么”的問(wèn)題;利益共享原則， 解決“和誰(shuí)一起做” 的問(wèn)題;全面性原則， 解決“應(yīng)該做什么”的問(wèn)題;系統(tǒng)性原則，解決“應(yīng)該怎么做”的問(wèn)題。只有將原則綜合加以運(yùn)用，才能進(jìn)一步提升成本降低工作，推進(jìn)企業(yè)的健康有序發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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