加里·皮薩諾

有利于創(chuàng)新的組織文化，不只對公司利潤有好處，還受到領(lǐng)導者和員工的重視。

筆者在全球各種公司的研討會上非正式地采訪過幾百名管理者，詢問他們是否希望在把創(chuàng)新行為視為常態(tài)的組織中工作。所有人都給出了肯定的答案。這不能怪他們。創(chuàng)新文化一般都被形容得很有趣。我繼續(xù)請這些管理者形容這種文化，他們立刻給出了一長串管理學書籍鼓吹的特征：包容失敗、樂于實驗、提供心理安全感、高度協(xié)作，以及不分上下等級。相關(guān)研究也提供了支持，這些行為能夠提升創(chuàng)新表現(xiàn)。

企業(yè)作為一種以人與人的組合為基礎(chǔ)的經(jīng)營活動主體，其經(jīng)營行為必然最終都要人格化，也就是說，企業(yè)是人格化的企業(yè)，企業(yè)的所有活動最終都要靠人來執(zhí)行。正是因為如此，企業(yè)的制度創(chuàng)新，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新，最終都必然會體現(xiàn)在人的價值理念中，也就是以企業(yè)文化的形式表現(xiàn)出來。這里所講的企業(yè)文化，就其形式來講，它是屬于人的思想范疇，是指人的價值理念；而就其內(nèi)容來講，則是企業(yè)制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等與企業(yè)相關(guān)的活動在人的理念上的反映。

創(chuàng)新文化誠然令人向往，許多領(lǐng)導者聲稱自己知道創(chuàng)新氛圍能帶來什么，但是，這種文化實際上很難建立和維持。這一點令人費解。大家都喜歡的、有趣的做法，為什么難以實行？

筆者認為，原因在于創(chuàng)新文化被誤解了。廣受大家喜愛的那些特征只是創(chuàng)新的一部分，另外還有一些更難、更無趣的東西會抵消他們。包容失敗就要不容忍無能。樂于實驗就要有嚴格的規(guī)范。要有心理安全感，就要適應近乎殘酷的直白。合作必須與個人責任相平衡。而不分層級的扁平結(jié)構(gòu)需要強大的領(lǐng)導力。創(chuàng)新文化具有兩面性。必須妥善管理這種兩面性造成的矛盾，否則無法成功建立創(chuàng)新文化。

1.包容失敗，不容忍無能

創(chuàng)新活動要探索未知領(lǐng)域，因此容忍失敗自然是創(chuàng)新文化的一大重要特征。一些最受人推崇的創(chuàng)新者都經(jīng)歷過失敗，比如蘋果的MobileMe、谷歌智能眼鏡和亞馬遜Fire Phone。

然而，創(chuàng)新組織高度包容失敗，卻不容忍無能。這些組織為員工設(shè)置了極高的業(yè)績標準，招募最優(yōu)秀的人才。探索有風險的創(chuàng)意，最終失敗不要緊，但技術(shù)平庸、敷衍了事、工作習慣差、管理能力低下就有問題了。無法達到要求的員工要么被解雇，要么換到更符合他們能力的崗位。喬布斯會隨便解雇他覺得無法完成任務的員工，這點是出了名的。亞馬遜的員工按照活力曲線排位，墊底的人被淘汰。谷歌善待員工的文化很出名，但要在谷歌獲得職位的難度也數(shù)一數(shù)二（每年有200萬名申請者競爭5000個職位），而且有一套嚴格的績效管理系統(tǒng)，讓不達標的人換崗。在皮克斯，無法順利推進項目的導演會被替換掉。

公司為員工設(shè)置高標準，這似乎是理所應當?shù)模上?，多?shù)公司在這方面欠考慮。前不久筆者與一家制藥公司合作，了解到其中一個研發(fā)團隊十幾年都沒有發(fā)現(xiàn)過新的候選藥物，而高層領(lǐng)導并未對該團隊的管理及人事做出調(diào)整。由于公司采取人人平等的薪酬制度，這個團隊的科研人員獲得的薪水與獎金幾乎與其他績效更好的研發(fā)團隊沒有差別。一位高管透露，只要沒有違反倫理，公司幾乎不會因為績效不達標而解雇研發(fā)人員。筆者問起原因，這位高管說：“我們的文化氛圍就像一家人。我們不習慣解雇員工。”

事實是，包容失敗需要員工有足夠的能力勝任。要開創(chuàng)新的技術(shù)模式或商業(yè)模式，過程中充滿了不確定因素。你經(jīng)常不知道自己究竟不知道什么，必須在過程中不斷學習。在這種情況下，“失敗”能提供有價值的經(jīng)驗教訓，幫助你繼續(xù)前進。然而，失敗也可能是由于設(shè)計考慮不周、分析不夠全面、缺乏透明性，以及管理欠佳。谷歌可以鼓勵員工承擔風險和失敗，因為谷歌對大部分員工的能力有信心。

建立一種既重視從失敗中學習，又重視卓越表現(xiàn)的文化，在兩者皆無的組織中是很困難的。要想開個好頭，高層領(lǐng)導者應當明確有意義的失敗與無意義的失敗之間的差異：有意義的失敗能帶來有價值的信息甚于其成本。只有能夠促進進步的失敗才值得喝彩（而“為失敗喝彩”的陳詞濫調(diào)沒能切中要點，我們應該為學習進步喝彩，不是為失敗喝彩）。一個簡單的模型由于之前不為人知的技術(shù)問題而未能達到預期的表現(xiàn)，但如果員工從中獲得的新知識可以運用到將來的設(shè)計中，那么這就是一個值得喝彩的失敗?；?億美元開發(fā)爛產(chǎn)品，只是花了很多錢又搞砸了而已。

建立一種強調(diào)勝任力的文化，需要明確制定員工須達到的績效標準。如果這個標準難于理解，人事任免方面的決策可能會顯得變化無常，更有甚者，可能被誤解為對失敗的懲罰。組織上下的高級領(lǐng)導者和管理者應當定期清晰地溝通對員工的期望。聘用標準可能需要提升，即使會讓公司增長暫緩也沒關(guān)系。

員工的“不稱職”并不是自己的錯，這種時候，管理者要做出解雇或調(diào)職的決定就格外困難。技術(shù)或商業(yè)模型轉(zhuǎn)變，可能會讓在一種情況下非常能干的人在另一種情況下變得不稱職。例如，數(shù)字化影響了許多行業(yè)中不同技能的價值。內(nèi)向的軟件工程師開發(fā)算法，用于預測哪些客戶最有可能購買本公司產(chǎn)品，于是銷售代表出眾的交際能力對于組織逐漸失去價值。

部分情況下，組織可以留下員工培養(yǎng)新的能力，但如果一個職位需要非常專業(yè)化的技能（如應用數(shù)學博士學位），就無法在短期內(nèi)培養(yǎng)。讓技能不匹配的員工留下，也許很有人情味，但會給組織帶來危險。

要在“包容有意義的失敗”和“根除無能”之間保持平衡絕非易事。2015年《紐約時報》刊登的一篇關(guān)于亞馬遜的文章，闡述了這種困境。文章基于對100多名亞馬遜員工及前員工的采訪，稱亞馬遜的文化“很討厭”，講述了許多員工由于巨大的績效壓力而坐在辦公桌邊哭。保持平衡之所以困難，一個原因在于造成失敗的原因有時并不確定。產(chǎn)品設(shè)計不完善，是因為工程師決策錯誤，還是因為遇到了無人能克服的問題？如果是由于技術(shù)或商業(yè)決策欠佳，那么后續(xù)會如何？每個人都會犯錯，對錯誤的包容會在何時變?yōu)榭v容？設(shè)置高績效標準又會在何時變?yōu)闊o論員工成績?nèi)绾味紱]有尊重的殘酷文化？

2.樂于實驗，但要有嚴格的規(guī)范