歐陽袖

近年來，部分國際知名企業(yè)紛紛拋棄年度績效考核，甚至有個(gè)別企業(yè)的高管聲稱“績效考核毀掉了企業(yè)”，這些做法和言論令國內(nèi)學(xué)界和企業(yè)界十分迷茫。

困境：績效管理怎么了？

天外伺郎：績效主義毀了索尼

2006年，在索尼公司成立60周年之際，常務(wù)董事天外伺郎撰文指出：“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工為拿到更多報(bào)酬而努力工作”的績效主義，導(dǎo)致索尼公司激情消失、挑戰(zhàn)精神消失、團(tuán)隊(duì)精神消失，由創(chuàng)新先鋒淪為落伍者，最終“巨星隕落”。

王石：績效主義是企業(yè)膿包

鑒于“毒地板”“質(zhì)量門”事件頻發(fā)、企業(yè)遭遇嚴(yán)重信任危機(jī)等情況，2012年5月，萬科董事會(huì)主席王石在股東會(huì)上明確表示：要把質(zhì)量看得比規(guī)模、速度更重要；如果質(zhì)量和規(guī)模、速度存在沖突，質(zhì)量要優(yōu)先于規(guī)模、速度，并要大家做好準(zhǔn)備，萬科可能會(huì)為了質(zhì)量淪為老二老三，即為了質(zhì)量，失去行業(yè)第一也“在所不惜”。隨后，王石通過個(gè)人微博指出：績效主義像企業(yè)膿包，它看似公平，但缺少內(nèi)涵，企業(yè)只靠利益刺激，沒有結(jié)成精神共同體，最終將走向平庸。

李彥宏：KPI考核扭曲了百度的價(jià)值觀

2016年“魏則西事件”后，百度深陷輿論漩渦，李彥宏認(rèn)真反思后認(rèn)為：因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對(duì)短期KPI的追逐，企業(yè)的價(jià)值觀被擠壓變形了，業(yè)績?cè)鲩L凌駕于用戶體驗(yàn)，企業(yè)與用戶漸行漸遠(yuǎn)，與創(chuàng)業(yè)初期堅(jiān)守的使命和價(jià)值觀漸行漸遠(yuǎn)……

不科學(xué)的績效考核導(dǎo)致企業(yè)決策不當(dāng)、協(xié)作不暢，創(chuàng)新遲緩、激情衰減，文化異化、價(jià)值觀扭曲，甚至遭受滅頂之災(zāi)。

到底還要不要搞績效管理？時(shí)至今日，目標(biāo)管理法（MBO）、平衡計(jì)分卡（BSC）、目標(biāo)關(guān)鍵成果法（O K R）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、關(guān)鍵成功領(lǐng)域（KSA）、關(guān)鍵成功要素（KSF）、魚骨圖、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等等，各種績效管理理念、績效考核方法“道”“術(shù)”并存、層出不窮、紛紜復(fù)雜，究竟孰優(yōu)孰劣？

解析：績效管理是什么？

1.績效管理是PDCA循環(huán)

出現(xiàn)“績效主義毀了企業(yè)”“績效主義是企業(yè)膿包”現(xiàn)象的原因之一，是錯(cuò)誤地把績效考核簡單等同于績效管理，同時(shí)，在開展績效考核時(shí)，脫離戰(zhàn)略，目光“短視”，重財(cái)務(wù)效益、市場(chǎng)拓展等經(jīng)營指標(biāo)，輕客戶服務(wù)、內(nèi)部改進(jìn)等發(fā)展指標(biāo)。事實(shí)上，績效管理是“績效計(jì)劃-績效實(shí)施-績效檢查-績效反饋-績效改進(jìn)”的閉環(huán)管理，績效考核僅是其中環(huán)節(jié)之一。

實(shí)踐中普遍存在的現(xiàn)象是：年初計(jì)劃轟轟烈烈；年中檢查流于形式；年底考核草草收?qǐng)觯唤K了反饋基本沒有，改進(jìn)無從談起?？冃Ч芾?，不僅要實(shí)現(xiàn)PDCA循環(huán)，更要追求螺旋上升。

2.績效管理的核心是實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)

績效改進(jìn)是績效管理PDCA的最后一環(huán)，也是最重要的一環(huán)。周輝在《華為：績效管理的顛覆性方法論》中指出，在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，華為公司能夠保持烏龜慢跑精神、持續(xù)增長并超越對(duì)手的秘訣，就是“在慢跑中推進(jìn)增量績效管理”。

增量績效管理的主要方法是“減人、增效”。蘊(yùn)藏其后的思想，有目標(biāo)管理、“二八原理”、參與管理、自我管理等等，最終依靠文化作支撐。

3.績效管理是戰(zhàn)略管理工具

績效管理之所以成為人力資源管理、企業(yè)管理的核心，源于其對(duì)戰(zhàn)略落地的重大貢獻(xiàn)這一作用在平衡計(jì)分卡演化到第二階段后更加彰顯。

Kaplan和Norton指出：（戰(zhàn)略）不能描繪，就無法評(píng)價(jià)；而無法評(píng)價(jià)，就無法進(jìn)行管理。由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間就無法輕松地溝通；對(duì)戰(zhàn)略無法達(dá)成共識(shí)，管理者也無法與戰(zhàn)略協(xié)同一致……

為解決上述難題，兩位教授提出了“戰(zhàn)略地圖”概念，對(duì)考核功能進(jìn)行擴(kuò)展，通過戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表（“圖、卡、表”即戰(zhàn)略地圖的三要件），對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行描述。從國內(nèi)外實(shí)踐看，戰(zhàn)略地圖已成為諸多組織進(jìn)行戰(zhàn)略管理的利器。

4.績效管理的精髓是促進(jìn)員工發(fā)展

績效管理的目的是實(shí)現(xiàn)組織績效改進(jìn)，而組織績效改進(jìn)需要員工能力和素質(zhì)的不斷提高，因此，幫助員工成長發(fā)展理應(yīng)成為績效管理的重要內(nèi)容。從實(shí)踐看，績效管理活動(dòng)中存在三方面影響員工成長發(fā)展的障礙：績效考核中的不公平因素，績效輔導(dǎo)缺失或時(shí)效性不強(qiáng)，績效反饋缺失或流于形式。

出路：績效管理怎么做？

1.正本清源，客觀看待績效管理的作用

首先，不要輕言放棄。天外伺郎、王石、李彥宏抨擊的是“績效主義”，而不是績效考核、績效管理。做任何工作，“度”最重要，過猶不及。德勤改變傳統(tǒng)的年度績效考核模式，是為了“讓管理者從回首過去變?yōu)榉叛畚磥?，把過去花在評(píng)分上的時(shí)間轉(zhuǎn)移到促進(jìn)員工業(yè)績提升和職業(yè)發(fā)展上來”。

其次，不要神化盲信。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理范式，適合就好。OKR的方法，理念新穎、邏輯簡潔，在英特爾、谷歌、德勤、GAP、西爾斯等企業(yè)能得到很好的應(yīng)用，但對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)則不大適用。

華為公司的高績效文化需要嚴(yán)格的末位淘汰機(jī)制的保障，這一做法在不少企業(yè)尚難真正實(shí)現(xiàn)。通過“魚骨圖”法開發(fā)KPI業(yè)績考核指標(biāo)體系，適用于不同性質(zhì)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的組織；但是，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的理念建立績效考核指標(biāo)庫，對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰、組織規(guī)模較小、管理能力較弱的組織而言，則難以推進(jìn)。

2.因地制宜，合理選擇績效管理的工具

選擇績效管理工具應(yīng)統(tǒng)籌考慮四方面的因素。

一是行業(yè)因素。行業(yè)不同，思維方式、管理模式不同。

傳統(tǒng)行業(yè)相對(duì)穩(wěn)定、計(jì)劃性較強(qiáng)，對(duì)于該行業(yè)中較大規(guī)模的組織而言，可以采用平衡計(jì)分卡作為主要方法構(gòu)建績效管理體系，綜合采用KSA（關(guān)鍵成功領(lǐng)域）、KSF（關(guān)鍵成功要素）、魚骨圖等，建立具體指標(biāo)庫。

對(duì)于規(guī)模較小的組織，可以采用MBO（目標(biāo)管理）作為主要方法，輔之以上述具體方法建立績效指標(biāo)庫。對(duì)于新興行業(yè)或服務(wù)行業(yè)等，可以采用OKR為主建立績效管理體系，以體現(xiàn)項(xiàng)目制運(yùn)作、快速反應(yīng)、計(jì)劃多變、知識(shí)型員工更加重視自我管理、自我實(shí)現(xiàn)等需求。

二是戰(zhàn)略因素。在建立績效管理體系之前，應(yīng)研究確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，以此為基礎(chǔ)，結(jié)合戰(zhàn)略地圖的理念，梳理出“組織戰(zhàn)略-部門規(guī)劃-基層重點(diǎn)-崗位任務(wù)”清單，由上而下、由下而上，廣泛參與、達(dá)成共識(shí)，形成績效考核指標(biāo)體系。

三是能力因素。無論選擇何種績效管理工具，其效用發(fā)揮程度與組織內(nèi)部的能力匹配度、資源保障度密切相關(guān)。能力方面既包括相關(guān)職能部門在績效管理體系設(shè)計(jì)、推進(jìn)方面的專業(yè)能力，也包括各級(jí)管理者在績效管理各環(huán)節(jié)中的實(shí)際執(zhí)行能力，還包括員工在績效管理全流程中的參與意愿和參與能力。

從實(shí)際情況看，各級(jí)管理者主動(dòng)擔(dān)負(fù)起績效管理責(zé)任的意愿和能力堪憂，尤其是公平公正開展績效考核、對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)有效地績效反饋與輔導(dǎo)等方面的能力和意愿都比較低。資源保障方面，一定要獲得領(lǐng)導(dǎo)層尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)的鼎力支持。

四是文化因素。企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高境界，績效文化是企業(yè)的核心文化。

就績效管理而言：一方面，績效管理的各項(xiàng)具體活動(dòng)尤其是績效考核，要適應(yīng)企業(yè)文化要求，比如，注重隊(duì)伍穩(wěn)定、重視和諧氛圍的組織，推行強(qiáng)制排序和末位淘汰時(shí)需十分謹(jǐn)慎；追求結(jié)果導(dǎo)向、以成敗論英雄的組織，則應(yīng)適當(dāng)拉長考核周期，設(shè)置彈性績效目標(biāo)，并配套具有較強(qiáng)吸引力的利益分享機(jī)制。

另一方面，績效管理要成為企業(yè)文化管理的有力武器，尤其是企業(yè)處于轉(zhuǎn)型變革時(shí)期，績效管理尤其是績效考核要發(fā)揮好“指揮棒”作用，擔(dān)負(fù)起正確牽引組織資源合理流動(dòng)、員工行為適當(dāng)改變的重任。

3.做實(shí)工作，充分發(fā)揮績效管理的效用

做好績效檢查，強(qiáng)化過程管控。在實(shí)踐中，規(guī)模較小的組織，績效檢查工作要么不經(jīng)常，要么不規(guī)范；規(guī)模較大的組織，雖然經(jīng)常性、規(guī)范性較好，但往往深度不夠。凡事都應(yīng)“認(rèn)真”，績效管理尤其需要“踏石留印，抓鐵有痕”的勁頭。

做實(shí)績效反饋，促進(jìn)績效改進(jìn)。從實(shí)際情況看，績效反饋較績效檢查更為薄弱。究其原因，主要有三個(gè)方面：

一是考評(píng)者對(duì)反饋的重要性認(rèn)識(shí)不足，視績效反饋為可有可無的事情。

二是績效考核工作不細(xì)不實(shí)，缺乏績效反饋的基礎(chǔ)。

三是考評(píng)者對(duì)績效反饋心存畏懼，缺乏績效反饋的技能。

考評(píng)者應(yīng)真正重視績效反饋，切實(shí)擔(dān)負(fù)起促進(jìn)組織績效提升、促進(jìn)員工發(fā)展的重任。組織要下大力氣，以崗位管理為基礎(chǔ)，構(gòu)建全員績效考核體系，形成個(gè)體績效考核檔案，為績效反饋奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，考評(píng)者要學(xué)習(xí)掌握必要的績效反饋技能。

深度融入業(yè)務(wù)，保障戰(zhàn)略落地。績效管理是企業(yè)管理的核心，客觀上，要求績效管理工作圍繞業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，要求從事績效管理的相關(guān)部門和工作人員熟悉業(yè)務(wù)、洞察業(yè)務(wù)。做好績效管理，在組織、人員安排上，要科學(xué)考量。

實(shí)踐中，通常由人力資源部、計(jì)劃經(jīng)營部或財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)績效管理工作，原則上，組織績效管理應(yīng)該由主管戰(zhàn)略與規(guī)劃的部門負(fù)責(zé)，個(gè)體績效管理通常由人力資源部負(fù)責(zé)。

無論由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)，務(wù)必?cái)P棄“牽頭部門的職責(zé)就是牽頭張羅，具體工作是其他部門的事情”的不當(dāng)認(rèn)識(shí)，要主動(dòng)擁抱業(yè)務(wù)，深入研究業(yè)務(wù)，熟悉管理流程，洞曉經(jīng)營要點(diǎn)，準(zhǔn)確把握行業(yè)態(tài)勢(shì)、戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營策略、生產(chǎn)狀況以及階段性重點(diǎn)工作等對(duì)績效管理的要求，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，科學(xué)設(shè)置指標(biāo)，狠抓過程管理，構(gòu)建管理閉環(huán)，切實(shí)發(fā)揮績效考核的牽引作用和績效管理的保障作用。