鐘遠(yuǎn)山

當(dāng)前，我國國企改革已進(jìn)入深水區(qū)，為確保國企改革的順利推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，增強(qiáng)國企競爭力，有必要對改革企業(yè)的員工關(guān)系進(jìn)行研究，構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系，減少改革阻力，確保改革的順利推進(jìn)。本文通過對現(xiàn)階段國企員工的個(gè)性特點(diǎn)，自我需求和非正式組織等因素進(jìn)行分析，提出要對不同代際員工區(qū)別管理，在了解需求后有針對性地制定對策，并對非正式組織進(jìn)行引導(dǎo)，鼓勵(lì)支持員工參與變革。

從1979年5月，國家率先在首都鋼鐵公司、上海柴油機(jī)廠等8家國有企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)管理實(shí)驗(yàn)，標(biāo)志著我國國企改革正式走向舞臺。新時(shí)期，習(xí)近平總書記多次強(qiáng)調(diào)要進(jìn)一步深化國企改革，釋放國企活力，提高國企競爭力，培養(yǎng)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，為新時(shí)期國企改革指明了方向。毋庸置疑，國企改革近40年來，在推進(jìn)國家現(xiàn)代化進(jìn)程，夯實(shí)國家執(zhí)政基礎(chǔ)，保障人民根本利益方面發(fā)揮了重要作用，取得了引人矚目的成就。

同時(shí)，在改革進(jìn)程中，伴隨國企兼并、重組等帶來的人員分流、崗位調(diào)整等員工關(guān)系管理問題也深刻的影響著國企改革的有效推進(jìn)。為此，為確保國企改革的有效推進(jìn)，有必要對新時(shí)代國企改革中的員工關(guān)系管理問題進(jìn)行研究，積極引導(dǎo)員工參與國企改革，減少變革的阻力，構(gòu)建和諧員工關(guān)系，實(shí)現(xiàn)國企改革和員工發(fā)展的有機(jī)融合。

一、當(dāng)前國企改革中員工關(guān)系管理存在的問題

1.員工管理沖突的問題。當(dāng)前，新生代員工逐漸成為企業(yè)發(fā)展的主力，在新時(shí)代國企改革中扮演著十分重要的角色。目前，國內(nèi)外關(guān)于新生代員工沒有明確的定義，主要是指出生于80年代以后的員工，這些員工大部分為獨(dú)生子女，接受過高等教育，具有獨(dú)立的思想和人格，善于接受新生事物，喜歡挑戰(zhàn)并得到認(rèn)可。與新生代員工相對應(yīng)的是80年代以前的員工，這部分員工傳統(tǒng)觀念較強(qiáng)，創(chuàng)新進(jìn)取的意識和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力和對改革的接受程度不及新生代員工。同時(shí)，改革必然帶來新的利益沖突，打破傳統(tǒng)的利益均衡，由于員工代際不同，價(jià)值觀和認(rèn)知等也存在較大差異，對國企改革的認(rèn)識和理解可能存在偏差，同樣影響著國企改革工作的有效推進(jìn)。

2.員工需求多樣化的問題。人力資源管理的對象是人，不同于其他管理對象，人力資源是生產(chǎn)力中最活躍的因素，人的需求也是多元化的，不同的需求帶來的激勵(lì)效果是不一樣的。在對需求的研究過程中，不少組織行為學(xué)家提出了人性的假設(shè)，概括起來有四種理論，分別是“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”、“社會人假設(shè)”、“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”和“復(fù)雜人假設(shè)”。在國企改革進(jìn)程中，由于管理對象需求存在較大差異，有些員工關(guān)注改革帶來的收入變化，有些關(guān)注改革中個(gè)人能力的提升，有些關(guān)注自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等，如果員工對改革預(yù)期認(rèn)知不一，改革中采取的方式又沒有考慮員工實(shí)際需求，勢必影響改革的順利推進(jìn)。

弗魯姆的激勵(lì)期望理論認(rèn)為，目標(biāo)效價(jià)（valence）和期望值（expectancy）最終影響目標(biāo)的激勵(lì)程度（motivation）。目標(biāo)效價(jià)指目標(biāo)達(dá)成后帶來的滿足程度，期望值指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能概率，即M=V*E，由于M的大小與V和X正相關(guān)，所以為了實(shí)現(xiàn)M最大化，需要V和E的價(jià)值正向變化，即在制定激勵(lì)政策與目標(biāo)中要把握適度原則，讓員工覺得改革能夠?qū)崿F(xiàn)且概率較大，而不是遙不可及的“空中樓閣”。如果員工任務(wù)改革能給自己帶來比現(xiàn)在更大的滿足且又容易實(shí)現(xiàn)，則對員工的激勵(lì)就越大，大家對改革的支持就更大。

3.非正式組織的問題。非正式組織與正式組織完全不同，它是指以情感、興趣和心理歸屬為紐帶，自發(fā)形成的開放性的社會組織。目前，非正式組織在企業(yè)內(nèi)部越來越多，影響也越來越大，如各種興趣小組，工作小組等。非正式組織內(nèi)員工的自我認(rèn)同和心理歸屬感更強(qiáng)，會自然形成一些不成文的準(zhǔn)則和規(guī)范。同時(shí)，非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威與正式組織領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威也有很大不同，正式組織的權(quán)威主要是行政權(quán)力，依靠行政命令來實(shí)現(xiàn)信息的交流傳遞，信息傳播的形式更為單一和規(guī)范;非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威是自然形成的，信息傳播更為迅速，以裂變的狀態(tài)進(jìn)行擴(kuò)散。在國企改革中，為確保改革的有效推進(jìn)，有必要發(fā)揮非正式組織的積極作用。

二、有效實(shí)施員工關(guān)系管理的路徑

1.加強(qiáng)組織溝通。國企改革是大勢所趨，改革推進(jìn)的深度和力度只會不斷加強(qiáng)而不會削弱，在這個(gè)過程中，如何有效傳遞改革的信息就尤為重要。通過對其他國企成功改革的案例進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，要及時(shí)將變革的愿景、目標(biāo)、過程、內(nèi)容及預(yù)期效果等進(jìn)行傳播，傳播過程中要避免溝通漏斗和信息失真。

同時(shí)，為確保企業(yè)改革的有效推進(jìn)，除了傳統(tǒng)的溝通方式——文件、會議等外，要注意采取新的溝通方式，讓不同類別員工都能理解變革，如利用拓展訓(xùn)練、情景模擬、考察學(xué)習(xí)、新媒體教學(xué)等方式，傳遞變革帶來的預(yù)期好處，降低新生代員工和其他員工的沖突，減少變革的阻力。此外，在信息溝通交流的過程中，要盡可能地避免單向交流，多進(jìn)行信息互動，通過專題會議，企業(yè)論壇，問題征集等形式了解問題，對問題進(jìn)行分類找出共性，有針對性地解決問題。

2.滿足更加多元的員工需求。改革過程中，員工需求是多元化的。改革前要做好預(yù)案，充分調(diào)研，對改革對象的基本情況進(jìn)行分析，從教育背景、工作經(jīng)歷、家庭情況、個(gè)人興趣愛好等方面進(jìn)行充分了解，并將這些信息和改革發(fā)展結(jié)合起來了解需求，有針對性地制定改革措施。

美國心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為，由于理性的個(gè)體具有趨利避害的反應(yīng)，當(dāng)他們認(rèn)為某個(gè)行為的出現(xiàn)會帶來有利于自己的變化時(shí)就會強(qiáng)化這方面的行為，反之則會采取逃避態(tài)度。為此，他提出了四種強(qiáng)化的模式：分別是正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和忽視。正強(qiáng)化就是對那些對組織發(fā)展有利的內(nèi)容進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，既包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、也包括精神獎(jiǎng)勵(lì);負(fù)強(qiáng)化是對影響組織發(fā)展的行為進(jìn)行約束和限制并避免該行為的發(fā)生，具有事前控制的作用;懲罰是對不符合組織目標(biāo)的行為進(jìn)行懲戒，具有事后控制的作用;忽視是指對出現(xiàn)的一些行為進(jìn)行“冷處理”，只要不影響最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以采取忽略的態(tài)度。

針對國有企業(yè)新生代員工的特點(diǎn)，應(yīng)重點(diǎn)在工作豐富化、激勵(lì)措施和提供更有挑戰(zhàn)的工作上進(jìn)行思考，多采取正強(qiáng)化，引導(dǎo)他們更加主動地參與變革、推動變革，在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，進(jìn)而推動改革的進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)變革從上而下與從下而上的融合。

3.重視非正式組織的作用。由于非正式組織的形成具有較強(qiáng)的心理歸屬，團(tuán)隊(duì)成員相互信任，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力是自發(fā)形成的，具有正式組織不可替代的作用。研究表明，非正式組織如果得到有效引導(dǎo)，能有效的推進(jìn)變革工作的開展，降低員工沖突，提高員工滿意度。為此，在改革進(jìn)程中，除了需要得到正式組織支持外，還要主動與非正式組織進(jìn)行溝通合作，尤其是要與非正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)人物（或關(guān)鍵人物）建立和諧友好的關(guān)系，向他們傳遞改革的利弊，得到他們的支持;利用非正式組織領(lǐng)導(dǎo)在成員中的影響力與號召力，引導(dǎo)非正式組織為企業(yè)改革服務(wù)。另外，在引導(dǎo)非正式組織參與改革的過程中，堵不如疏，要容忍組織中的一些其他聲音，一方面便于我們了解改革的真實(shí)情況;另一方面也為員工情緒的宣泄提供了載體，緩解變革帶來的壓力和情緒。

三、結(jié)語

現(xiàn)階段，國企改革進(jìn)入深水區(qū)，改革必然帶來利益的沖突，在這個(gè)過程中，構(gòu)建和諧的員工關(guān)系是國企改革順利推進(jìn)的保障。改革過程中，要加強(qiáng)溝通，充分了解員工需求，重視非正式組織的作用等，積極引導(dǎo)員工主動參與變革，變革取得一定成效后要對成就進(jìn)行固化，分階段穩(wěn)步推進(jìn)，確保改革目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

（作者單位：四川高速公路房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）