五糧液春秋

2019-09-27 17:53王宇航

商界評(píng)論 2019年6期

王宇航

3個(gè)月，100元，4 000億元。

2019年4月，五糧液成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第4只股價(jià)（茅臺(tái)、洋河、古井貢酒）破百的酒企。從1月4日起，五糧液3個(gè)多月時(shí)間里，總市值上浮2 000多億元站上4 000億元大關(guān)。市場(chǎng)還在為3月底，五糧液發(fā)布的2018年年報(bào)感到興奮。

五糧液2018年不管是營(yíng)收增幅還是凈利潤(rùn)增幅都超過(guò)行業(yè)平均水平。在報(bào)告期內(nèi)，五糧液營(yíng)收跨上400億元新臺(tái)階，營(yíng)收增幅創(chuàng)3年來(lái)新高。

五糧液是曾經(jīng)的“酒王”，企業(yè)重新回歸快發(fā)展通道，是不斷試錯(cuò)調(diào)整，與經(jīng)銷商博弈，與市場(chǎng)共振的結(jié)果。

會(huì)當(dāng)凌絕頂

如今的白酒市場(chǎng)，茅臺(tái)是眾所周知的“老大”。但如果把時(shí)間的卷尺拉長(zhǎng)一點(diǎn)，在1994-2013年的19年時(shí)間內(nèi)，五糧液才是市場(chǎng)霸主。

長(zhǎng)達(dá)近20年的前任龍頭如何滑落王座，我們需要簡(jiǎn)單概述一下這個(gè)行業(yè)的發(fā)展史。

中國(guó)白酒市場(chǎng)的真正開端是在1988年，有兩個(gè)標(biāo)志：

這一年7月，國(guó)家直接放開了名酒價(jià)格，以前憑票購(gòu)買產(chǎn)品的時(shí)代結(jié)束。各類名酒身價(jià)開始暴漲。茅臺(tái)直接從35元/瓶漲到140元/瓶。

同年9月，輕工部組織商業(yè)部、國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局、中國(guó)食協(xié)等單位，在遼寧省朝陽(yáng)市召開了“酒類國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)審定會(huì)”，這才通過(guò)了我們?nèi)缃袷煜さ摹皾庀阈桶拙啤钡?個(gè)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。

時(shí)代的機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人。

此時(shí)在五糧液當(dāng)了4年廠長(zhǎng)的王國(guó)春，已經(jīng)基本完成了企業(yè)內(nèi)部的管理與生產(chǎn)重塑。1989年五糧液在白酒業(yè)率先掀起提價(jià)潮，使自身價(jià)格超越第一代白酒霸主瀘州老窖；1994年五糧液再提價(jià)，超越第二代“大哥”汾酒，至此五糧液作為第三任市場(chǎng)頭名，持續(xù)領(lǐng)先。

漲價(jià)也成為五糧液的常態(tài)。1998年，五糧液在深交所上市，而老對(duì)手的茅臺(tái)單價(jià)200元左右，比五糧液要低幾十元。五糧液成為整個(gè)市場(chǎng)當(dāng)之無(wú)愧的價(jià)格最貴、最具知名度的白酒業(yè)風(fēng)向標(biāo)。

方向選擇

一覽眾山小后，五糧液如何繼續(xù)攀登高峰，考驗(yàn)著王國(guó)春領(lǐng)導(dǎo)的管理層。

白酒畢竟是產(chǎn)品，圍繞它無(wú)非兩個(gè)思路：做品牌還是做規(guī)模。

王國(guó)春選擇了做大五糧液規(guī)模，創(chuàng)立買斷經(jīng)營(yíng)模式，推出大批OEM代工產(chǎn)品。王國(guó)春當(dāng)時(shí)認(rèn)為，五糧液高檔酒優(yōu)勢(shì)已明顯，借助五糧液的品牌力量趁熱打鐵，布局廣大的中低端市場(chǎng)，形成品牌矩陣，讓五糧液有更多支撐點(diǎn)。

這兩年，市場(chǎng)對(duì)這個(gè)決策已有定論，OEM對(duì)于高端白酒品牌來(lái)說(shuō)，是弊大于利。但如果以這種事后諸葛亮的標(biāo)準(zhǔn)，忽略當(dāng)時(shí)的客觀市場(chǎng)條件，就去批判前人的決策，是不公平的。

五糧液選擇做規(guī)模，主要有兩個(gè)背景。

一是價(jià)格。1989-1998年，五糧液幾乎年年漲價(jià)，從30元漲價(jià)到250元左右，已經(jīng)是市場(chǎng)之最。但價(jià)格能一直漲下去嗎？

二是產(chǎn)能。與動(dòng)輒從生產(chǎn)到出廠，至少要經(jīng)過(guò)3～5年時(shí)間的醬香型白酒（比如茅臺(tái)）不同，濃香型白酒（比如五糧液）生產(chǎn)周期大概在45天～120天區(qū)間。做個(gè)簡(jiǎn)單的生產(chǎn)關(guān)系換算，五糧液的產(chǎn)能大約是茅臺(tái)的4～5倍。1990-2002年，五糧液第三次完成擴(kuò)產(chǎn)，產(chǎn)能達(dá)到20萬(wàn)噸，茅臺(tái)同時(shí)期的產(chǎn)能不到萬(wàn)噸。

一個(gè)更具體的現(xiàn)實(shí)是，五糧液這20萬(wàn)噸的產(chǎn)能里，只有不到10%的酒能做高端產(chǎn)品，剩下的90%怎么辦？

一句話總結(jié)，五糧液價(jià)格已到頂點(diǎn)，而巨大的產(chǎn)能需要消化。

OEM適逢其時(shí)。

買斷經(jīng)營(yíng)的得失

OEM在我國(guó)制造業(yè)很常見，無(wú)非是找人代工，輸出品牌，是一種門檻較低的合作模式。OEM的難度在于，品牌方怎么去把控代工方的產(chǎn)品質(zhì)量，并且能讓消費(fèi)者相信OEM產(chǎn)品和廠家的原產(chǎn)品在質(zhì)量上真的沒有區(qū)別。

富士康代工的蘋果，時(shí)代皮具代工的普拉達(dá)，消費(fèi)者都買得很放心、很開心。巔峰時(shí)期廣州承接代工了60%的國(guó)際奢侈品品牌。所以O(shè)EM模式并沒有問題，只要品控做得好，只會(huì)讓品牌商變得更強(qiáng)。

王國(guó)春推行的買斷經(jīng)營(yíng)模式，簡(jiǎn)單來(lái)講就是，合作方準(zhǔn)備好錢和方案，五糧液派人負(fù)責(zé)生產(chǎn)，合作方負(fù)責(zé)包裝與推廣。翻譯一下就是，五糧液負(fù)責(zé)搞產(chǎn)品，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)做營(yíng)銷。

中國(guó)能生產(chǎn)五糧液的只此一家，但有錢做推廣的經(jīng)銷商就太多了。王國(guó)春的這個(gè)模式，相當(dāng)于用五糧液的品牌為這些小品牌背書。

也就是說(shuō)，誰(shuí)能將五糧液的背景影響放得更大，誰(shuí)就能獲得更多的市場(chǎng)。在那個(gè)電視廣告效果強(qiáng)大的時(shí)期，特別是央視，一時(shí)間被五糧液的“徒子徒孫”們“刷了屏”。

五糧春、五糧醇、金六福、瀏陽(yáng)河等子品牌快速成為名牌，但五糧液巔峰時(shí)期有近千個(gè)子品牌，更多的打著五糧液旗號(hào)的不知名品牌，在默默地被市場(chǎng)消化，無(wú)論消費(fèi)者體驗(yàn)好壞。

王國(guó)春這個(gè)模式獲得了巨大的成功。不僅讓五糧液通過(guò)OEM實(shí)現(xiàn)了規(guī)模利潤(rùn)迅速增加，也在整個(gè)行業(yè)掀起模仿潮。汾酒、瀘州老窖等濃香型品牌自不必說(shuō)，就連做醬香的茅臺(tái)都在這時(shí)期快速擴(kuò)張，其品牌頂峰時(shí)期也達(dá)到了200多個(gè)。

王國(guó)春的策略成功做大了五糧液的規(guī)模，但核心的蛋糕卻變小了。由于近千家品牌的市場(chǎng)擠占，再加上管理混亂，讓五糧液的主品牌價(jià)值不斷被稀釋，大經(jīng)銷商制度導(dǎo)致五糧液對(duì)終端掌控力下降，為后來(lái)的發(fā)展埋下了隱患。

倒經(jīng)銷商失敗

2005年，茅臺(tái)凈利潤(rùn)反超五糧液，這時(shí)五糧液的營(yíng)收仍然是茅臺(tái)的2倍有余。要知道1998年五糧液上市時(shí)，營(yíng)收和凈利潤(rùn)都是茅臺(tái)的4倍以上。

推行買斷經(jīng)營(yíng)模式7年，貫穿白酒黃金十年，從最終結(jié)果來(lái)看，五糧液無(wú)疑是得不償失。

2008年，唐橋接替王國(guó)春成為五糧液新一任掌門人，上任第一件事就是推行“1+9+8”品牌戰(zhàn)略，意圖聚焦主品牌，降低眾多子品牌的沖擊。

但請(qǐng)神容易送神難。

所有持有五糧液子品牌的經(jīng)銷商，特別是大經(jīng)銷商，都是掏了真金白銀做了市場(chǎng)的，五糧液以自身利益出發(fā)的戰(zhàn)略對(duì)子品牌并沒有約束力。更難的是，由于主品牌的影響力下滑，五糧液的核心產(chǎn)品在市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)價(jià)格倒掛等惡劣情況，渠道危機(jī)隨時(shí)有可能爆發(fā)。

在各種客觀、主觀的因素下，五糧液只梳理、清退了44家經(jīng)銷商。2016年春季糖酒會(huì)上，媒體報(bào)道幾乎每?jī)扇齻€(gè)展位就有一個(gè)五糧液的子品牌在招商，引發(fā)業(yè)界熱議。

相對(duì)之下，同時(shí)期的茅臺(tái)更堅(jiān)決。一年之內(nèi)，茅臺(tái)集團(tuán)由原來(lái)的214個(gè)品牌、2 389款產(chǎn)品縮減至59個(gè)品牌、406款產(chǎn)品，砍掉了7成以上的品牌。2012年12月，茅臺(tái)在全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)警告旗下經(jīng)銷商，必須守住價(jià)格底線，誰(shuí)做不到就不要做了。

物以稀為貴，茅臺(tái)收縮戰(zhàn)線，突顯單品，使其品牌價(jià)值一直保持強(qiáng)勢(shì)。

2013年，茅臺(tái)營(yíng)收超越五糧液，后者徹底失去“酒王”的位置。

新時(shí)期關(guān)系

2013年后，茅臺(tái)作為白酒業(yè)的標(biāo)桿，其精細(xì)操作渠道和單品品牌宣傳的思路，對(duì)于行業(yè)來(lái)說(shuō)是真正的珠玉在前。

五糧液清理子品牌勢(shì)在必行，但過(guò)去多年推行的大經(jīng)銷商制，讓雙方依賴與掣肘同時(shí)存在。2013-2015年，白酒行業(yè)進(jìn)入新一輪調(diào)整期。以往五糧液與經(jīng)銷商積攢的問題集中爆發(fā)出來(lái)，大經(jīng)銷商與五糧液甚至打起了官司。

五糧液要聚焦主品牌，改變與大經(jīng)銷商的關(guān)系是前提條件。過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)讓五糧液明白，像主人一樣命令經(jīng)銷商放手是行不通的，要與經(jīng)銷商成為真正的朋友。

國(guó)企混改為五糧液提供了解決問題的思路，可以通過(guò)股份將經(jīng)銷商變成股東，達(dá)成利益一致。

2015年10月，五糧液通過(guò)非公開發(fā)行有關(guān)的議案。中間經(jīng)歷一系列的審核通過(guò)，到2017年才有了結(jié)果，這是后話。

2017年3月，李曙光空降五糧液成為新一任掌門人。

與唐橋類似的是，李曙光也推行了“1+3”高端品牌戰(zhàn)略，以及 “4+4” 系列酒品牌策略。高端品牌數(shù)量從“1+9”變成“1+3”，可以清晰地感覺到，李曙光想進(jìn)一步讓五糧液聚焦高端的意圖。

五糧液清理子品牌已經(jīng)是共識(shí)，怎么做能讓各方基本滿意才是關(guān)鍵。

同年6月，五糧液運(yùn)營(yíng)商代表工作會(huì)在宜賓召開。李曙光上任以來(lái)首次公開面向五糧液核心運(yùn)營(yíng)商。會(huì)前，李曙光率領(lǐng)公司高管分列兩行，在紅毯兩邊歡迎運(yùn)營(yíng)商代表。

會(huì)上，李曙光向經(jīng)銷商們釋放了更多的善意?！白尳?jīng)銷商賺錢”“下半年還會(huì)漲價(jià)”“擴(kuò)產(chǎn)10萬(wàn)噸”“力爭(zhēng)重新回歸品牌、市場(chǎng)和市值的龍頭地位”……經(jīng)銷商們聽得滿意的同時(shí)，李曙光也提出要以“百城千縣萬(wàn)店”工程，為五糧液營(yíng)銷體系做轉(zhuǎn)型升級(jí)和創(chuàng)新。

李曙光希望廠商與經(jīng)銷商協(xié)作發(fā)展，一體轉(zhuǎn)型，一起向“市場(chǎng)”而非“批價(jià)”要效益。類似這樣的話，經(jīng)銷商們過(guò)往聽得太多了。臺(tái)上的李曙光說(shuō)得再情真意切，臺(tái)下的經(jīng)銷商們也許在會(huì)上有所感動(dòng)，但并不會(huì)付諸行動(dòng)。

這一年11月，五糧液歷時(shí)兩年多的混改工作終于塵埃落定。

五糧液以非公開發(fā)行方式發(fā)行約8 564萬(wàn)股人民幣普通股，除了引入企業(yè)員工以及戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)成為股東，五糧液的重要經(jīng)銷商也被納入到五糧液的股權(quán)結(jié)構(gòu)中來(lái)。

23名通過(guò)君享五糧液1號(hào)參與到認(rèn)購(gòu)中的經(jīng)銷商，從具體名單上看，其中包含了銀基貿(mào)易發(fā)展（深圳）有限公司、宜賓市智溢酒業(yè)有限公司、湖南省糖酒副食品總公司以及北京朝批商貿(mào)股份有限公司等知名大經(jīng)銷商。

這意味著，核心經(jīng)銷商與五糧液真正成為利益共同體。這也為五糧液將經(jīng)銷模式從“貿(mào)易型”向“營(yíng)銷型”轉(zhuǎn)變奠定了經(jīng)銷商基礎(chǔ)。

可以說(shuō)2017年，李曙光主導(dǎo)的五糧液為經(jīng)銷商改革做好了鋪墊，埋好了伏筆。

那么2018年就是決定五糧液營(yíng)銷改革的關(guān)鍵一年。這一年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，一切好說(shuō)；反之，五糧液對(duì)經(jīng)銷商的管理將更加艱難。

慶幸的是，五糧液在2018年交出了公司營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)均創(chuàng) “歷史最佳”的成績(jī)。上任24個(gè)月的李曙光，擁有了對(duì)經(jīng)銷商改革的天時(shí)（行業(yè)上升周期）、地利（行業(yè)第二沖第一的愿景）、人和（混改落地與2018年業(yè)績(jī)）。