孟兆榮 魯曉兵 郭紅鋒 周正文

[摘? ? 要] 流程設(shè)計(jì)是流程再造過程中的重要環(huán)節(jié)。現(xiàn)階段在流程設(shè)計(jì)過程中，中外企業(yè)存在較大差異。本文就對中外企業(yè)某些流程進(jìn)行分析，總結(jié)出中外企業(yè)流程設(shè)計(jì)的四大典型思路，并總結(jié)出國內(nèi)企業(yè)在流程設(shè)計(jì)過程中可借鑒的方面。

[關(guān)鍵詞] 流程設(shè)計(jì);角色;授權(quán);不增值活動;IT固化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 17. 031

[中圖分類號] F270.7? ? [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2019）17- 0077- 04

1? ? ? 前? ? 言

20世紀(jì)90年代，知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)一體化浪潮席卷全球，在這種背景下，1993年，美國學(xué)者邁克爾·海默和詹姆斯·錢皮第一次在書中全面闡述了業(yè)務(wù)流程再造思想（Business Process Re-engineering， BPR）[1]。

長期以來，由于傳統(tǒng)企業(yè)體制、機(jī)制、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)等方面的原因，業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作效果難盡人意，甚至不增值。因此，必須對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革，使之適應(yīng)市場需求的新變化，實(shí)現(xiàn)從以職能為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變，并快速響應(yīng)客戶的多樣化需求。

流程設(shè)計(jì)是流程再造過程中的重要環(huán)節(jié)，是針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展[2]。

2? ? ? 某國內(nèi)外著名企業(yè)在流程設(shè)計(jì)方面的對比與分析

國外企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了數(shù)十年流程變革與設(shè)計(jì)工作，基本已經(jīng)進(jìn)入到流程度量級別，可以通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行度量，并且已經(jīng)對相關(guān)角色進(jìn)行了績效管理，員工工作目標(biāo)明確，并基本指向公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

相比國外企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)還處于職能級別：部門中的流程已經(jīng)優(yōu)化，某些數(shù)據(jù)進(jìn)行了管理，但跨部門的流程基本處于灰色地帶或經(jīng)驗(yàn)地帶，管理仍然需要人為干預(yù)，領(lǐng)導(dǎo)推動。

以下對國內(nèi)外著名企業(yè)的某些典型流程進(jìn)行對比分析，總結(jié)出國內(nèi)外企業(yè)在流程設(shè)計(jì)方面的根本差別，并借鑒國外流程設(shè)計(jì)特點(diǎn)，重新對國內(nèi)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，以符合流程的方便、快速、增值的要求。

2.1? ?簡化角色設(shè)置

2.1.1? ?國內(nèi)企業(yè)流程設(shè)計(jì)特點(diǎn)

圖1展示了某國內(nèi)著名企業(yè)發(fā)貨流程的一部分，具體步驟如下：（1）商務(wù)人員使用Excel表格登記發(fā)貨信息后，打印發(fā)貨單;（2）所屬部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn);（3）銷售內(nèi)勤接收確認(rèn)表，根據(jù)此表在SAP中創(chuàng)建發(fā)貨通知單，如Excel表中信息不完整，銷售內(nèi)勤會與其他人員進(jìn)行溝通后，在SAP系統(tǒng)中創(chuàng)建發(fā)貨通知單。

2.1.2? ?國外企業(yè)流程設(shè)計(jì)特點(diǎn)

圖2展示了某國外著名汽車企業(yè)發(fā)貨流程。從圖中可看出，此流程涉及的角色唯一，由單一角色進(jìn)行發(fā)運(yùn)工作，包括了所有發(fā)運(yùn)過程的信息傳遞，角色崗位職責(zé)清晰，減少因多次信息傳遞導(dǎo)致的信息失真。

2.1.3? ?小結(jié)

國內(nèi)企業(yè)將整套工作進(jìn)行切分，由多人完成同一工作。而國外企業(yè)在崗位設(shè)置時，由單一角色進(jìn)行整套工作的開展，崗位職責(zé)進(jìn)行統(tǒng)一和整合，增加工作的完整性，減少角色與角色之間的接觸界面，提高信息傳遞效率與效果。

2.2? ?充分授權(quán)原則

2.2.1? ?國內(nèi)企業(yè)流程設(shè)計(jì)特點(diǎn)

圖3展示了某國內(nèi)著名企業(yè)不合格評審流程，具體步驟如下：

（1）不合格發(fā)生時，由質(zhì)量人員組織工藝人員、設(shè)計(jì)人員評審;（2）評審之后再將紙質(zhì)版評審報(bào)告?zhèn)鬟f至質(zhì)量部部長和總工程師處進(jìn)行最后的決策。專業(yè)的人員無權(quán)做出專業(yè)的判斷，需要經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后才能生效。

2.2.2? ?國外企業(yè)流程設(shè)計(jì)特點(diǎn)

圖4展示了某國外著名企業(yè)不合格評審流程。圖中顯示，此流程涉及兩個角色，質(zhì)量工程師可對8D報(bào)告是否合格進(jìn)行決策，也可直接將此不合格數(shù)據(jù)納入PPM考核績效中，無須升級至高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，大大提升了決策效果和效率，體現(xiàn)專業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)決策。

2.2.3? ?小? ?結(jié)

國外企業(yè)在流程設(shè)計(jì)中，將權(quán)責(zé)下放，風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行分解，使接近現(xiàn)場人員進(jìn)行決策，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，充分體現(xiàn)決策的專業(yè)性。

2.3? ?減少不增值活動

2.3.1? ?國內(nèi)企業(yè)流程設(shè)計(jì)特點(diǎn)

圖5展示了某國內(nèi)著名企業(yè)物料主數(shù)據(jù)新增流程，具體步驟如下：

（1）設(shè)計(jì)人員發(fā)郵件至項(xiàng)目管理員1，申請編碼;（2）項(xiàng)目管理員1登記Excel臺賬之后，通過以前登記的編碼進(jìn)行排序，并郵件通知設(shè)計(jì)人員物料編碼;（3）設(shè)計(jì)人員再把相關(guān)信息維護(hù)到物料主數(shù)據(jù)的Excel表中，發(fā)送Excel表至項(xiàng)目管理員2;（4）項(xiàng)目管理員2根據(jù)Excel表中的信息，在BPS系統(tǒng)中完善相關(guān)數(shù)據(jù)后發(fā)送至信息管理員處;（5）信息管理員在BPS系統(tǒng)中檢查填寫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性后，傳遞至信息維護(hù)主管和成本核算專員進(jìn)行數(shù)據(jù)檢查和補(bǔ)充相關(guān)數(shù)據(jù)后流程結(jié)束。

此流程數(shù)據(jù)傳遞經(jīng)過六個角色，并且為相同數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，數(shù)據(jù)多次重復(fù)傳遞，經(jīng)過多人進(jìn)行數(shù)據(jù)復(fù)查，導(dǎo)致流程時間較長，效率較低，人員工作價值未體現(xiàn)。

2.3.2? ?國外企業(yè)流程設(shè)計(jì)特點(diǎn)

圖6展示了某國外著名汽車企業(yè)物流主數(shù)據(jù)新增流程。圖中顯示，此流程涉及四個角色，而審批點(diǎn)只有一個，只需一人進(jìn)行審批，在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，簡化審批流程，減少不增值的審批環(huán)節(jié)。

2.3.3? ?小結(jié)

在流程設(shè)計(jì)中，最大限度地減少非增值的檢查和審批工作。將檢查工作作為集中檢查或者抽查工作進(jìn)行開展。國外的管理模式不僅降低了管理費(fèi)用和流程成本，而且極大地提升了員工的能動性。

3? ? ? 總? ? 結(jié)

流程設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)在風(fēng)險(xiǎn)防控基礎(chǔ)上達(dá)到流程的最簡化。從以上內(nèi)容可以看出，國內(nèi)在流程設(shè)計(jì)方面與發(fā)達(dá)國家存在一定差距，導(dǎo)致流程之間存在明顯的差異。根據(jù)以上流程之間的對比，總結(jié)出國內(nèi)企業(yè)在流程設(shè)計(jì)時借鑒的方法。

3.1? ?合并角色

將分散的工作進(jìn)行整合，通過流程角色整合，減少溝通環(huán)節(jié)，確保流程角色“獨(dú)一無二”的價值。

3.2? ?有規(guī)則的授權(quán)

根據(jù)流程成熟度進(jìn)行授權(quán)，事前做好規(guī)則制定，責(zé)任下移或者前移，簡化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化相匹配的管控流程。

3.3? ?減少不增值活動

壓縮或刪除流程的等待、傳遞、重復(fù)檢查活動，通過優(yōu)化不增值活動，縮短流程周期，降低流程成本。

主要參考文獻(xiàn)

[1]孟兆榮，魯曉兵，郭紅鋒，等.流程再造對某鐵路企業(yè)組織架構(gòu)的影響[J].中國管理信息化，2017（3）：75-76.

[2]Michael Hammer， James Champy. Reengineering the Corporation a Manifesto for Business Revolution [M]. New York： Harper Business， 1993.

[3]陳立云，金國華.跟我們做流程管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2015.