潘文富

傳統(tǒng)意義上的終端，是指各類零售終端，大KA店、連鎖超市、小BC店、煙雜店等等，廠家找經銷商，也就是通過經銷商對這些零售終端進行覆蓋和銷售維護。

其實，當前經銷商對這些零售終端所進行的銷售工作都很粗糙，無論是經銷商公司的管理體系還是經銷商業(yè)務人員的個人能力及意愿，都無法支撐真正意義上的完整銷售工作。更多只是機械的抄單送貨，賣不掉的再退回來，他們普遍存在的問題有：

1.零售終端的開發(fā)效率低，大量的空白點存在。

2.對零售終端沒有進行分類分級，產品導入、鋪市時基本上是一刀切，完全不管每個終端的實際銷售特性。先鋪下去再說，反正賣不掉再退回來就是了。

3.對銷售進度也很少跟進，甚至產品進店之后是否及時上架，是否有基本陳列都不跟進。

4.大量退換貨的情況存在。只要退換率達到一個點，這利潤就會出現(xiàn)問題，雖然廠家也會給一些退貨比例包干，但這遠遠不夠。

5.終端費用高，且不說大店的進場費用和高賬期，小店的欠款也能搞死人。

6.至于投給終端的促銷資源，大多被業(yè)務員或是店老板乃至店員吃掉，真正到消費者手上，能發(fā)揮促銷作用的寥寥無幾。

7.作為經銷商，對零售終端的價值更多是產品供應；但這個很脆弱，現(xiàn)在終端店的信息渠道豐富，拿貨選擇面很大。

8.各類電商B2B的蜂擁而入，擺明了以后要干掉經銷商，雖然現(xiàn)在他們都以雷鋒的面貌出現(xiàn)。別說經銷商了，沒準連零售終端都要干掉—直接抓住消費者。

所以，單純守著老一套零售終端模式，前面的路會越走越窄，被取代的可能性太大了。向下轉型，就是經營重心下沉，也可以說是對零售終端的精細化管理，乃至管控。

終端下沉五步走

目前也有經銷商已經邁步進入，直接收購或是入股當前的零售終端，還有些有錢任性的經銷商，直接砸錢新開超市，并試圖走向連鎖化。不過，客觀來說，經銷商直接進入零售業(yè)，在技術經驗、內部管理體系、市場運營、人才儲備、配套資源等方面，存在較多的不足，風險因素較大。從安全角度出發(fā)，建議可分為五步來推進：

理清當地零售市場的格局

也就是對本地零售行業(yè)的全面了解，包括：零售終端的類型（百貨公司、大賣場、中型連鎖店、社區(qū)店、便利店、專賣店、煙雜店、流動攤販等等）；各類零售終端的總數量（無論當前自己的產品是否有鋪進去）；各類零售終端的分布位置（通過大地圖標注來體現(xiàn)）；當前公司已經覆蓋到的各類零售終端情況；各類型零售終端年度生意總量的評估。

了解各類零售終端

對當前有業(yè)務往來的各類零售終端進行深入了解，以客戶檔案的形式具體來呈現(xiàn)，主要包括如下信息：客戶名稱；零售終端的類型；開業(yè)時間；營業(yè)場所的面積；主要客流來源；銷售額和流水情況；產品銷售特點（品類與檔次）；對接人姓名和身份，及聯(lián)系電話、生日等信息；終端店門頭及對接人面部照片。

技術介入

從風險的角度來說，要進入零售行業(yè)，直接入股或是收購的風險很大，因為了解不夠，真實的營業(yè)能力和生意情況乃至存在的實際問題所知甚少。入股或是收購之后的磨合情況也無法確定，雙方的發(fā)展導向是否一致都沒譜。

所以，即便看好一些零售終端，在前期也不能直接表明要入股或是收購，而是以技術類增值服務的形式進行深入了解，并進一步探測其發(fā)展方向和整合意愿。

所謂技術增值服務，即是為零售終端提供技術層面的支持服務，諸如組織技術培訓，專家上門輔導，參觀考察，主題座談會等，基本操作流程如下：

1.確定具備技術供應和輔導能力的合作方。

2.零售終端的運營現(xiàn)狀調研問卷，初步收集意向零售終端當前存在的內外部問題。

3.舉辦座談會，邀約部分有代表性的零售終端業(yè)主，進一步明確問題。

4.在所收集來的問題中，提煉出共性問題。

5.通過技術輔導機構，設計技術方案的導入次序。

6.跟進相關技術方案在零售終端的落地情況。

分散入股

所謂分散入股，即在當前有業(yè)務往來的各類零售終端中，通過前期的技術導入情況，有選擇性地進行股份進入，要點如下：終端店老板有進取心，愿意改變和創(chuàng)新，對外部技術導入能接受并落地執(zhí)行；小額入股，不控股；可以將所供應的商品作為入股金（應收賬款的轉換）；入股類型多樣化，大型店、連鎖店、便利店、社區(qū)店、專賣店等，都嘗試著進入一些；通過分散入股，進一步明確什么樣類型的零售終端更適合自己。

生意模式沒有先進落后的區(qū)別，關鍵是匹配，經銷商公司的當前現(xiàn)狀與什么樣的零售終端是最匹配的。今后不可能什么樣的零售業(yè)態(tài)都進入，必定是要聚焦的。

股份追加與品牌化

在明確最適合自己的終端類型后，對于入股及合作狀態(tài)較好的零售終端進行股份追加；是否控股這得要看資金實力、管理系統(tǒng)的打造，以及管理團隊的培養(yǎng)狀況。同時，經銷商得要進行零售終端的品牌化建設，包括商標注冊和店面整體形象設計等工作，開始將一個個入股或是收購的零售終端進行整體改造，逐步形成本地的連鎖零售機構。

是時候把終端下沉到消費者家庭了

下沉的極致，就是沉到以消費者家庭為單位，直接與消費者做生意。以下是基于部分經銷商的落地經歷，將其成功經驗簡要整理概要如下，供參考：

1.盤子別搞大，只做本地市場。

2.目標是消費者的家庭采購。

3.糧油調味品品類和家庭日化品類最合適。

4.錢多的就做APP訂貨平臺，想省錢的就做微信公眾號的微店，作為端口平臺。

5.以社區(qū)推廣作為主要宣傳措施。

6.設定單次送貨金額，采購金額達到200—300元后，即可免費送貨上門。

7.用基于本地的同城快遞服務商（收費低廉，每單在5—10元左右，當日或次日即達）。

8.顧客在端口平臺上選購，下單，填寫送貨地址，并完成支付，不存在應收賬款。

9.促銷贈品可直接到位，直接給消費者，不存在中途截留浪費。

10.后臺端口對接簡單，常規(guī)電話客服即可，對銷售及溝通能力沒有過高要求。

11.退換貨率要比傳統(tǒng)零售終端低很多。

12.可作為臨期品的特價銷售渠道。

13.除了端口設計和社區(qū)推廣外，其他方面涉及的費用投入很少，固定資產的投入也不多。

14.對當前的主體經銷生意并沒有直接影響，常規(guī)零售終端和消費者家庭用戶可以保持雙線運營。

15.這也是一個持續(xù)積累的過程，一般來說，在當地發(fā)展上萬戶的家庭用戶，一定比幾百個零售終端靠譜多了。

16.廠家的通路扁平化，電商的B2B大舉進入，先是收拾經銷商，再整合零售終端，作為經銷商，應發(fā)揮本土化優(yōu)勢，直接抄后路，一步到位，直接開發(fā)消費者家庭用戶。