黃蕾

摘 ?要 全球經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展促使企業(yè)集團(tuán)不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍、建立分支機(jī)構(gòu)以提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。然而，企業(yè)規(guī)模及下屬機(jī)構(gòu)的肆意擴(kuò)張會(huì)適得其反，給企業(yè)帶來很多難題。譬如，成本大幅度上升、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)冗余、信息不準(zhǔn)確、工作效率低下等等。為了解決這些問題，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運(yùn)而生。但作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式，在實(shí)施過程中又遇到了很多困難。本文通過分析財(cái)務(wù)共享中心在運(yùn)作中出現(xiàn)的問題及原因，為它的進(jìn)一步完善提出建議。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)共享;制度建設(shè);組織框架

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)張，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正在許多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。其主要職能是為企業(yè)集團(tuán)子公司或業(yè)務(wù)部門提供基于流程和數(shù)據(jù)的財(cái)務(wù)服務(wù)，將集團(tuán)內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能（如會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)作成本，從而解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。但作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)共享中心在實(shí)施上還存在一些問題。

一、財(cái)務(wù)共享中心存在的問題及原因分析

（一）戰(zhàn)略職能定位不明確

財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略職能定位會(huì)隨著工作性質(zhì)的變化而不斷變化，大概經(jīng)歷了三個(gè)主要階段：作為公司內(nèi)部的職能部門，作為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)責(zé)任主體以及成為盈利組織。其戰(zhàn)略職能的選擇主要源于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的定位，而定位不清則成為了其后期建設(shè)出現(xiàn)問題的根本原因。

財(cái)務(wù)共享中心在企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略職能定位沒有清晰的認(rèn)識(shí)主要來自于三方面。一是企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施本身的定位不清楚，二是企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的出發(fā)點(diǎn)不明確，三是企業(yè)高層對(duì)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠深刻。

（二）人員管理制度缺乏有效激勵(lì)機(jī)制

由于激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行主體不明確、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不健全，導(dǎo)致人員管理制度的有效激勵(lì)不足，共享中心的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)行跳槽現(xiàn)象屢屢發(fā)生。財(cái)務(wù)共享中心的工作大數(shù)是單一、重復(fù)性的工作，很多共享中心工作人員對(duì)企業(yè)集團(tuán)或分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)提出的意見但被漠視，以至于其他人員不再提出意見。

（三）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)有缺陷

一些企業(yè)把財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位于一個(gè)專業(yè)的提供服務(wù)部門，與財(cái)務(wù)部門平級(jí)，又有一些企業(yè)定位于財(cái)務(wù)部的一個(gè)部門。無論是與財(cái)務(wù)部門平級(jí)還是隸屬于財(cái)務(wù)部門，他的組織架構(gòu)是由獨(dú)立、分散、分級(jí)的財(cái)務(wù)管理體系轉(zhuǎn)向基于扁平化的管理理論——集戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)于一體的管理制度體系，因此如何通過制度明確各機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)就顯得格外重要。

（四）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)流程制度缺乏統(tǒng)籌融合

企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享中心制度建設(shè)中，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程整合不規(guī)范，各分支機(jī)構(gòu)各自為政，無法統(tǒng)一管理，因此導(dǎo)致辦事效率低下。在新、舊流程交接制度中管理不明確，問責(zé)不清晰，導(dǎo)致在日后出現(xiàn)問題時(shí)，相關(guān)人員互相推諉、扯皮。

二、完善財(cái)務(wù)共享中心的幾點(diǎn)建議

（一）合理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)

首先，應(yīng)該合理劃分機(jī)構(gòu)職能，明確崗位職責(zé)。企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心需將基礎(chǔ)核算職能與管理職能分離，機(jī)構(gòu)職能有別于傳統(tǒng)的部門。財(cái)務(wù)工作中會(huì)計(jì)記錄、確認(rèn)、計(jì)量的功能及業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程幾乎全部集中到集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)上，集團(tuán)的各分支機(jī)構(gòu)不再設(shè)立相同的職位。采取問責(zé)機(jī)制，責(zé)任到部門、到個(gè)人，做到職責(zé)明確。

其次，權(quán)衡各方利益，合理制定上下級(jí)的權(quán)限范圍。首先通過財(cái)務(wù)工作的客觀公正性得到人員的一致認(rèn)知，可以一定程度上緩解沖突和矛盾;其次，從財(cái)務(wù)共享中心制度的原則出發(fā)，全面考慮問題。

（二）有效融合財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)流程制度

設(shè)計(jì)流程制度時(shí)，要遵循由簡(jiǎn)單到復(fù)雜、由易到難的原則進(jìn)行設(shè)計(jì)，這一原則的基礎(chǔ)便是標(biāo)準(zhǔn)同一、基礎(chǔ)統(tǒng)一。標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)業(yè)務(wù)審批標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)等的同一;統(tǒng)一是對(duì)會(huì)計(jì)相關(guān)的政策制度、會(huì)計(jì)科目設(shè)定、核算明細(xì)等進(jìn)行統(tǒng)一。此外，企業(yè)還要不斷解決流程制度的執(zhí)行問題，及時(shí)更新制度建設(shè)。加強(qiáng)對(duì)制度執(zhí)行情況的跟蹤，企業(yè)集團(tuán)可設(shè)置專門的流程制度檢查小組，及時(shí)有效地解決制度不符合實(shí)際情況的問題。

（三）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)管理制度

企業(yè)集團(tuán)為強(qiáng)化財(cái)務(wù)共享中心有關(guān)財(cái)務(wù)管理制度的威信力，使財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)員工有效地執(zhí)行本職工作，建議企業(yè)根據(jù)自身情況發(fā)布《財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)工作規(guī)范指南》，并明確細(xì)化財(cái)務(wù)共享模式下財(cái)務(wù)工作的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)分工。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心以后，將以前相對(duì)獨(dú)立、分散的項(xiàng)目通過整理統(tǒng)一到共享平臺(tái)上，財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度涉及范圍需要包括：資金管理制度以防止資本外流、通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的平臺(tái)固定資產(chǎn)/無形資產(chǎn)的登記、錄入、折舊政策以保證資產(chǎn)數(shù)據(jù)的真實(shí)有效、應(yīng)收應(yīng)付賬款制度確保企業(yè)在中心系統(tǒng)和銀行的往來之間的應(yīng)收應(yīng)付賬款的及時(shí)收回確認(rèn)、成本的預(yù)算及核算原則來發(fā)揮成本控制的功能、全面預(yù)算制度來保證企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用支出按照之前設(shè)計(jì)的預(yù)算方案執(zhí)行等。

（四）建立科學(xué)的人員管理制度

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心后對(duì)財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員做出新的定位，財(cái)務(wù)人員所具備的不僅僅是財(cái)務(wù)知識(shí)技能的熟練，還包括對(duì)業(yè)務(wù)前端的學(xué)習(xí)、了解，因此，企業(yè)要重視對(duì)人員的培養(yǎng)，在財(cái)務(wù)共享中心不同的發(fā)展階段，進(jìn)行不同的培訓(xùn)管理。

同時(shí)，企業(yè)應(yīng)完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的輪崗管理辦法。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的日常工作類型分別為流程交易類、財(cái)務(wù)專業(yè)類、決策支持類。首先，對(duì)于基礎(chǔ)交易類的人員，工作特點(diǎn)是技術(shù)含量不高、專業(yè)性低、發(fā)展空間窄，對(duì)于這類人員可進(jìn)行定期輪崗管理，避免重復(fù)枯燥的工作使員工產(chǎn)生懈怠不積極的工作狀態(tài)，減少流失性。其次，對(duì)于財(cái)務(wù)專業(yè)類及決策支持類人員，他們作為中心的主干力量，通常為管理者，相應(yīng)的素質(zhì)能力要求高、技術(shù)含量高、專業(yè)性強(qiáng)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)知識(shí)貯備強(qiáng)，企業(yè)可建立儲(chǔ)備人才庫(kù)，培養(yǎng)中高層管理者。儲(chǔ)備人才可以進(jìn)行輪崗，從基層逐漸向中高層跨進(jìn)。

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