戎文華

在今年全國“兩會”上，全國政協(xié)常委、全國工商聯(lián)副主席、正泰集團董事長南存輝表示，“民營企業(yè)從無到有、從小到大，現(xiàn)在已經(jīng)進入高質(zhì)量發(fā)展的新時代，民營企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展一定會有非常好的預(yù)期?！?/p>

南存輝所說的，其實也正是正泰集團從家族企業(yè)到企業(yè)家族的真實寫照。

在溫州，大部分民營企業(yè)都是從家庭作坊發(fā)展起來的，老板往往就是唯一的股東，幾乎沒有人愿意“稀釋”股權(quán)。但是，正泰集團靠5萬元起家，一步步發(fā)展成具有600億規(guī)模的國際化大型企業(yè)集團，成為全國低壓電器開關(guān)行業(yè)龍頭老大，其“秘訣”卻正是通過“稀釋”股權(quán)。

1984年，對南存輝來說是極具歷史性意義的一年。這一年，南存輝給家里人特別是父親做了大量的思想工作，最終靠著父親把家里的幾間老屋抵押貸款的5萬元錢，和同學(xué)合作辦起了一家小工廠，也就是正泰的前身——樂清縣求精開關(guān)廠。

1991年，就在求精開關(guān)廠發(fā)展態(tài)勢比較好的時候，南存輝與同學(xué)因經(jīng)營思路和價值觀不同，產(chǎn)生意見分歧?；谇缶_關(guān)廠當(dāng)時1比1的股權(quán)比例，將精益開關(guān)廠一分為二，南存輝拿到屬于自己的100萬元資產(chǎn)，掙到了他人生的第一桶金，同時也積累了創(chuàng)業(yè)和管理經(jīng)驗。

那個時候，溫州柳市鎮(zhèn)聚集了1000多家低壓電器廠家，被譽為“中國電器之都”。在南氏家族中，有不少人都在柳市鎮(zhèn)開辦“前店后坊”式的低壓電器廠，或是專門做電器銷售的，有一定的生產(chǎn)、管理和銷售能力與經(jīng)驗，并且積累了一些資本，但是單打獨斗力量畢竟有限。而且最為重要的是，南存輝看中了家族成員團結(jié)一致——“人和”。

因此南存輝做了一次重要的決定，將家族的力量整合起來形成合力。他從妻兄黃李益融資15萬美元成立了中美合資溫州正泰電器有限公司，黃李益的融資名為投資，實為借款。接著弟弟南存飛、外甥朱信敏、妹夫吳炳池和林黎明等紛紛加入，南存輝完成了家族增資擴股，組建了典型的家族企業(yè)，南存輝100%的股權(quán)被稀釋為60%，其余家族成員占剩余的40%。

家族的股份結(jié)構(gòu)對于正泰的起步到了至關(guān)重要的作用，企業(yè)的決策層和管理層都是家族成員。家族成員是企業(yè)的中堅力量，而且不用付工資，在年后根據(jù)股份分紅，這對于正泰的現(xiàn)金流是很重要的。

憑著家族式的股權(quán)結(jié)構(gòu)和優(yōu)勢，正泰的發(fā)展躍上了一個新臺階。到1993年，正泰的年銷售收入達(dá)到5000多萬元，成為了當(dāng)時溫州市低壓電器開關(guān)行業(yè)中的佼佼者。

溫州柳市鎮(zhèn)是中國低壓電器開關(guān)之鄉(xiāng)，在當(dāng)年的溫州，像正泰這樣的企業(yè)有幾十家，大家都沒有什么技術(shù)含量，主要就是做OEM和產(chǎn)品的模仿。做OEM和產(chǎn)品模仿，能否拿到訂單比的不是誰的技術(shù)好、產(chǎn)品好，比的是誰的價格低。因此，市場競爭非常無序。如果不整合的話，大家死路一條。

在這種背景下，南存輝走出了一條整合并購之路。

當(dāng)正泰品牌效應(yīng)出來了，許多當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)都想要貼牌。1994年初，38家柳市鎮(zhèn)的企業(yè)給正泰貼牌生產(chǎn)，正泰收取1%的品牌非和少許的管理費，這對于處于惡劣競爭中的柳市鎮(zhèn)企業(yè)來說無疑是一個福音。但是，很快貼牌生產(chǎn)的弊端就顯現(xiàn)出來，由于大家只是貼牌生產(chǎn)，都有獨立的法人資格，很難管理，質(zhì)量也無法得到保證。

南存輝根據(jù)這種情況，直接對加盟的48家企業(yè)進行股權(quán)激勵改造。通過出讓正泰的股份，控股、參股或者投資其他企業(yè)，正泰以品牌為紐帶，以股權(quán)為手段，完成了對48家企業(yè)的兼并聯(lián)合。

1994年2月，正泰集團成立，成為低壓電器開關(guān)行業(yè)的第一家企業(yè)集團，正泰的股東一下子增加40多個，而南存輝個人的股份也下降到40%左右。南存輝的這種頗為不為人理解的做法帶來的結(jié)果是：正泰公司整合了大量的社會資本，凈資產(chǎn)從大約40萬元飆升至5000萬元，南存輝個人財富也在3年間增加了近20倍。

南存輝的第二次股權(quán)稀釋整合了社會資源和社會資本，提高了正泰的市場議價能力，正泰得到很大發(fā)展。到1998年，正泰集團已經(jīng)初步形成了低壓電器、輸配電設(shè)備、儀器儀表等支柱產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)也達(dá)到了8億元的規(guī)模。此時的南存輝才放話來，宣稱正泰完成了由家族企業(yè)向企業(yè)集團的轉(zhuǎn)變。

然而此時，正泰集團從本質(zhì)意義上講，還是一個家族性企業(yè)：整個企業(yè)核心權(quán)力依然集中在南氏家族手中。

在正泰完成整合并購之外，一個新的矛盾出現(xiàn)了。在并購重組過程中，并購很簡單，但是重組卻很難。南存輝的整合并購促進了正泰的快速發(fā)展，但是在1996年的時候，正泰面臨著重組后遺癥的問題，就是創(chuàng)業(yè)元老和新進股東之間的矛盾。

追隨南存輝創(chuàng)業(yè)的兄弟們最開始可能沒有奢望能從南氏家族獲得股份，但是在1994年中，一些自己看不起的競爭對手都被南存輝吸收進正泰成為自己的老板，這些創(chuàng)業(yè)元老的心理落差很大。

這對于南存輝又是一個新的考驗：如何將這些創(chuàng)業(yè)元老留住，并且更多、更好地吸引和利用外來優(yōu)秀人才。

以南存輝為首的南氏家族在考慮多方利益主體的情況下，毅然決定弱化南氏家族的股權(quán)絕對數(shù)，吸收新的非家族股東。1996年，南存輝提出了“股權(quán)配送，要素入股”的股權(quán)激勵方案。南存輝對家族控制的集團公司核心層（即低壓電器業(yè)主）進行股份制改造，把家族核心利益讓出來，并在集團內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才。

所謂“要素入股”，就是指“管理入股、技術(shù)入股和經(jīng)營入股”，也就是主要針對管理崗位、技術(shù)研發(fā)崗位和銷售崗位的管理人員和核心骨干實施股權(quán)激勵。只要滿足一定的業(yè)績考核就能得到股權(quán)激勵。一方面是為了弱化家族持股的絕對數(shù)量，以便使新股東進入；另一方面是為了保證恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)級差，變家族企業(yè)的相對控股為創(chuàng)業(yè)者的相對控股。

此次股權(quán)激勵到1998年做完，南存輝的股份比例降至28%，南存輝、朱信敏、吳炳池和林黎明分別持有6%-10%的股份份額。伴隨著南氏家族成員股份的稀釋，一大批管理和技術(shù)人員開始成為股東。

在集團120個股東中，家族之外的股東占了將近80%。在這些非家族成員的股東中，80%是在集團發(fā)展過程中，帶著有形資產(chǎn)于1994年加入正泰而成為股東的；另外20%則是因為是骨干，或者對公司做出了巨大貢獻(xiàn)，在1996-1998年獲得股權(quán)激勵成為股東的。

這次股權(quán)激勵稀釋，南存輝所看重的不再是資金，而是另一種企業(yè)發(fā)展更為重要的資本——“人力資本”。一大批技術(shù)專家、管理、經(jīng)營精英人員所起的作用越來越大，家族于核心的作用被逐漸淡化。

應(yīng)該說，南存輝通過股權(quán)激勵將正泰從一個家族企業(yè)變成了一個由創(chuàng)業(yè)者相對控股的公司，解決了公司的重組問題，正泰的生產(chǎn)力得到了巨大的釋放。2001年，正泰的工業(yè)總產(chǎn)值實現(xiàn)61.77億元，銷售收入為60.55億元。這樣的企業(yè)對于股東的投資回報無疑是比較客觀和豐厚的。

正泰的股東都是具有雙重身份，既是所有者，又是經(jīng)營者。收入也是來源兩個方面，既打工掙錢，又在年底獲得利潤分紅。由于企業(yè)做得比較好，利潤比較豐厚，利潤分紅成為他們主要的收入來源，這就容易出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)疲勞的問題。

由于股東有100多個，自己少干點，無非是工資獎金收入少一些，但是不影響最后的總收入，因為大部分收入來源于利潤分紅，多干和少干的都差不多，積極性反而維持不了多長時間。如果只有一個股東這么想，沒什么問題，但是在股權(quán)比例比較分散的公司這種想法就會像傳染病那樣蔓延開來，新的大鍋飯思想就會形成。

這時候，南存輝做了正泰發(fā)展史上最難的一步，即推出嚴(yán)格的績效考核和崗位聘任制度，不管是大股東，還是小股東，不管是家族成員，還是創(chuàng)業(yè)元老，如果考核不合格都要從現(xiàn)有崗位退下來，退下來的只是管理者身份，而所有者身份是保留的。

這次調(diào)整實際上是利益分配的一次合理調(diào)整，不再適合擔(dān)任管理崗位的股東不能參與管理，但是他們對正泰的歷史貢獻(xiàn)通過股東的所有權(quán)和控制權(quán)體現(xiàn)，新引進的管理層和核心骨干員工按照職業(yè)經(jīng)理人的待遇給予激勵。

通過這次組織變革，正泰實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。在正泰高層領(lǐng)導(dǎo)層中，多數(shù)已不再是家族成員，集團下屬各子公司的老總，也幾乎是族外人員。這是正泰發(fā)展歷程中最深刻的一場戰(zhàn)略變革，體現(xiàn)了南存輝等人的胸襟和膽量，也體現(xiàn)了南存輝對族外人員的充分信任。

如今正泰由傳統(tǒng)制造業(yè)向新能源與智能制造領(lǐng)域轉(zhuǎn)型升級，布局新能源產(chǎn)業(yè)的全球版圖，搶抓能源互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展先機，勇當(dāng)新時代中國特色社會主義市場經(jīng)濟的弄潮兒。南存輝認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展到一定時候，上市是永續(xù)經(jīng)營的必經(jīng)之路。

所以從1996年開始，正泰就按照規(guī)范的股份公司制進行改造。1997年7月，正泰集團第一家股份制企業(yè)——浙江正泰電器股份有限公司成立，2000年進入上市輔導(dǎo)期，2010年1月21日，浙江正泰電器股份有限公司在上海證券交易所掛牌上市。

南存輝表示，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，光是靠家族，靠自己熟悉的人搞股份合作，發(fā)展一定會受到限制。企業(yè)要進行戰(zhàn)略擴張，要上更高臺階，需要更多資金流動的時候，上市是必須的。但正泰上市不是完全為了融資，關(guān)鍵是以上市的要求，來規(guī)范自己經(jīng)營行為，提升企業(yè)的核心競爭力。并提出南氏家族未來在企業(yè)的股份，只要有5%就可以了。

為什么這么堅定5%？南存輝的答案是，因為我從聯(lián)合中受益。南氏家族的股份在一次次股權(quán)稀釋降下來的同時，企業(yè)也在一次次的發(fā)展壯大。正如南存輝所說的財聚人散，財散人聚。南氏家族所占股份的比例是下降了，但股本在擴大，得到的利益就會更多。5%的股權(quán)稀釋，是為了家族企業(yè)的代際傳承問題，是為了讓南氏家族在未來的發(fā)展中走得更久、更遠(yuǎn)。