佟禹霖 陳妍

摘要：隨著國家和社會經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，建筑企業(yè)也發(fā)生了比較明顯的變化，主要表現(xiàn)為整個行業(yè)的素質(zhì)提升、技術(shù)水平、經(jīng)營理念和管理模式等都發(fā)生了明顯的變化。隨著建筑行業(yè)的變化與發(fā)展，我國的建筑行業(yè)已進(jìn)入了健康快速的發(fā)展階段。怎樣完善和健全建筑經(jīng)濟(jì)成本管理以及最大程度的降低企業(yè)建筑投入，成為促進(jìn)建筑企業(yè)不斷發(fā)展自身力量的主要影響元素。本文主要從以下四個階段談?wù)劷ㄔO(shè)工程項目的成本管理。

關(guān)鍵詞：建筑經(jīng)濟(jì);成本管理;管理措施

一、投標(biāo)階段的成本預(yù)控

投標(biāo)階段是進(jìn)行成本預(yù)控的開始，也就是我們常說的抓住兩頭的第一個“頭”，在拓寬經(jīng)營渠道的同時，要把好承攬源頭，確保標(biāo)前創(chuàng)效，要堅持“理性經(jīng)營、穩(wěn)健經(jīng)營”的原則，要以“項目是否賺錢、風(fēng)險是否可控”為底線，優(yōu)中選優(yōu)，確保中標(biāo)項目的含金量，要想做好投標(biāo)階段的成本預(yù)控，必須做到以下三點：

（一）慎重選擇市場區(qū)域

選擇市場區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)是：市場體制是否成熟，市場規(guī)劃是否適合企業(yè)發(fā)展，環(huán)境是否相對成熟，是否有利于企業(yè)擴(kuò)大根據(jù)地，占領(lǐng)制高點，這些都需要經(jīng)過論證后再實施。否則，一旦中標(biāo)，一個項目可能造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至把企業(yè)拖垮。

（二）準(zhǔn)確的市場調(diào)查

我們現(xiàn)在大多數(shù)在手的項目，往往都是在市場調(diào)查的環(huán)節(jié)上出現(xiàn)在偏差，直接導(dǎo)至投標(biāo)決策的失敗，為此，企業(yè)應(yīng)設(shè)立專家組，對項目所在的地區(qū)進(jìn)行全面細(xì)致的市場調(diào)查，包括人材機(jī)市場價格、現(xiàn)場水文地質(zhì)條件、當(dāng)?shù)貧夂蛱卣鞯鹊纫磺袥Q定成本的因素都要考慮其中，為標(biāo)前測算做好基礎(chǔ)工作，為項目決策提供科學(xué)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

（三）嚴(yán)格進(jìn)行標(biāo)前測算

在投標(biāo)過程中，要充分運(yùn)用內(nèi)部的《企業(yè)定額》和《勞務(wù)指導(dǎo)單價》，結(jié)合市場實際，嚴(yán)格測算出工程最低報價，要堅決不投或不中標(biāo)虧損項目，從源頭上遏制項目虧損。

二、項目實施前的成本預(yù)控

做好項目實施前的成本預(yù)控，也是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。

一是項目中標(biāo)后，企業(yè)公司級有關(guān)部門應(yīng)同項目人員共同建立以成本管理為核心的成本管理制度及辦法，明確分工，劃分職責(zé)。

二是公司成本管理人員和施工生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)必須帶領(lǐng)成本管理和工程技術(shù)人員到現(xiàn)場進(jìn)行實地考察，確立正確的項目經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和方向;進(jìn)行現(xiàn)場布局和生產(chǎn)要素資源配置，主要是確定勞務(wù)隊伍數(shù)量、勞務(wù)隊伍的招標(biāo)選擇錄用、材料料源和價格的調(diào)查、主要周轉(zhuǎn)材料和機(jī)械設(shè)備的配置;制定出重難點工程的技術(shù)方案和整個項目的施工方案;根據(jù)項目特點及投標(biāo)報價分析，確定變更方向。

三是清查和審核工程數(shù)量，對施工圖數(shù)量認(rèn)真核對，建立對上對下工程數(shù)量臺賬。

四是編制審批施工組織方案。建筑施工過程是技術(shù)活動與經(jīng)濟(jì)活動相互作用的過程，而技術(shù)活動在整個項目的生產(chǎn)管理過程中起著先導(dǎo)作用，其具體表現(xiàn)形式就是施工組織設(shè)計，因此確定一個科學(xué)合理的施工組織方案，是實施技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控的關(guān)鍵，也是項目成本管理成敗的關(guān)鍵。

五是調(diào)查確定內(nèi)部價格，編制責(zé)任成本預(yù)算，測算經(jīng)營利潤，公司為項目部制定經(jīng)營目標(biāo)。

三、項目實施階段的成本控制

從成本控制的幾個環(huán)節(jié)來說，實際階段無疑成為成本控制的中間環(huán)節(jié)，在成本控制的四個階段占主導(dǎo)地位。

（一）施工方案及施工組織設(shè)計的編制與優(yōu)化

由于實施性施工組織設(shè)計是規(guī)劃和指導(dǎo)具體工程實施的綜合性技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，是溝通工程設(shè)計和施工的橋梁，也是編制項目責(zé)任預(yù)算的基本依據(jù)。項目實施性施工組織設(shè)計的編制、執(zhí)行和督查應(yīng)由項目部和公司各級總工程師負(fù)責(zé);各級工程管理部門為責(zé)任單位。過程中應(yīng)嚴(yán)格落實施工方案的審核審批制度，發(fā)揮方案預(yù)控在責(zé)任成本管理中的主導(dǎo)作用。

（二）材料管理與控制

工程材料是工程成本的主要組織部門，搞好項目材料物資管理控制既是進(jìn)行正常施工生產(chǎn)的前提，又是節(jié)約成本，加速資金周轉(zhuǎn)的有效途徑。對大宗材料，應(yīng)由公司統(tǒng)一進(jìn)行招標(biāo)，一方面由于集中采購數(shù)量大，可降低成本，另一方面由于長期合作，材料供應(yīng)商對付款等條件給予優(yōu)惠，加大項目資金周轉(zhuǎn)使用率。

在發(fā)料過程中，對勞務(wù)隊堅持“限額領(lǐng)料”制度，按材料的理論計算量發(fā)予勞務(wù)隊，對超耗、浪費的材料追其責(zé)任，在考核兌現(xiàn)中給予處罰。

對周轉(zhuǎn)材料的使用，應(yīng)堅持公司統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一租賃，既能減少項目上由于大量租賃或購買周轉(zhuǎn)材料造成的效益流失，又能提高公司自用周轉(zhuǎn)材料的使用效率，提高公司資產(chǎn)的總體創(chuàng)效水平。

（三）勞務(wù)管理與控制

合理有效的使用外部勞務(wù)是提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，優(yōu)質(zhì)、安全、高效地完成施工生產(chǎn)任務(wù)的有效途徑。如何選擇好勞務(wù)隊伍，又能降低勞務(wù)承包單價，我認(rèn)為要做到以下幾點：

一是公司采用集中招標(biāo)制度，擇優(yōu)錄用;

二是建立合格分包商名冊及勞務(wù)隊考核機(jī)制;

三是公司統(tǒng)一下發(fā)各專業(yè)勞務(wù)分包指導(dǎo)價或是編制適合企業(yè)內(nèi)部的《企業(yè)定額》，制定合理利潤點的勞務(wù)單價;

四是嚴(yán)把合同關(guān)，企業(yè)與分包方的責(zé)權(quán)利明確，風(fēng)險共擔(dān)。

（四）機(jī)械費的控制

隨著施工技術(shù)水平的不斷提高，機(jī)械設(shè)備被越來越多的應(yīng)用到施工現(xiàn)場施工中，機(jī)械費在施工成本中所占的比重也越來越高。因此，做好機(jī)械成本的管控、提高機(jī)械使用率，已成為公司責(zé)任成本管理的一項重要內(nèi)容。一是要根據(jù)公司施工規(guī)模做好年度固定資產(chǎn)預(yù)算，堅持對所購大型機(jī)械設(shè)備實行招標(biāo)采購或詢價采購的方法;二是要調(diào)查設(shè)備市場租賃價格，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比選，確定是否購置;三是對原有老化設(shè)備進(jìn)行大修評估，確定設(shè)備達(dá)到良好狀態(tài)的費用，然后與購置、租賃進(jìn)行成本對比分析，來確定是淘汰、租賃還是購買新設(shè)備。

機(jī)械設(shè)備來源一般有兩種，即自有設(shè)備和租賃設(shè)備。無論其來源如何，為進(jìn)一步降低成本，要做好單機(jī)單車核算，建立單機(jī)單車費用臺賬，以便分析機(jī)械設(shè)備配置是否合理，每臺機(jī)械設(shè)備的成本開支是否合理，哪臺設(shè)備哪項費用出現(xiàn)了問題等等。

（五）間接費管理與控制

間接費的內(nèi)容包括：管理人員工資及工資附加費、車輛使用費、業(yè)務(wù)招待費、辦公費、差旅交通費、工具用具使用費等等，為降成此項費的成本，各項費用均要明確量化標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按責(zé)任預(yù)算執(zhí)行，超出標(biāo)準(zhǔn)的支出一律不予報銷。

四、項目收尾階段

成本控制的最后是收尾階段，為了更好的控制成本，必須及時將收尾項目進(jìn)行并入公司，實行財務(wù)集中管理。

工程結(jié)束后，項目部要全面清理本項目的機(jī)械設(shè)備、小型機(jī)具、周轉(zhuǎn)材料，并上報公司相關(guān)部門審批處理意見，以便公司及時掌握剩余物資設(shè)備的情況，統(tǒng)一調(diào)配到其它的項目。

項目債權(quán)債務(wù)清理完畢后，公司應(yīng)對項目進(jìn)行兌現(xiàn)前的竣工審計，確定本項目的經(jīng)營效果，總結(jié)本項目的管理經(jīng)驗，為項目最終兌現(xiàn)提供數(shù)據(jù)資料，為以后的項目管理提供經(jīng)驗和教訓(xùn)。

五、結(jié)語：

工程成本控制的最終目的，就是向成本要效益，就是以最低的成本投入，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。成本控制是一項貫穿于施工全過程的復(fù)雜工作，涉及各部門、各環(huán)節(jié)及人、材、物各要素，稍有不甚，就可能失控。成本管理工作是一項長期而艱巨的工作，只有將此項工作貫穿于工程的方方面面，使其制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，才能讓每一位員工真真切切地感受到成本管理的理念和實效，才能把我們項目的管理水平提升到一個新的層面，才能使我們的企業(yè)在成本管理的實踐中發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn)：

[1]李振江.關(guān)于工程成本管理的思考[J].科技信息，2010（14）.