顧小蓉

摘要：在中國“大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)”的歷史背景下，涌現(xiàn)了大批的新興企業(yè)。當(dāng)一切順利的時(shí)候，良好的人力資源管理不太可能顯得那么重要。而“在風(fēng)口上，豬也能飛的”時(shí)代過去了，在成立公司和配備人員時(shí)計(jì)劃采用的人力資源實(shí)務(wù)是相當(dāng)關(guān)鍵的。而在企業(yè)生命周期的歷程中，人力資源藍(lán)圖和管理實(shí)務(wù)能不能與其保持一致，支撐其順利轉(zhuǎn)型也是關(guān)鍵。本文通過對斯坦福計(jì)劃（SI l.：C）的研究中創(chuàng)始人如何構(gòu)想IIR藍(lán)圖的文獻(xiàn)綜述提出對人力資源實(shí)務(wù)的啟示。

關(guān)鍵詞：SPECC

HR藍(lán)圖 創(chuàng)始人 硅谷創(chuàng)業(yè)公司 人力資源管理實(shí)務(wù)一致性

中圖分類號：F272.92

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298（2019）03（a）-254-03

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HR藍(lán)圖（雇傭關(guān)系和人員管理）模式

美國斯坦福大學(xué)新興公司項(xiàng)目（SPEC）歷經(jīng)8年追蹤了加州硅谷的200家高科技初創(chuàng)企業(yè)?？v跨20世紀(jì)90年代末的繁榮和2000年3月左右開始的蕭條。研究這些企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)建企業(yè)初期是如何應(yīng)對組織和人力資源方面的關(guān)鍵挑戰(zhàn)的，并了解這些活動是否對企業(yè)產(chǎn)生了持久的影響。這些公司專注于計(jì)算機(jī)硬件和軟件、醫(yī)療設(shè)備和生物技術(shù)、半導(dǎo)體，電信和網(wǎng)絡(luò)以及計(jì)算機(jī)相關(guān)的制造或研究。它們的平均成立時(shí)間剛剛超過5年，員工總數(shù)約為75人。

研究發(fā)現(xiàn)這些創(chuàng)業(yè)公司如何組織工作和雇傭關(guān)系沿著三個(gè)主要維度：依附保留、協(xié)調(diào)/控制和選擇，如圖1所示。

（1）依附/保留：定義為愛、工作和金錢。一些創(chuàng)始人希望創(chuàng)造一種強(qiáng)烈的家庭式的情感紐帶，激發(fā)員工的卓越努力，挽留優(yōu)秀員工，從而避免硅谷初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)常遇到的關(guān)鍵技術(shù)人員流動性問題。在這種模式下，將員工與公司聯(lián)系在一起的是一種個(gè)人歸屬感和對公司的認(rèn)同感——從某種意義上說，是愛。許多專業(yè)公司追求尖端技術(shù)，員工的主要?jiǎng)恿κ窍Ｍ诩夹g(shù)前沿工作。許多創(chuàng)始人期望提供有趣和具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會，以此作為吸引、激勵(lì)和留住員工的基礎(chǔ)。其他創(chuàng)始人表示，他們認(rèn)為雇傭關(guān)系是一種簡單的勞動交換——以金錢為基礎(chǔ)。

（2）協(xié)調(diào)腔制：一些創(chuàng)始人希望通過同伴或組織文化的非正式控制。一些創(chuàng)始人打算依靠專業(yè)控制，他們認(rèn)為員工致力于在工作中取得卓越成就，并能夠在高水平上工作，這種方式往往伴隨著強(qiáng)調(diào)從精英機(jī)構(gòu)招聘高潛力人才。專業(yè)控制強(qiáng)調(diào)的是自主和獨(dú)立，而不是文化的熏陶。第三組創(chuàng)始人用正式流程和程序的傳統(tǒng)方法。最后，一些創(chuàng)始人表示，他們計(jì)劃通過直接監(jiān)督，親自控制和協(xié)調(diào)工作。

（3）選擇：一些創(chuàng)始人認(rèn)為公司是一堆任務(wù)，時(shí)間和金錢往往是最重要的考慮因素。因此，重點(diǎn)是選擇那些能夠能夠以盡可能快的速度和盡可能低的成本完成任務(wù)、具備完成一些緊迫任務(wù)所需技能和經(jīng)驗(yàn)的員工。第二類創(chuàng)始人關(guān)注的不是直接的、定義明確的任務(wù)，而是一系列的項(xiàng)目（通常還沒有設(shè)想到），這些企業(yè)家強(qiáng)調(diào)長期潛力。最后，一些創(chuàng)始人主要關(guān)注價(jià)值觀和文化契合度，強(qiáng)調(diào)未來的雇員將如何與組織中的其他人有融合的關(guān)系。

由這三個(gè)維度組合成五種典型HR藍(lán)圖模式和混合模式，如圖2所示。

（1）工程模式：通過具有挑戰(zhàn)性的工作建立依附關(guān)系、經(jīng)由同伴群體控制和協(xié)調(diào)，基于特定任務(wù)能力來選擇。這個(gè)模式是硅谷高科技初創(chuàng)企業(yè)默認(rèn)文化的標(biāo)準(zhǔn)描述。我們都很盡心盡力。這是一種臭鼬的心態(tài)，綁定力非常強(qiáng)。

（2）明星模式：基于挑戰(zhàn)性工作建立依附關(guān)系，依靠自主和專業(yè)控制，基于長期潛力選擇精英人才?！拔覀冎徽心柬敿馊瞬?，給他們很高的工資，并給他們需要的資源和自主完成他們的工作?！?/p>

（3）承諾模式：員工與組織通過情感或家庭似的紐帶建立依附關(guān)系、基于文化契合度來選擇，基于同伴群體控制和協(xié)調(diào)。“我想建立的公司，人們不會考慮離開，除非他們要退休了?！?/p>

（4）官僚模式：基于長期工作和/或發(fā)展機(jī)會的依附關(guān)系，根據(jù)個(gè)人資質(zhì)選擇，通過正式的程序和系統(tǒng)控制。“我們確保所有事情是有記錄的，有對人的工作描述，對項(xiàng)目的描述，和非常嚴(yán)格的項(xiàng)目管理技術(shù)?！?/p>

（5）專制模式：以金錢動機(jī)為前提建立依附關(guān)系，通過密切的個(gè)人監(jiān)督進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，選擇雇員來執(zhí)行預(yù)先指定的任務(wù)?！澳愎ぷ鳎玫侥愕膱?bào)酬?！?/p>

（6）混合模式：一個(gè)或兩個(gè)維度與以上模型不同的組合。

2 早期的HR藍(lán)圖模式影響企業(yè)發(fā)展的道路

創(chuàng)始人的HR藍(lán)圖模式就像組織的DNA，不可磨滅地印在新生組織中，會遺傳下去影響企業(yè)發(fā)展的道路。創(chuàng)始人以及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的品味和以前的經(jīng)驗(yàn)、預(yù)期的經(jīng)營戰(zhàn)略意圖（如：成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)、現(xiàn)有技術(shù)的提高、優(yōu)質(zhì)的銷售和/或消費(fèi)者服務(wù)、技術(shù)與銷售相輔相成、成本最小化）、外部合作伙伴會影響到公司創(chuàng)建早期的藍(lán)圖模式。

3 五種藍(lán)圖模型對人力資源管理的角色認(rèn)知和要求

這五種不同的藍(lán)圖對獲得人力資源管理方面的專門知識的緊迫性和人力資源的關(guān)鍵必要性提出了不同的角色要求。

（1）承諾型和明星型公司往往是引進(jìn)人力資源專業(yè)知識最快的公司。

（2）對于明星企業(yè)來說，能否成功，關(guān)鍵在于能否招募和選拔明星人才。

（3）對于承諾型公司來說，人力資源的關(guān)鍵任務(wù)是培養(yǎng)一種強(qiáng)大的文化，并確保新員工符合這種文化。

（4）對于建立在工程型基礎(chǔ)上的公司來說，人力資源是確保辛勤工作的“技術(shù)人員”攝入足夠的咖啡因和糖，以保持精力充沛;是購買啤酒、薯片參加周五下午慶?；顒拥娜?。

（5）對于官僚模式的公司，人力資源是旨在頒布規(guī)則和程序以保持控制的行政機(jī)構(gòu)的一部分。

（6）專制模式的公司傾向于認(rèn)為人力資源是一項(xiàng)成本項(xiàng)目，對員工的控制權(quán)理應(yīng)掌握在專制企業(yè)家手中?！叭肆Y源”的職能通常由老板的秘書來處理薪資。

4 創(chuàng)始人的HR藍(lán)圖模式對科技企業(yè)績效有強(qiáng)大的影響

（l）對管理開銷的影響：以一個(gè)500人的組織來看，承諾型的管理成本最?。ü芾砗托姓藛T與全員的比例為12.8%），其次是明星、工程、專制，官僚型的最高（30%）。創(chuàng)始人最初的藍(lán)圖選擇決定了企業(yè)在成長和成熟過程中增加管理費(fèi)用的速度。

（2）對員工流失率的影響：更換CEO時(shí)往往帶來藍(lán)圖的改變引起的文化變革帶來的混亂會破壞高科技初創(chuàng)企業(yè)的穩(wěn)定，顯著提高員工的流動率，尤其是那些在企業(yè)工作時(shí)間最長的員工。轉(zhuǎn)向官僚和專制型普遍為科學(xué)、技術(shù)和工程的員工們所厭惡。工程型相對不太容易出現(xiàn)失誤也比較流行。關(guān)鍵是HR藍(lán)圖要抓住員工的心和想法。

（3）對生存與失敗的可能性的影響，如圖3所示：以工程模型作為參考點(diǎn)，承諾型創(chuàng)始人的公司倒閉的可能性最小，而專制型創(chuàng)始人的公司倒閉的可能性最大。高科技創(chuàng)業(yè)所固有的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)不確定性，再加上所涉及的人際壓力，能夠預(yù)先抓住員工內(nèi)心和想法的藍(lán)圖能夠更好地實(shí)現(xiàn)這種適應(yīng)。

（4）對上市的可能性和速度的影響，如圖4所示：以工程型作為參考點(diǎn)，承諾型創(chuàng)始人的公司上市速度最快，沒有明確類型（混合型）的公司最不可能上市。

（5）對于公司而言在首次公開募股之后，市場資本的增長或下降的影響，如圖5所示：以明星模式建立的公司在市場資本增長方面表現(xiàn)最好;表現(xiàn)最差的是建立在專制路線上的公司。

5 對創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在人力資源管理視角的啟示

（l）選擇一份充分適合當(dāng)前和預(yù)期未來戰(zhàn)略和環(huán)境的初步藍(lán)圖，可能比選擇一份最適合當(dāng)前環(huán)境、但在未來可能嚴(yán)重不匹配、因而需要進(jìn)行破壞性變革的藍(lán)圖要好，往往能夠生存下來并繁榮發(fā)展。

（2）在創(chuàng)建一家公司時(shí)選擇一份與眾不同的HR藍(lán)圖（如承諾或明星型），但可能相當(dāng)脆弱，很容易發(fā)生員工離職，難以規(guī)?；?工程或官僚型可能更有能力經(jīng)受外部環(huán)境中不可預(yù)見的激增和變化。

（3）企業(yè)家對他們以前工作的公司所使用的模式表達(dá)了極大的厭惡，并希望創(chuàng)建一個(gè)與之截然相反的組織，并在勞動力市場中獲得獨(dú)特的地位。企業(yè)家遵循這些邏輯，往往會增加行業(yè)內(nèi)HR藍(lán)圖的多樣性。人力資源管理實(shí)務(wù)要與其保持一致性，而非套用行業(yè)實(shí)踐。

（4）創(chuàng)始人往往花更多的時(shí)間和精力擔(dān)心手機(jī)系統(tǒng)或者它的技術(shù)平臺的規(guī)模，而忽視了管理員工的文化和組織開發(fā)，盡管嘴上說：“人是我的商業(yè)競爭優(yōu)勢的最終來源”。

（5）商業(yè)計(jì)劃詳細(xì)說明企業(yè)將面臨的市場營銷、制造或財(cái)務(wù)要求，幾乎沒有將組織結(jié)構(gòu)和人力資源系統(tǒng)的發(fā)簪路線同等地考慮到。事實(shí)是沒有遇到一位企業(yè)家反思之后認(rèn)為自己在創(chuàng)業(yè)初期花了太多時(shí)間擔(dān)心人際問題。

（6）忠誠、長期雇傭、定義明確的職業(yè)以及類似的“承諾”型概念通常被視為古怪而過時(shí)的概念。幾乎所有人認(rèn)為不斷的流動性和靈活性，以及新一代員工更少關(guān)注忠誠度和對工作之外的個(gè)人成就感有更強(qiáng)烈的渴望才具有競爭性。具有諷刺意味的是，創(chuàng)始人信奉承諾模式的少數(shù)公司，實(shí)際上往往在隨后幾年表現(xiàn)良好。競爭戰(zhàn)略領(lǐng)域告訴我們，要想讓某樣?xùn)|西成為競爭優(yōu)勢的源泉，它必須是相對稀缺的，競爭對手很難效仿的。在人力資源戰(zhàn)略領(lǐng)域似乎也是如此。

（7）目標(biāo)和收購者之間或聯(lián)盟伙伴之間在HR藍(lán)圖上的差異，可能會對交易是否有意義產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。然而，企業(yè)的人力資源人員往往不參與并購或結(jié)盟的談判過程;相反，它們隨后被引入，并被告知要“處理”融合問題。為每一個(gè)相關(guān)的組織單位清晰、明確地重新表述HR藍(lán)圖，可以成為預(yù)測和管理文化問題的有力工具，而文化問題對于并購和聯(lián)盟的成功似乎至關(guān)重要。

在當(dāng)今的時(shí)代，“高速增長的經(jīng)濟(jì)”平靜下來，隨著尋找財(cái)大氣粗的收購者的企業(yè)數(shù)量的增加，以及擁有大量資金的潛在投資人數(shù)量的減少，所有相關(guān)參與者都開始認(rèn)識到，建立具有協(xié)同人力資源系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展組織至關(guān)重要。風(fēng)險(xiǎn)投資家的時(shí)間高度杠桿化，他們發(fā)現(xiàn)自己在努力解決投資組合中公司的瘋狂增長和成功，或同樣瘋狂的衰落所導(dǎo)致的無數(shù)與人相關(guān)的問題。作為回應(yīng)，他們爭相在人力資源管理、文化、高管團(tuán)隊(duì)開發(fā)和組織設(shè)計(jì)等領(lǐng)域?yàn)樗麄兊耐顿Y組合公司提供各種形式的咨詢和服務(wù)，就像他們長期以來為其他類型的專業(yè)服務(wù)（如法律和金融服務(wù)）所做的那樣。事實(shí)證明，組織建設(shè)不是對啟動高科技初創(chuàng)企業(yè)的“真正”工作的次要事件。相反，正如研究項(xiàng)目的發(fā)現(xiàn)所表明的，它很可能是主要事件。

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