馬青云

摘要：自1924年美國(guó)通用公司完成事業(yè)部制改革，取得巨大成功，越來(lái)越多的行業(yè)開(kāi)始嘗試打破原有的組織架構(gòu)格局，進(jìn)行事業(yè)部改革。事業(yè)部制是一種新型的組織結(jié)構(gòu)，在有著自身獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，在實(shí)際推行過(guò)程中不可避免的存在一些問(wèn)題。本文將以z上市公司為例，從財(cái)務(wù)管理角度，以集團(tuán)總部與事業(yè)分部財(cái)務(wù)權(quán)力關(guān)系的制衡、預(yù)算管控方式，成本控制方式等為切入點(diǎn)，探究事業(yè)部制度下財(cái)務(wù)管控機(jī)制的運(yùn)行以及可能出現(xiàn)的問(wèn)題及原因。

關(guān)鍵詞：事業(yè)部制改革 財(cái)務(wù)管控體系 上市企業(yè)

中圖分類號(hào)：F275

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：2096-0298（2019）03（a）-143-02

事業(yè)部制，是一種新型組織結(jié)構(gòu)形式，是企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展過(guò)程中，產(chǎn)生的適應(yīng)這種變化的創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)總部按照產(chǎn)品、地區(qū)或者市場(chǎng)，將企業(yè)劃分為不同的事業(yè)部。事業(yè)部之間相對(duì)獨(dú)立，有自己的產(chǎn)品和與之相對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)，集研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售為一體，因而可以實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。但單個(gè)事業(yè)部仍受集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)，受其制約，在現(xiàn)有核算方式無(wú)法滿足事業(yè)部建立后財(cái)務(wù)核算與管理要求的大背景下，就產(chǎn)生了對(duì)事業(yè)部下財(cái)務(wù)管控體系的研究必要性。

1 事業(yè)部改革歷史

事業(yè)部制最早出現(xiàn)在美國(guó)通用汽車公司，20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司常務(wù)副經(jīng)理斯隆，參考杜邦化學(xué)公司的管理經(jīng)驗(yàn)，于1924年對(duì)通用汽車公司完成了事業(yè)部制的改革，并收獲了巨大成功，憑此也成為事業(yè)部制改革的典范;20世紀(jì)30年代，英國(guó)化學(xué)工業(yè)公司采用了事業(yè)部制，英國(guó)開(kāi)始逐步重視這種新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，而同一時(shí)間的日本三菱也是事業(yè)部制改革的先驅(qū)。到了60年代，各個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家大型企業(yè)都相繼將組織結(jié)構(gòu)換成了事業(yè)部制組織架構(gòu)。30年后，事業(yè)部制憑借其優(yōu)勢(shì)在美國(guó)的大型企業(yè)中受到廣泛的歡迎。在我國(guó)實(shí)行改革開(kāi)放后，事業(yè)部制被引入中國(guó)，越來(lái)越多的我國(guó)企業(yè)開(kāi)始嘗試這種新型的組織架構(gòu)形式。電力公司美的集團(tuán)成立于1986年，改革始于1997年，在經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)10多年的改革和調(diào)整之后，美的集團(tuán)成功扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滑坡的頹勢(shì)，并且最終成為了一家領(lǐng)先的科技集團(tuán)，緊隨其后，越來(lái)越多的行業(yè)：鐵路運(yùn)輸業(yè)、航天航空業(yè)、電子科技甚至是銀行金融業(yè)等都開(kāi)始嘗試打破原有的組織架構(gòu)格局，進(jìn)行事業(yè)部制的改革事業(yè)部，掀起事業(yè)部制改革的浪潮。

2 事業(yè)部制下財(cái)務(wù)管控體系的重構(gòu)

事業(yè)部的引入使得企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管控運(yùn)行體系，已經(jīng)不能滿足自身發(fā)展的要求，這也就需要對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行重新的架構(gòu)或者是財(cái)務(wù)的“流程再造”，管理學(xué)家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮于1993年出版《再造企業(yè)：經(jīng)營(yíng)革命宣言》一書(shū)中創(chuàng)造性的構(gòu)想了“流程再造”的理論，打破了傳統(tǒng)的讓某一勞動(dòng)力專門從事生產(chǎn)過(guò)程的某一部分勞動(dòng)分工理論思想體系。他主張圍繞著企業(yè)流程，對(duì)其進(jìn)行徹底的改造、重構(gòu)，使其適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，以職能為導(dǎo)向，而事業(yè)部制的引入對(duì)于整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，包括財(cái)務(wù)規(guī)劃、成本管理、預(yù)算的制定等，都會(huì)帶來(lái)巨大的變革。集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理權(quán)力的集中程度是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中很重要的問(wèn)題，現(xiàn)今很多企業(yè)采用了郭東方提出的“財(cái)權(quán)分散、事權(quán)集中”的原則，各個(gè)事業(yè)部擁有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理權(quán)，有權(quán)對(duì)部門內(nèi)部的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理。但要接受集團(tuán)總部總方針的領(lǐng)導(dǎo)和宏觀監(jiān)控。

在“集中決策，分散管理”的原則之下，新的事業(yè)部財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)使得事業(yè)部與總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，且各個(gè)事業(yè)部有適度的獨(dú)自自主管理的權(quán)利，在保證單個(gè)事業(yè)部靈活性的同時(shí)接受總部的管理，事業(yè)部下的財(cái)務(wù)管理需要做到高效運(yùn)行、管理規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)可控，需具備有效的財(cái)務(wù)考核和激勵(lì)機(jī)制與之相適應(yīng)。根據(jù)不同的企業(yè)事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理模式可以劃分為三類：集權(quán)型事業(yè)部財(cái)務(wù)管理模式，分權(quán)型事業(yè)部財(cái)務(wù)管理模式以及混合型事業(yè)部財(cái)務(wù)管理模式。由于集團(tuán)總部和各個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)體系建設(shè)和職能定位，使得集團(tuán)總部和各事業(yè)部的定位有很大差別，集團(tuán)總部之于各個(gè)事業(yè)部具有集中融資權(quán)、擔(dān)保權(quán)，集中投資權(quán)，集中發(fā)票領(lǐng)購(gòu)管理權(quán)及利潤(rùn)分配權(quán)，而作為事業(yè)部或分公司的財(cái)務(wù)部，其職責(zé)是做好資產(chǎn)監(jiān)管和成本管理，對(duì)其所管理的業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督控制和評(píng)價(jià)，并向集團(tuán)總部提供詳實(shí)全面的財(cái)務(wù)報(bào)告。

3 事業(yè)部制下財(cái)務(wù)核算及資本運(yùn)營(yíng)

JB Brown1986年研究并提出了事業(yè)部管理模式下，醫(yī)院?jiǎn)挝坏呢?cái)務(wù)資本支付的新途徑;里亞?！へ惪藠W伊則提出長(zhǎng)期負(fù)債的增加對(duì)于事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的影響，著重分析了各事業(yè)部的債務(wù)管理對(duì)于企業(yè)有效率運(yùn)行的重要作用，使得事業(yè)部制財(cái)務(wù)管理分析受到更多學(xué)者的關(guān)注與研究。事業(yè)部在體制下建立財(cái)務(wù)核算框架，有三種不同的核算方式：一是銷售產(chǎn)品的部門實(shí)現(xiàn)部門的收入和成本;二是各部門相互代理銷售的產(chǎn)品達(dá)到其他部門營(yíng)業(yè)收入和成本;三是一個(gè)獨(dú)立的每個(gè)部門產(chǎn)品的銷售代理銷售實(shí)現(xiàn)收入和成本。通過(guò)對(duì)汽車制造產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)核算的深入調(diào)查，研究表明，一個(gè)總賬套賬、多套總部和事業(yè)套二級(jí)套賬的核算模式，最大程度的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)力的分散的同時(shí)保證決策權(quán)力集中。

4 以上市企業(yè)Z集團(tuán)為例

從2017年開(kāi)始Z集團(tuán)逐步對(duì)其財(cái)務(wù)核算方式進(jìn)行改革，由將基礎(chǔ)核算職能設(shè)置在集團(tuán)財(cái)務(wù)處轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒒A(chǔ)核算職能調(diào)整至各個(gè)事業(yè)部，改革后的報(bào)表體系新增了事業(yè)部賬套及報(bào)表，如圖1

在Z集團(tuán)管理控制體系的啟動(dòng)和重構(gòu)過(guò)程中，試圖建立一個(gè)基于目標(biāo)、市場(chǎng)和績(jī)效的集團(tuán)管理與控制體系。按照集團(tuán)控制、業(yè)務(wù)管理、設(shè)計(jì)管理的一般原則，形成了三層級(jí)管理架構(gòu)，上層為集團(tuán)總部，中層為事業(yè)部，下層為研發(fā)中心。在2017年，Z公司實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)收入27.76億，同比增長(zhǎng)39. 42%，凈利潤(rùn)率為13.5%，比上一年度增加了0.15個(gè)百分點(diǎn)，公司期間費(fèi)用率為14.5%，同比下降3.4個(gè)百分點(diǎn)，管理費(fèi)用率和銷售費(fèi)用下降分別為2.9%和0.5%，整體區(qū)間費(fèi)用呈下降趨勢(shì)。雖然還只是三層級(jí)管理集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)全面推行的第一年，但其發(fā)揮的作用已然不容小覷，如表1所示。

5 事業(yè)部財(cái)務(wù)管控體系運(yùn)行存在問(wèn)題及對(duì)應(yīng)措施

盡管事業(yè)部變革對(duì)于企業(yè)的管理調(diào)控具有許多積極的影響，但不可否認(rèn)是，在事業(yè)部制的發(fā)展歷程中，依然存在許多缺陷，阻礙其發(fā)展。

首先，事業(yè)部與總部之間財(cái)務(wù)權(quán)力分配不平衡。由于事業(yè)部制是分權(quán)管理，單個(gè)事業(yè)不依賴其他部門，有著相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程，獨(dú)立核算，是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，因而其利益具有獨(dú)立性，更容易產(chǎn)生只顧自身事業(yè)部利益不顧企業(yè)整體利益的情況，當(dāng)事業(yè)部主管以犧牲全局利益的代價(jià)換取本部門利益時(shí)，就產(chǎn)生了那些利己主義的行為，這些行為在弱化企業(yè)整體協(xié)同效應(yīng)的同時(shí)，也不利于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

同時(shí)，在資本的流轉(zhuǎn)上，事業(yè)部制下的企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)資本累積危機(jī)，這會(huì)使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)力由經(jīng)營(yíng)者向所有者讓渡，而所有者針對(duì)投資一味索取高回報(bào)，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)決策變得不合理，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況的惡化。以及，小型利益集團(tuán)的形成導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算難度的增加、事業(yè)部機(jī)構(gòu)的重疊、運(yùn)營(yíng)成本的增加使得成本控制更加困難。并且，由于事業(yè)部制采用“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，這種獨(dú)特的組織架構(gòu)形式使得企業(yè)決策者很有可能并不了解各個(gè)分散經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部的具體實(shí)際情況，產(chǎn)生誤判，作出更多的利潤(rùn)導(dǎo)向型決策，回避許多原本必要的服務(wù)，成為事業(yè)部制在不同組織架構(gòu)形式下對(duì)比的顯著缺點(diǎn)。

在面對(duì)這些問(wèn)題時(shí)，企業(yè)有必要針對(duì)這些問(wèn)題制定相應(yīng)的措施，讓事業(yè)部制更好地發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。首先，信息的實(shí)時(shí)溝通十分重要，應(yīng)建立一個(gè)完善的系統(tǒng)，囊括財(cái)務(wù)預(yù)算控制、融資控制、現(xiàn)金控制以及利潤(rùn)控制等各個(gè)方面，使得各個(gè)部門都能與總部進(jìn)行及時(shí)的信息交流，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。這樣，企業(yè)總部財(cái)務(wù)部門能夠清晰地了解各個(gè)事業(yè)部的日常經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)不合規(guī)定行為能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行管理和控制。

更加重要的是加強(qiáng)監(jiān)督管理，通過(guò)財(cái)務(wù)分析和跟蹤監(jiān)控兩個(gè)方法輔助決策經(jīng)營(yíng)。通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)狀態(tài)分析得出的數(shù)據(jù)結(jié)果能有力地輔助管理層決策，除了對(duì)財(cái)務(wù)參數(shù)進(jìn)行分析，監(jiān)控預(yù)警和分析差異應(yīng)并線進(jìn)行。除收支兩端，還應(yīng)利用各種管理模式，保證子公司的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)能被嚴(yán)格監(jiān)控管理并對(duì)整個(gè)公司上下進(jìn)行定期審計(jì)，確保紅線不被觸碰，職員不敢違規(guī)。

最后應(yīng)建立電子信息平臺(tái)，以規(guī)范化統(tǒng)一化財(cái)務(wù)信息，及時(shí)準(zhǔn)確匯總真實(shí)信息，將大企業(yè)在規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)最大化。在保證總部對(duì)分公司有充分監(jiān)管控制條件下，將事業(yè)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)、信息制度、工作運(yùn)營(yíng)分析等嚴(yán)格規(guī)范。為發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，建議在企業(yè)總部開(kāi)設(shè)中心結(jié)算部門，資金集中后能有效規(guī)避問(wèn)題，吸引外界投資提高融資水平。

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