紙箱行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，淘汰落后產(chǎn)能，提高產(chǎn)能集中度，行業(yè)會(huì)有什么變化？現(xiàn)在是原有的“板箱分離”模式向“產(chǎn)銷分離”轉(zhuǎn)變，但最終是走向整合兼并。

板箱分離繁榮了紙箱行業(yè)

紙箱行業(yè)的“板箱分離”模式，據(jù)說(shuō)最早起源于南方東莞、深圳一帶，但其實(shí)這是紙箱行業(yè)發(fā)展過(guò)程中的必然現(xiàn)象。無(wú)論南北方各地，由于需求量大，紙箱廠蜂擁而起，這種模式極大的推動(dòng)了90年代末期紙箱行業(yè)的快速發(fā)展。

什么是“板箱分離”？簡(jiǎn)單解釋就是做紙板和做紙箱兩個(gè)環(huán)節(jié)分配到不同的組織內(nèi)部實(shí)施，做板的不做箱、做箱的不做紙板。這種模式是基于行業(yè)上下游工藝之間的細(xì)致化分工，使得做紙板和加工紙箱這兩個(gè)原本一體的連續(xù)生產(chǎn)進(jìn)行了有效的分工。

做紙板的專業(yè)做紙板，做紙箱的專業(yè)做紙箱，每一個(gè)環(huán)節(jié)在生產(chǎn)效率以及成本控制方面得到極致發(fā)揮，使得紙箱廠在服務(wù)終端用戶時(shí)候的個(gè)性化、時(shí)效性、便利性得到極大滿足，同時(shí)紙板、紙箱兩個(gè)環(huán)節(jié)配合相得益彰。這樣就形成了專業(yè)的紙板廠和專業(yè)的紙箱廠（三級(jí)廠）。

這種模式對(duì)紙板行業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)效率高、業(yè)務(wù)流程非常短，成本和收益之間非常好掌控，使得收益穩(wěn)定和持續(xù)。對(duì)于下游的紙箱廠來(lái)說(shuō)，省掉了紙板生產(chǎn)這個(gè)環(huán)節(jié)，使得投資門檻降低，能夠低成本的快速進(jìn)入這個(gè)行業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)。由于這樣的紙箱廠經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、服務(wù)靈活和及時(shí)，能夠快速?gòu)?fù)制和布點(diǎn)到星羅密布的制造工廠附近，滿足了制造業(yè)對(duì)包裝多樣、及時(shí)、靈活的需求。

由于“板箱分離”是合理分工，各自發(fā)揮所長(zhǎng)，利于專業(yè)化發(fā)展，同時(shí)降低了進(jìn)入行業(yè)的門檻，一些小紙箱廠不用出巨資購(gòu)買紙板生產(chǎn)大線就可以做紙箱，一時(shí)間，大批小紙箱廠涌現(xiàn)。這種情況下，板、箱之間誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)，再加上相互之間的交易穩(wěn)定，業(yè)務(wù)模式固定，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)這種模式得以合理、穩(wěn)定的存在。在長(zhǎng)三角和其他地區(qū)也得以推廣和實(shí)施，極大的促進(jìn)了紙箱業(yè)的繁榮。

“板箱分離”出現(xiàn)了問(wèn)題

隨著行業(yè)本身制造加工技術(shù)的進(jìn)步以及客戶端需求發(fā)生的變化，“板箱分離”這種模式的弊端也慢慢顯現(xiàn)。

1、因?yàn)榧庸きh(huán)節(jié)之間的分離導(dǎo)致與終端客戶的物理距離加長(zhǎng)，運(yùn)輸成本逐步加大。

2、隨著紙板廠的流水線加工能力的提高，工廠產(chǎn)能急劇增加，紙板廠的銷路單向依靠紙箱廠，紙板銷售競(jìng)爭(zhēng)加劇，在狹窄的路上就越走越艱難。

3、紙板廠不直接面對(duì)紙箱用戶，對(duì)下游三級(jí)廠的依賴性進(jìn)一步加強(qiáng)，隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的不穩(wěn)定。

由于紙張和紙板的供應(yīng)變化，影響了上下游的關(guān)系。到了2016年開(kāi)始整個(gè)行情的變化，紙板廠從被動(dòng)的供應(yīng)方一下子變成資源掌控方，漲價(jià)再漲價(jià)、限供再限供，摧毀了合作關(guān)系穩(wěn)定的局面。這種原本穩(wěn)定的“板箱分離”模式在2016-2017短短1年半時(shí)間累積了大量的破裂能量。2018年因?yàn)楸姸嗟囊蛩赜绊?，終端需求減弱，行情又一次發(fā)生了翻轉(zhuǎn)，紙板廠從紙板資源的掌控方變成了弱勢(shì)方。上下游合作關(guān)系的矛盾逐漸加劇，使得“板箱分離”的局面發(fā)生變化。

真正給“板箱分離”模式根本性沖擊的是淘汰落后產(chǎn)能，提高產(chǎn)能集中度。

大批小型三級(jí)廠要增加紙板業(yè)務(wù)基本不具備任何優(yōu)勢(shì)，拿出大把的鈔票上紙板生產(chǎn)大線，可能性很小，幾乎無(wú)法實(shí)施，只有改弦易轍，另尋出路。那又如何走？紙板廠增加紙箱業(yè)務(wù)，具備人才、空間、資本的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施起來(lái)難度不大。于是，“板箱分離”模式向板箱一體化轉(zhuǎn)變，紙板廠與原來(lái)的三級(jí)紙箱廠開(kāi)始新的合作。

接下來(lái)的方向就是板箱一體化。紙板廠擺脫受制于人的單一紙板生產(chǎn)模式，擴(kuò)大延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，徹底完成板、箱的連續(xù)制造，以及全面的為終端客戶一條龍服務(wù)。

在這種板箱一體化的變局中，作為原本的紙板廠和紙箱廠又要如何利益最化、成本最低化、經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期化呢？

產(chǎn)銷分離應(yīng)運(yùn)而生

“產(chǎn)銷分離”這個(gè)新的模式就應(yīng)運(yùn)而生?！爱a(chǎn)銷分離”模式是基于經(jīng)營(yíng)模式的一種分工，不同于“板箱分離”是基于組織生產(chǎn)模式的分工。

紙板廠增加紙箱加工的業(yè)務(wù)，專業(yè)為三級(jí)廠原有訂單進(jìn)行加工，同時(shí)慢慢積累自己的紙箱客戶，只是在開(kāi)發(fā)紙箱客戶的過(guò)程中需要有意識(shí)的、規(guī)范化的避開(kāi)現(xiàn)有合作三級(jí)廠訂單業(yè)務(wù)。因?yàn)槭侨?jí)廠原本訂單，所以紙板廠能夠在1-3個(gè)月內(nèi)積累紙箱訂單業(yè)務(wù)。

作為三級(jí)廠擺脫依賴紙板廠的困境，極致發(fā)揮開(kāi)發(fā)客戶服務(wù)客戶的能力。原本三級(jí)廠的老板相當(dāng)一部分是業(yè)務(wù)員出身，具有業(yè)務(wù)拓展能力。

在這種場(chǎng)景下，紙板廠發(fā)揮制造加工能力，紙箱廠發(fā)揮搶單能力。相互支撐、相互補(bǔ)足，原有組織結(jié)構(gòu)保持獨(dú)立，誰(shuí)也不為誰(shuí)打工。同時(shí)為了能夠使得這種“產(chǎn)銷分離”穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)、減少摩擦，這種既松散又緊密的經(jīng)營(yíng)模式下的組織機(jī)構(gòu)的再造就顯得非常必要。

機(jī)構(gòu)訂單基本是集中接單分散生產(chǎn)。這種訂單由一家或者幾家招標(biāo)取得，但是由于電商的發(fā)貨倉(cāng)在全國(guó)布點(diǎn)，單一的紙箱廠又難以滿足不同區(qū)域供貨需求，那么這個(gè)時(shí)候就是接單的不生產(chǎn)、生產(chǎn)的不接單，完成了“產(chǎn)銷分離”的實(shí)現(xiàn)。

因?yàn)檫@種訂單的利潤(rùn)率本來(lái)就很低，數(shù)量、交貨要求高，所以接單方基本是服務(wù)費(fèi)的收入，而生產(chǎn)方基本是用批量訂單生產(chǎn)提高設(shè)備、廠房的使用率來(lái)攤銷工廠的固定成本費(fèi)用而實(shí)現(xiàn)盈利。

網(wǎng)絡(luò)銷售的中小店主。因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)能力、資金實(shí)力等因素基本處于單區(qū)域運(yùn)營(yíng)。但是他們本身具有發(fā)展和擴(kuò)大業(yè)務(wù)的需求，在發(fā)展需求和自身實(shí)力不匹配的狀況下，有效利用“產(chǎn)銷分離”模式就很容易實(shí)施。就是店主本身只要負(fù)責(zé)店鋪運(yùn)營(yíng)和客服，而把紙箱生產(chǎn)和全國(guó)多區(qū)域建倉(cāng)、發(fā)貨的任務(wù)交給專業(yè)的電商包裝集成服務(wù)商完成。

產(chǎn)能集中必然整合兼并

我國(guó)包裝印刷行業(yè)集約化相比發(fā)達(dá)國(guó)家非常低。例如我國(guó)某知名的大型紙包裝企業(yè)，年產(chǎn)值約為25億，而美國(guó)的Westrock公司2017年的公司營(yíng)收達(dá)148.60億美元，換算成人民幣為1025億元，約為其41倍。集約化程度不高、龍頭規(guī)模不夠，成了制約我國(guó)包裝印刷業(yè)創(chuàng)新、融合、發(fā)展的瓶頸。其次是人均單產(chǎn)低，我國(guó)人均單產(chǎn)428萬(wàn)元，而日本凸版人均產(chǎn)值約為200萬(wàn)，差距近5倍。

可以說(shuō)“產(chǎn)銷分離”模式，在目前一邊有批量生產(chǎn)需求，一邊又產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的局面下，是一種合理有效的生存模式。但是，這種合作型的“產(chǎn)銷分類”仍然有明顯的不足，不如步子邁得大一些，徹底整合，真正成為一體，紙板廠是總部，原有的三級(jí)廠既是分布在各地的銷售公司又是加工基地，就近供應(yīng)，總部主要統(tǒng)一安排，供應(yīng)紙板，當(dāng)然還要生產(chǎn)大批量紙箱。這種整合擴(kuò)張更符合提高產(chǎn)業(yè)集中度的要求?，F(xiàn)在龍頭企業(yè)都在這么布局，再不動(dòng)手，機(jī)會(huì)不多了。

我們看幾家行業(yè)龍頭企業(yè)已經(jīng)捷足先登，搶先占領(lǐng)有利戰(zhàn)略位置。

裕同科技在國(guó)內(nèi)設(shè)有17個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)也是生產(chǎn)基地，包括香港、深圳、東莞、惠州、上海、蘇州、九江、合肥、毫州、煙臺(tái)、三河、重慶、成都、寶雞、許昌、珠海、瀘州等國(guó)內(nèi)重點(diǎn)工業(yè)城市，為客戶提供就近服務(wù)與快速交付。同時(shí)，公司設(shè)有3個(gè)海外服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，包括美國(guó)（圣何塞）、印度（班加羅爾）、越南（河內(nèi)、胡志明、北寧）等，建立面向客戶的高效協(xié)同運(yùn)作體系，進(jìn)一步為國(guó)際大客戶提供便捷快速的交付。

合興包裝在紙箱包裝行業(yè)依靠?jī)?nèi)生性增長(zhǎng)和外延式擴(kuò)張相結(jié)合的方式，生產(chǎn)規(guī)模迅速發(fā)展壯大，擁有近30個(gè)生產(chǎn)基地。公司通過(guò)收購(gòu)合眾創(chuàng)亞包裝服務(wù)（亞洲）有限公司，合眾創(chuàng)亞（亞洲）下屬國(guó)內(nèi)14家子公司，增強(qiáng)了公司在東北、華北、華東的市場(chǎng)布局。

美盈森有計(jì)劃戰(zhàn)略擴(kuò)展，形成覆蓋粵港澳大灣區(qū)、長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈、成渝經(jīng)濟(jì)區(qū)、長(zhǎng)株潭經(jīng)濟(jì)圈、中原經(jīng)濟(jì)區(qū)、海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)、一帶一路 西安、東南亞、南亞等經(jīng)濟(jì)活躍區(qū)域的戰(zhàn)略布局，鞏固和提升美盈森的行業(yè)地位，加快美盈森百億收入戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

龍頭企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張，整合兼并，必然加速了產(chǎn)能集中度，這有利于紙箱行業(yè)的健康發(fā)展。