龍翔

服行業(yè)傳統(tǒng)的訂貨制模式是近10多年來行業(yè)主流的一種TOB銷售模式，品牌方提前半年或者一年召開新品發(fā)布會，全國各地經(jīng)銷商或者代理商前來參加訂貨會，基于往年數(shù)據(jù)分析、訂貨投資回報預(yù)期、訂貨預(yù)算，結(jié)合現(xiàn)場的貨品，買手下單買貨，品牌方匯總每個客戶的訂單數(shù)量進行面料采購，下單生產(chǎn)，然后按照新品上市計劃品牌方履約客戶訂單的一種模式。

這個過程中，一般會要求客戶針對訂單貨品在發(fā)貨前，做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，甚至有些品牌會要求客戶提前下訂貨保證金。

傳統(tǒng)訂貨制模式為何長盛不衰？

在這種模式下，品牌方提前收集客戶訂單，可以有計劃地組織采購和生產(chǎn)，在上游有更多的議價主動權(quán)和獲得供應(yīng)鏈端客戶的配合支持。訂貨會上客戶的訂單意味著穩(wěn)定的銷售收入，再加上客戶訂單一旦提交就不能退貨或者只有很少比例的退貨，可以最小化地控制庫存產(chǎn)生，品牌方集中精力做品牌建設(shè)，產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計，供應(yīng)鏈建設(shè)等。

正因為這種模式對品牌方有諸多顯而易見的好處，因此在過去的這么多年里，品牌方的工作重心和最終目的是如何通過訂貨會把貨賣給經(jīng)銷商，客戶能夠多訂貨。在這種思維模式下，品牌公司會花不少精力去研究各種經(jīng)銷政策，如：

1、訂貨額跟折扣優(yōu)惠關(guān)聯(lián)起來，訂貨越多，折扣優(yōu)惠越多;

2、訂貨額跟退貨率優(yōu)惠關(guān)聯(lián)起來，訂貨越多，退貨率越高，建立各種測算模型來測算不同假設(shè)條件下對品牌方的收入影響;

3、訂貨額跟各種獎勵關(guān)聯(lián)起來，訂貨額越多，就會有各種獎勵，如出國游、汽車大獎、現(xiàn)場培訓(xùn)1支持等。

各種政策組合，對品牌方來說，雖然減少了一定的批發(fā)毛利率，但由于客戶訂貨總額提高了，總的批發(fā)收入在賬面上算起來是增加的。品牌方不太需要去關(guān)注貨品在終端如何銷售，把整個庫存和經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)移給到了經(jīng)銷客戶。

這種模式在過去經(jīng)濟大環(huán)境往上走，品牌同質(zhì)化不那么嚴重，消費者個性化審美意識還沒有凸顯的大背景下，基本上只要不出大的差錯（如產(chǎn)品本身的設(shè)計問題，訂貨結(jié)構(gòu)問題），訂回去的貨品都能達到一個好的售罄和投資回報，所以大家也都沒有那么去關(guān)注訂貨制是否合理的問題。

傳統(tǒng)訂貨制模式的5大弊端

近幾年，隨著經(jīng)濟環(huán)境的下行，消費的疲軟，產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計能力提升的瓶頸，年輕消費者更加個性化和多元化的品牌和產(chǎn)品消費意識，大家發(fā)現(xiàn)銷售增長越來越難，庫存卻越來越多，利潤越來越薄，現(xiàn)金流越來越少。在這個情況下，經(jīng)銷商一般會減少下一季的訂貨投入，從而影響下一季品牌方的銷售收入，導(dǎo)致品牌方業(yè)績的波動，甚至帶來品牌方庫存的增加（如客戶訂貨越多可以享受更高的退貨率，加上客戶專業(yè)訂貨能力普遍偏低，一旦業(yè)績下降，客戶會有更高的退貨產(chǎn)生，反而增加品牌方的庫存，這對品牌方和客戶而言都是把雙刃劍）。

同時，這種傳統(tǒng)的訂貨制模式還存在幾個弊端：

1品牌方工作重心聚焦訂貨會，缺乏面向市場的需求分析、消費者洞察的專業(yè)能力、終端零售能力、會員運營能力，品牌方的商品扮演的是一個保姆的角色，被動滿足終端的調(diào)貨、補貨需求。久而久之，品牌方的能力會得不到提升，與市場產(chǎn)生脫節(jié)，最終影響到企業(yè)的生存。幾年前，李寧就是因為把這種模式運用到極致而給企業(yè)帶來了幾乎災(zāi)難式的影響。

2訂貨會產(chǎn)生的訂單一般一次性下完，基本不會做備料、做“快反”、做翻單，計劃經(jīng)濟遠大于市場經(jīng)濟，整個商品體系缺乏靈活性和快速反應(yīng)彈性。

3經(jīng)銷商訂貨回去，貨權(quán)屬于經(jīng)銷商，品牌方想要再次調(diào)貨，這個中間會出現(xiàn)很多的溝通，最終未必能夠調(diào)貨成功。全國貨品流動性比較差，不是一盤棋來考慮，最終影響到庫存周轉(zhuǎn)，帶來潛在銷售機會損失。

4對于經(jīng)銷商而言，鞋服行業(yè)普遍的專業(yè)能力偏低。一個季度幾十到上百萬的真金白銀貨品投入，要在短短的1-2天訂貨會期間決策完畢，經(jīng)銷商的資金鏈承受巨大的壓力，同時庫存的消化也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，到最后這種風(fēng)險最終也會轉(zhuǎn)移到品牌方，帶來雙輸。

5訂貨制模式下無法實現(xiàn)對天氣的預(yù)判和掌控。去年很多公司狂賭羽絨服就是一個非常典型的案例，包括優(yōu)衣庫在內(nèi)。訂貨一般是提前6-9個月進行的，你怎么知道明年的冬天是冷冬還是暖冬？冷多長時間？什么時候冷？那些看似科學(xué)地參照過去數(shù)據(jù)來訂貨的方式，其實都是自欺欺人，昨天的數(shù)據(jù)怎么能決定明天？

基于以上的情況探討，我們可以看到，傳統(tǒng)的訂貨制模式不利于品牌方和經(jīng)銷客戶雙方共贏和共同成長，雙方資源和能力也不能最大化，影響到業(yè)績的最大化，故對這種傳統(tǒng)的訂貨制模式進行轉(zhuǎn)型和變革也是大勢所趨。

如果品牌公司還是以傳統(tǒng)的訂貨會模式和思想，不去創(chuàng)新、不去從經(jīng)銷商的角度思考解決方案，這樣的品牌將會很快走向衰亡！

鞋服訂貨模式的新嘗試

結(jié)合筆者的經(jīng)驗及在企業(yè)的實踐，訂貨模式目前主要在以下幾個方面做一些嘗試：

1轉(zhuǎn)變思維，品牌企業(yè)面對的不是B端經(jīng)銷商客戶，而是要具有零售思維，具備消費者思維，以終為始來建設(shè)企業(yè)的各項專業(yè)能力，比如商品運營能力、數(shù)據(jù)分析能力、會員運營能力、現(xiàn)場管理能力、后端“快反”供應(yīng)鏈能力等。

2逐步加大配貨的比重。尤其是對貨品管理能力偏弱，訂貨保守的經(jīng)銷商客戶，適當(dāng)降低訂貨比重，剩余貨品需求由總部直接配貨，品牌獲取更高的折扣毛利率，但100%承擔(dān)退貨風(fēng)險。對于客戶而言，雖然毛利降低，但更少的資金投入，更低的貨品庫存風(fēng)險，獲得更多的貨品支撐，如能把業(yè)績盤面做大，雙方都能獲益。

3導(dǎo)入一定比例的“快反”模式，由過往“推式”商品管理向“拉式”商品管理轉(zhuǎn)變，提高商品管理的彈性，新品上市只做基本的訂貨鋪場量測款，總倉預(yù)留一定周期的貨品補貨量，其余則通過備料做“快反”來滿足市場需求。通過“快反”最大化地降低投產(chǎn)及訂貨風(fēng)險，同時快速滿足市場需求，最大化地實現(xiàn)銷售。

4總部加大數(shù)據(jù)能力的建設(shè)，一方面導(dǎo)入智能化商品的工具軟件，結(jié)合公司過往大數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)下單，精準(zhǔn)配貨，精準(zhǔn)補貨，精準(zhǔn)調(diào)貨，精準(zhǔn)商品生命周期管理;另一方面是品牌方本身商品人員能力的提升，包括對每個地區(qū)的需求分析，配貨的準(zhǔn)確性等，打造自己品牌的“商品大腦”。

5和經(jīng)銷商的合作模式也在發(fā)生改變，由以往的經(jīng)銷代理模式轉(zhuǎn)向“類直營”模式，經(jīng)銷商負責(zé)渠道和現(xiàn)場員工管理，不負責(zé)庫存，通過業(yè)績來做提成，品牌總部負責(zé)做好商品運營管控（鋪貨及調(diào)補貨，價格折扣管理），雙方發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

最優(yōu)解：訂貨（期貨）+配貨（現(xiàn)貨）雙規(guī)制？

這樣的嘗試，能規(guī)避傳統(tǒng)訂貨的一些弊端，但并不是萬能的，無論對品牌方還是經(jīng)銷商而言，仍舊存在不少的挑戰(zhàn)。

對于品牌方來說，配貨制下，生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少？貨品應(yīng)該配到哪些店鋪？這些都需要品牌方來決定。如果缺乏足夠的數(shù)據(jù)支撐，缺乏對市場的了解，尤其是中國南北差異明顯，在這樣的情況下要做出準(zhǔn)確的決策難度其實非常大。

如果下單量太少，無法滿足市場銷售，就會達不到市場最佳銷售率;而一旦下單量太多，又會導(dǎo)致因滯銷造成產(chǎn)品積壓。這對總部人員的專業(yè)能力和“快反”建設(shè)提出了更高要求。

在生產(chǎn)層面上，由于訂單量偏低，生產(chǎn)成本上升，利潤率降低;時間緊迫，翻單時間要一至兩個星期，貨品發(fā)到加盟商手上還需7天～10天，無法滿足市場需求，質(zhì)量更無從保證。采購、生產(chǎn)與配發(fā)也常出現(xiàn)延誤，產(chǎn)品上市不應(yīng)季，結(jié)果只能是積壓。

以上問題是在轉(zhuǎn)型過程中一定會碰到的，針對這些問題沒有系統(tǒng)的一次性的解決方案，只能結(jié)合每個企業(yè)實際情況做調(diào)整，不斷迭代，最好的操作模式是訂貨（期貨）+配貨（現(xiàn)貨）雙規(guī)制模式結(jié)合著來走。B端客戶的訂貨量能滿足品牌方基本經(jīng)營盈虧平衡點，也能滿足終端的一定時間內(nèi)的鋪場和周轉(zhuǎn)量，剩余的通過“快反”補單來滿足，同步加強加快企業(yè)“快反”系統(tǒng)的打造和人員專業(yè)能力的提升。

對于經(jīng)銷商來說，由訂貨制逐步轉(zhuǎn)向配貨制，甚至合作模式的轉(zhuǎn)變，對經(jīng)銷商要求相對降低，低投入、低庫存，對資金鏈的壓力要少，經(jīng)銷商可以聚集在自己擅長的模塊上發(fā)力（如渠道拓展，現(xiàn)場運營，員工管理等），和品牌方通力合作發(fā)揮自己的資源優(yōu)勢、能力優(yōu)勢，把業(yè)績盤面做大，自己經(jīng)營也更加省心，輕裝上陣。

因此，無論是選擇哪種模式，都沒有絕對的結(jié)論，企業(yè)或者經(jīng)銷商要根據(jù)自己的實際情況來做選擇，具體問題具體分析，最終目的是雙方把市場共同做大，把貨品盤活，加快資金流動，賺取最大利潤。

經(jīng)銷商負責(zé)渠道和現(xiàn)場員工管理，不負責(zé)庫存，通過業(yè)績來做提成，品牌總部負責(zé)做好商品運營管控（鋪貨及調(diào)補貨，價格折扣管理），雙方發(fā)揮各自的優(yōu)勢。