如圖1所示，全球并購(gòu)市場(chǎng)共有7377筆交易：并購(gòu)交易占比55%（價(jià)值3870億美元），企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（CVC）占比45%（價(jià)值1220億美元）。

圖1 顛覆性并購(gòu)交易的數(shù)量。資料來(lái)源：基于 Pitchbook得出的德勤分析

顛覆性并購(gòu)交易的主要轉(zhuǎn)變之一體現(xiàn)為非技術(shù)領(lǐng)域的買家收購(gòu)技術(shù)資產(chǎn)。自2014年起，這種轉(zhuǎn)變已成為一種趨勢(shì)，2018年，約55%的技術(shù)資產(chǎn)被出售給了非技術(shù)公司。

目前，顛覆性并購(gòu)交易已經(jīng)成為CEO們應(yīng)對(duì)顛覆式創(chuàng)新的威脅，和利用顛覆式創(chuàng)新力量創(chuàng)造新的“未來(lái)業(yè)務(wù)”的雙重壓力的主要手段。

確保企業(yè)具備清晰的發(fā)展路徑，由強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)，圍繞核心能力、毗鄰業(yè)務(wù)以及轉(zhuǎn)型投資深入發(fā)掘，抓住機(jī)遇。

創(chuàng)新引導(dǎo)性增長(zhǎng)戰(zhàn)略是將企業(yè)市場(chǎng)定位和運(yùn)營(yíng)方式結(jié)合構(gòu)建的戰(zhàn)略模型。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確定企業(yè)增長(zhǎng)路徑，實(shí)事求是地衡量實(shí)現(xiàn)宏偉藍(lán)圖的內(nèi)部實(shí)力，并抓住以下機(jī)會(huì)：提升核心能力;滲透毗鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域;建立轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)。

顛覆性交易不僅是交易，而是應(yīng)該視為一系列的投資機(jī)會(huì)組合，包括合資經(jīng)營(yíng)、并購(gòu)?fù)顿Y、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資。所有投資經(jīng)營(yíng)方式均旨在幫助企業(yè)解鎖創(chuàng)新成長(zhǎng)。

因此，企業(yè)利用創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮投資、并購(gòu)、合作三個(gè)方面。

顛覆性收購(gòu)不僅僅涉及收購(gòu)產(chǎn)品或技術(shù)，還涉及獲取創(chuàng)意和人才。開展此類交易通常是為了實(shí)現(xiàn)收入?yún)f(xié)同效應(yīng)。解決這些問(wèn)題是非常復(fù)雜的。

實(shí)施顛覆性并購(gòu)交易整合計(jì)劃前需要重新考慮以下問(wèn)題：哪些整合活動(dòng)能夠驅(qū)動(dòng)價(jià)值并應(yīng)優(yōu)先考慮？母公司是否準(zhǔn)備好進(jìn)行有效整合，以及需要哪些投資來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和價(jià)值？母公司在自身轉(zhuǎn)型過(guò)程中如何向目標(biāo)公司學(xué)習(xí)從而避免在未來(lái)被顛覆？

整合優(yōu)先矩陣（見(jiàn)圖4）概述了交易類型與整合類型/整合程度（從傳統(tǒng)整合到顛覆性整合）之間的關(guān)系。

圖3 德勤顛覆性并購(gòu)交易框架。資料來(lái)源：德勤顛覆性并購(gòu)交易、《開啟并購(gòu)新時(shí)代》

圖4 整合戰(zhàn)略定義。資料來(lái)源：德勤提供

圖5 順利實(shí)現(xiàn)文化融合的基礎(chǔ)

目標(biāo)公司靈活的文化通常貼上了自我管理、賦有權(quán)力、松弛有度的團(tuán)隊(duì)標(biāo)簽，這樣的團(tuán)隊(duì)在面臨不確定、變化以及風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，更能激發(fā)其拓展性與創(chuàng)新性。因此，收購(gòu)方需要平衡企業(yè)間的文化整合，清楚這樣的文化整合將對(duì)未來(lái)增長(zhǎng)帶來(lái)怎樣的實(shí)際影響。

開展有效的協(xié)同效應(yīng)跟蹤程序是評(píng)估收入是否被實(shí)現(xiàn)以及為第一或二年期內(nèi)是否需要“糾偏”（course correction）提供參數(shù)的重要手段。

關(guān)于顛覆性并購(gòu)交易助力價(jià)值驅(qū)動(dòng)，我們從中吸取以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：

并購(gòu)結(jié)束并不意味著交易的成功。確定如何整合及何時(shí)整合，管理層關(guān)系應(yīng)至少保留一年。

跟蹤收入?yún)f(xié)同的實(shí)現(xiàn)，確保負(fù)責(zé)整合的總監(jiān)和目標(biāo)公司管理層在一年內(nèi)有定期互動(dòng)，從而對(duì)投資、企業(yè)自主性以及其他業(yè)務(wù)支持進(jìn)行糾偏。

向目標(biāo)公司學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，并適應(yīng)其相關(guān)業(yè)務(wù)，發(fā)揮目標(biāo)公司的消費(fèi)者洞察力和知識(shí)產(chǎn)權(quán)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。

將風(fēng)險(xiǎn)偏好和投資方法相結(jié)合，以戰(zhàn)略交易理論為前瞻，做好長(zhǎng)期投資的準(zhǔn)備。

從整合第一天起，就需決定核心文化整合的方向，整合過(guò)程中全力支持管理層團(tuán)隊(duì)的決策。

精簡(jiǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）以關(guān)注重點(diǎn)領(lǐng)域，如交叉銷售收入、產(chǎn)品研發(fā)成本/產(chǎn)品研發(fā)、員工留任成本和客戶收入。