黃曉萍

摘要：隨著經(jīng)濟發(fā)展，電信企業(yè)內(nèi)外部的發(fā)展環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，為了提升內(nèi)部管理水平，培養(yǎng)持久的競爭力，實施全面預(yù)算就顯得尤為重要。本文以A通信公司為案例，總結(jié)其在實踐過程中所出現(xiàn)的問題并提出應(yīng)對措施，探討全面預(yù)算的完善路徑和編制方法，為電信類國企提升內(nèi)部管理效率，培養(yǎng)競爭力，實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展提供理論依據(jù)和實踐指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：電信行業(yè);國有企業(yè);全面預(yù)算

一、全面預(yù)算的理論內(nèi)容

全面預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要工具。預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，有預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評等一系列活動。預(yù)算管理有以下幾個特征：第一，預(yù)算管理目標(biāo)是市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)外因素結(jié)合的產(chǎn)物，在根據(jù)周期和執(zhí)行主體進行細(xì)化。第二，預(yù)算管理方式采取的是自上而下、自下而上雙向結(jié)合，全員參與的方式。第三，全面監(jiān)控和信息反饋貫穿于預(yù)算的執(zhí)行的全流程中。第四，預(yù)算考核是每個預(yù)算周期最重要的環(huán)節(jié)之一，起到承上啟下的重要作用。第五，預(yù)算具有一定的剛性，在情況沒有重大改變的情況下，執(zhí)行需要嚴(yán)格按照預(yù)算進行。

預(yù)算的內(nèi)容極其豐富，根據(jù)劃分的角度不同，可以有多種分類，比較常見的是按內(nèi)容劃分為業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是基礎(chǔ)，所涉及的都是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的數(shù)據(jù)，根據(jù)市場分析，將需求分解和落實成具體的生產(chǎn)指標(biāo)。財務(wù)預(yù)算是將企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為財務(wù)信息，匯編成資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表，用于反映企業(yè)的經(jīng)營成果。以上兩類預(yù)算都是企業(yè)日常預(yù)算，專門預(yù)算則是針對資本支出和一次性重大事項的預(yù)算，具有長周期、資金密集等特點。

二、電信類國企全面預(yù)算管理存在的問題

A移動通信公司是某區(qū)域性的分公司，整個集團公司是典型的央企，體量龐大，層級分明。企業(yè)雖然已經(jīng)上市，但是體制性質(zhì)決定了企業(yè)的實際經(jīng)營管理不能完全市場化，存在一定的行政指導(dǎo)。公司的全面預(yù)算管理雖然實施多年，但其中也存在多種問題。

（一）預(yù)算目標(biāo)缺乏長期性，短期化嚴(yán)重

由于A公司在某地發(fā)展通信行業(yè)較早，市場趨于飽和，各個電信企業(yè)的市場份額相對穩(wěn)定。特別是這些年城市人口外流嚴(yán)重，新增客戶的難度越來越大。但集團公司受上市影響，利潤和營收壓力巨大，只能通過全面預(yù)算的編制層層下放。但上層組織并不了解當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，與基層脫節(jié)，制定的指標(biāo)往往會超出實際生產(chǎn)能力的20-30%。為了完成非正常的預(yù)算考核指標(biāo)，下級單位只能提前挖掘客戶潛力，透支客戶的消費能力，推出各項2-3年長期服務(wù)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)套餐，如預(yù)存話費、買一年送兩年等捆綁銷售，以期完成當(dāng)期數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入、客戶量等指標(biāo)。這種經(jīng)營行為違反正常的市場發(fā)展規(guī)律，助長短期投機行為，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）預(yù)算松弛情況嚴(yán)重

除了短期的投機行為外，下級單位在制定短期預(yù)算指標(biāo)時都會有所保留。由于上級會超額20%-30%制定預(yù)算指標(biāo)，下級就會在自身業(yè)務(wù)能力上打6折或7折目標(biāo)只低不高，看似雙方都對指標(biāo)結(jié)果滿意，但卻脫離了實際情況。這就會導(dǎo)致預(yù)算松弛，為了完成指標(biāo)而工作，一旦達(dá)到指標(biāo)就不再開展新的業(yè)務(wù)，將新業(yè)務(wù)推遲到下一個預(yù)算周期。

（三）預(yù)算模型單一

中國的電信行業(yè)企業(yè)基本都為大型的國有企業(yè)，規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)線眾多，管理層級復(fù)雜，這就要求全面預(yù)算體系的構(gòu)建需要選取多指標(biāo)，且對指標(biāo)聯(lián)動性等方面都有較高的要求。目前，大部分電信類國企的體量龐大，為了便于管理，全面預(yù)算模型統(tǒng)一使用總部規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。但各個分公司所處的發(fā)展階段不同，提供的產(chǎn)品所處的生命周期階段不同，例如同樣的網(wǎng)絡(luò)寬帶服務(wù)在發(fā)達(dá)地區(qū)就是成熟期的產(chǎn)品，在欠發(fā)達(dá)地區(qū)就是成長期產(chǎn)品。在此背景下，如果使用同一種預(yù)算模型會脫離實際情況。

（四）預(yù)算管理的考評制度單一

A公司年終績效考評的參考依據(jù)是預(yù)算指標(biāo)，操作簡單，就是參照預(yù)算指標(biāo)，計算A公司本年業(yè)績的完成情況，再根據(jù)個人完成情況計算獎勵。A公司采取的是打分制，員工工資分為績效工資和基本工資，會分為4擋，70分是合格，正常發(fā)放績效工資，低于70分會扣除績效工資，70-80是表現(xiàn)良好，可以發(fā)放110%的績效工資，80-100是表現(xiàn)優(yōu)秀，可以發(fā)放120%甚至更多的績效工資。但具體的項目周期與考核周期不一致，收入分布不均勻，單一的考評制度可能會打擊員工的工作積極性。

（五）資源效能有待提高

近年固網(wǎng)終端、鐵塔租賃費、電費、接入側(cè)投資、渠道費用等投入大、增長快。持續(xù)高額投資，剛性成本占收比近50%，約束發(fā)展資源增長空間，造成凈增用戶戶均成本持續(xù)走高。

三、完善全面預(yù)算管理的措施

（一）預(yù)算指標(biāo)長短期結(jié)合

在制定預(yù)算指標(biāo)的時候，要長短期結(jié)合。集團公司在下達(dá)預(yù)算指標(biāo)時不能僅傳達(dá)短期預(yù)算，讓下級單位只細(xì)化和分解短期預(yù)算，而是要長短期預(yù)算同時下達(dá)，在一個長周期內(nèi)制定多種預(yù)算，綜合考量業(yè)績。下級企業(yè)在制定預(yù)算指標(biāo)時，可以充分均衡長短期情況，在長周期內(nèi)平衡業(yè)務(wù)能力，增強可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）加強信息溝通和反饋

下屬的分公司、子公司、營業(yè)廳都是預(yù)算執(zhí)行部門，負(fù)責(zé)編制具體的預(yù)算報告，應(yīng)該委派專員，與預(yù)算管理委員會的工作人員共同編制預(yù)算，根據(jù)實際情況制定預(yù)算指標(biāo)，逐級向上級單位匯總。而集團公司指標(biāo)的制定者也應(yīng)該下基層，充分調(diào)查和了解基層公司的實際業(yè)務(wù)能力，雙方保證信息對稱才能制定出既符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)又符合短期訴求的預(yù)算指標(biāo)。

（三）預(yù)算模型因地制宜進行調(diào)整

在全面預(yù)算的編制過程中，企業(yè)可以采取不同的預(yù)算編制方法，靈活使用滾動預(yù)算、固定預(yù)算和增量預(yù)算法。每個分公司都應(yīng)該結(jié)合當(dāng)?shù)氐纳鐣?jīng)濟環(huán)境，充分認(rèn)識到每一項經(jīng)營活動的內(nèi)在要求和特性，將這些因素綜合考慮后選取恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方式。目前，電信類國企的預(yù)算編制方法以定期預(yù)算為主，滾動預(yù)算為輔。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)狀況，采取不同的編制方法，不能僅局限于業(yè)務(wù)類型方面。比如不同的分公司所提供的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)服務(wù)都是相同的，但是產(chǎn)品服務(wù)面臨的市場環(huán)境不同，所處的生命周期也不同。在發(fā)達(dá)地區(qū)產(chǎn)品服務(wù)處于成熟期，有成熟的發(fā)展路徑和成功的經(jīng)驗，就可以采取增量預(yù)算和滾動預(yù)算的編制方法，在欠發(fā)達(dá)地區(qū)產(chǎn)品服務(wù)處于成熟期，一切從零開始，就可以采用零基預(yù)算和定期預(yù)算的編制方法。

（四）優(yōu)化考評制度

聯(lián)合確定考核基礎(chǔ)是一種優(yōu)化的考評制度。集團公司根據(jù)各分公司上年業(yè)績完成情況制定當(dāng)年的利潤指標(biāo)，再讓分公司上報自己的當(dāng)年利潤基數(shù)。集團公司取雙方的利潤基數(shù)的中位數(shù)的80%作為雙方都認(rèn)可的當(dāng)年利潤基數(shù)。按照“少報處罰，超額獎勵”的原則制定獎勵系數(shù)，若分公司制定的利潤指標(biāo)偏離集團公司利潤指標(biāo)的2 0%，分公司受罰系數(shù)就定為10%，若超額20%，相應(yīng)的獎勵系數(shù)就是15%。如果分公司只完成基本指標(biāo)，無獎勵也無懲罰。完不成基本指標(biāo)，分公司今年實現(xiàn)的利潤留存要扣除40%。

分公司可支付利潤留存=超額完成數(shù)×獎勵系數(shù).少報數(shù)×受罰系數(shù)

將分公司的績效考評與預(yù)算執(zhí)行情況相結(jié)合，比較實際利潤增長率、上報利潤增長率、集團公司計劃利潤增長率之間的關(guān)系，按照孰高原則進行計算。同時在指標(biāo)計算上，給不同的指標(biāo)分配不同的權(quán)重，具體如下：

績效獎金=上年獎金×（集團公司計劃凈利潤增長×30%+分公司上報利潤增長率×70%）×80%

若實際凈利潤增長率低于上述公式中的兩個指標(biāo)，不計提績效獎金。

細(xì)化后的考評制度可以更全面綜合地考慮到分公司的實際情況，協(xié)調(diào)總分公司之間的關(guān)系。

（五）提升重點資源效能，踐行高質(zhì)量發(fā)展

踐行高質(zhì)量發(fā)展“以規(guī)模發(fā)展為基礎(chǔ)，價值經(jīng)營為根本”的核心要求，在兼顧發(fā)展的大前提下，多措并舉提升資源效能。開展資源效能提升專項行動工作，挖掘企業(yè)管理短板，強化基礎(chǔ)管理，增強企業(yè)發(fā)展核心源動力。全面摸清和掌握重點資源使用和管理基本情況，系統(tǒng)思考，主動創(chuàng)新，推動企業(yè)價值管理能力提升。

四、結(jié)語

電信企業(yè)是我國的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，對我國的經(jīng)濟發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。隨著國企混改，市場化進程加快，過去行政壟斷造成的內(nèi)部管理效率低下的局面必須加以改變，全面預(yù)算就是提高內(nèi)部管理和控制水平的抓手。企業(yè)必須正視現(xiàn)有的問題，并結(jié)合實際發(fā)展情況和業(yè)務(wù)水平，構(gòu)建完善的預(yù)算管理體制，采取合適的預(yù)算編制方法，提高全面預(yù)算的履行能力。

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