陳致遠

摘要：國有企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展過程中的中堅力量，它是社會主義市場經(jīng)濟的領頭羊。在國有企業(yè)運營過程中，財務內(nèi)部控制是重要的手段。國有企業(yè)要保證穩(wěn)定、健康的發(fā)展態(tài)勢，就必須建立一個健全的財務內(nèi)部控制體系，對經(jīng)濟活動進行有效約束。基于此，本文對國有企業(yè)財務內(nèi)部控制體系建設進行了分析，并提出了相關策略，以供參考。

關鍵詞：國有企業(yè);內(nèi)部控制;體系;財務

一、財務內(nèi)部控制概述

財務內(nèi)部控制的核心在于財務控制，并不是規(guī)劃、政策以及制度。通過有效的財務內(nèi)部控制有利于完善企業(yè)治理結(jié)構，有利于降低整體交易成本，讓財務活動按預定計劃實施，達到預期財務目標，使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益。從客觀角度來看，國有企業(yè)財務內(nèi)部控制是一個客觀以及動態(tài)的過程，也是一種手段，其主要目標在于促進企業(yè)完成目標業(yè)務，進一步提升會計信息安全性。財務內(nèi)部控制會貫穿于業(yè)務流程當中，能夠?qū)I(yè)務流程產(chǎn)生推動作用，能夠讓企業(yè)更適應外部環(huán)境，并形成一個相對穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境，總之，財務內(nèi)部控制是企業(yè)運營管理期間重要的環(huán)節(jié)之一，必須予以高度重視。

二、國有企業(yè)財務內(nèi)部控制現(xiàn)狀

以A公司為例，該公司職能定位為開展城市基礎設施＼政府項目代建等，主營業(yè)務為安置房建設及銷售、片區(qū)開發(fā)、商業(yè)資產(chǎn)租賃等。公司以“打造實力城投，建設精致城市”為已任，緊扣“經(jīng)營線、資金線、紀律線”，按照“制度化、標準化、信息化”的工作要求，以強化內(nèi)部建設入手，克難奮進，開拓創(chuàng)新。近幾年來，A公司業(yè)務規(guī)模不斷擴大，綜合競爭實力也在不斷提升。為了支持相關業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展，公司對內(nèi)控建設愈來愈重視，并與專業(yè)機構進行合作，并進行內(nèi)控評估，規(guī)范了業(yè)務流程，構建了很多新的制度，采取了一系列措施，也獲得了一定成果。公司加強了OA平臺建設，通過OA平臺對相關費用支出、事項進行審批，提升了財務內(nèi)控效率，更為清晰地反映出了公司實際資產(chǎn)情況;合同簽訂過程中，由財務參與審核，對合同當中所涉及的金額計算、付款方式等，財務能夠予以修正，給予意見。公司資產(chǎn)租賃較多，原本確認收入是收付實現(xiàn)制的，經(jīng)辦人去收款，收到后確認收入再開具發(fā)票，對于應收未收的租賃款未予以反正，會產(chǎn)生潛在性的風險，導致國有資產(chǎn)流失。之后公司對相關制度進行了完善，對租賃款按權責發(fā)生制予以確認，降低公司涉稅風險的同時完整反映了公司的資產(chǎn)狀況。公司還完善了固定資產(chǎn)年末盤點制度，增加了印章審批流程及權限審批，進一步規(guī)范了資產(chǎn)管理工作，讓整個財務內(nèi)控體系變得更為完善。

三、國有企業(yè)財務內(nèi)部控制存在的問題

A公司在財務內(nèi)部控制方面雖然取得了一定成績，初步形成了一個相對完整的財務內(nèi)部控制體系，但在具體實施過程中，部分環(huán)節(jié)還是表現(xiàn)出了一些問題，主要涉及以下幾個方面：

（一）投資業(yè)務分析、監(jiān)督管理有待完善。A公司投資業(yè)務主要是由投資發(fā)展部負責，主要負責業(yè)務授權、執(zhí)行以及資產(chǎn)投資后監(jiān)管等。以往在投資分析過程中，公司并未聘請市場分析專家或其他投資咨詢公司參與進來，導致投資發(fā)展部門對發(fā)展投資計劃研究方面了解不夠透徹，市場調(diào)研不夠深入，所獲得的數(shù)據(jù)指標相對單一。在項目書編制過程中無法確保數(shù)據(jù)的完整性與準確性，只能給出一般資料，缺乏細致的計劃，會對財務相關工作產(chǎn)生一定程度影響。在投資項目完成后，有關部門未能進行持續(xù)性的監(jiān)管，導致投資績效評估流于形式。這樣一來公司很難在不確定性以及風險的影響下設計出具有成本效益的投資活動。

（二）固定資產(chǎn)盤點工作有待完善。雖然公司每年都對固定資產(chǎn)進行盤點，然而盤點過程中仍存在尚待完善的事項。首先，固定資產(chǎn)由某單個部門進行盤點，未能有獨立部門進行監(jiān)盤;其次，盤點完成后，未能將盤點結(jié)果以書面形式記錄于《固定資產(chǎn)盤點表》中，且未于盤點表上簽字確認，整個資產(chǎn)盤點工作并不規(guī)范。

（三）工程立項審批流程權責分離有待完善。在部分《立項信息單》中存在經(jīng)辦人和審核人為同一人的情況。立項審批未能得到有效分離，可能導致項目決策失誤，不利于公司投資目標的實現(xiàn)，甚至會讓公司蒙受巨大經(jīng)濟損失。

四、完善國有企業(yè)財務內(nèi)部控制體系建設的相關策略

（一）建立內(nèi)控體系長效維護機制

對于A公司而言，財務內(nèi)部控制體系建設是一個持續(xù)性的過程，不可能一蹴而就。在外部市場環(huán)境不斷變化的情況下，財務內(nèi)部控制體系也需要作出不斷調(diào)整、優(yōu)化，才能充分發(fā)揮效用。所以公司需要建立內(nèi)控體系長效維護機制，每年由集團內(nèi)控領導小組牽頭開展內(nèi)控自評工作。通過內(nèi)控自評，不斷發(fā)現(xiàn)和完善設計和執(zhí)行上的問題，并監(jiān)督整改，不斷提高管理效率和效果。

（二）建立風險管理機制

A公司在運營過程中，不可避免地會受到風險因素干擾及影響。因此，A公司需要針對風險因素加強風險管理機制建設，盡可能消除潛在性風險，盡最大程度讓企業(yè)維持穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢。在具體實施過程中，可根據(jù)《省屬企業(yè)風險管理應用指引》中的要求，對現(xiàn)有內(nèi)控體系不斷進行優(yōu)化，并建立與戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標相適應的風險管理體系，從而對各類風險進行有效管理和控制。

首先，要對風險管理組織架構、制度體系以及專業(yè)人才隊伍建設進行完善。A公司需要明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層、各部門及崗位、各層級子企業(yè)、各分支機構履行風險管理的職責分工。在此基礎上建立相互監(jiān)督、互相制衡的風險管理運行機制。其中董事會承擔風險管理的最終責任，可授權其下設的專門委員會履行風險管理的部分職責;監(jiān)事會要承擔企業(yè)風險管理的監(jiān)督責任;經(jīng)營層要明確公司經(jīng)理層對風險管理承擔主要責任，分管風險管理人員不得兼任與其職責相沖突的職務;公司還需要成立專門的風險管理部門，充分履行風險管理職責;明確各業(yè)務部門、各層級子企業(yè)、各分支機構負責人承擔風險管理的直接責任。

其次，要進一步加強主要經(jīng)營投資管理活動風險與防控，健全風控體系。A公司需要建立嚴格的資金授權、批準、審驗的管理制度，加強資金的集中歸口管理，明確籌資、營運、投資各環(huán)節(jié)的職責權限和職務分離要求，適時檢查和評價資金占用情況，確保資金安全和有效運行。同時要加強資金運營全過程的管理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)經(jīng)營過程中的資金需要，合理調(diào)度資金，對一定數(shù)額以上的大額資金使用實行集體決策或者聯(lián)簽制度。做好資金在采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的綜合平衡。還要加強公司銀行賬戶、各類信用卡管理，嚴格遵守現(xiàn)金和銀行存款管理規(guī)定。公司內(nèi)部出納人員不得兼任稽核、會計賬目登記和貨幣資金核算工作，嚴禁將辦理資金收付業(yè)務的相關印章和票據(jù)集中于一人保管。不得將公司的資金以個人名義開立賬戶存儲。若公司資金出現(xiàn)短期閑置，在國資辦監(jiān)管要求及確保資金安全性以及流動性的情況下，可適當購置國債及其他固定收益理財產(chǎn)品，提高資金效益。

再者，在經(jīng)營風險管理過程中，要加強紀委監(jiān)督職責，促進黨風廉政與日常工作的深度融合。公司要始終堅持反腐倡廉建設，健全監(jiān)督制約機制，開展各項紀檢和監(jiān)督工作。以招投標管理為例，要對招投標全過程提出要求，對法律責任進行明確，確保招標工作遵照要求執(zhí)行。在招投標過程中，要密切關注采購招標、開標、評標、定標等環(huán)節(jié)，并建立有效的監(jiān)督約束機制，從而防范和監(jiān)督招標過程中違法違紀現(xiàn)象，堅決遏制腐敗行為。

（三）借鑒其他國企先進經(jīng)驗

通過借鑒學習其他地區(qū)國企或行業(yè)先進企業(yè)的領先做法，并將之融入公司日常的經(jīng)營管理中，進一步提升經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)公司健康可持續(xù)發(fā)展。例如，公司可參考其他先進企業(yè)建立風險管控清單，針對日常經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)查找經(jīng)營管理主要風險點，對照梳理各類各項業(yè)務流程查找關鍵控制點，形成覆蓋投資、資金、基建、采購和銷售等重點領域和經(jīng)營決策、預算編制、資金支付以及績效評價等關鍵環(huán)節(jié)，包含權力、責任的風險管控清單。又如，公司可建立可執(zhí)行、可檢查、可追究的制度體系。集團總部及各級子企業(yè)應針對風險管控清單的內(nèi)容，消除制度盲點。同時應充分考慮新舊制度間的銜接和橫向制度間的制衡，避免制度間相互矛盾，進一步提高制度設計的系統(tǒng)性和科學性。

（四）聘請專業(yè)機構進行評估

在財務內(nèi)部控制體系建設過程中，A公司需要繼續(xù)保持與專業(yè)機構之間的良好合作。通過聘請專業(yè)機構進行指導，對內(nèi)控目標不斷完善。讓專業(yè)機構為公司量身定制財務內(nèi)部計劃，做到有的放矢，對缺陷環(huán)節(jié)進行針對性優(yōu)化。

五、結(jié)語

國有企業(yè)財務內(nèi)部控制體系建設是一個綜合性的過程。在這個過程中，要充分調(diào)動公司全員的積極性，實現(xiàn)全員參與，并將黨建工作與財務內(nèi)控體系建設充分關聯(lián)起來，將日常管理制度與內(nèi)控體系建設融合起來，通過建立內(nèi)控體系長效維護機制，建立風險管理機制，借鑒其他國企先進經(jīng)驗，并聘請專業(yè)機構進行評估，不斷增強財務內(nèi)控效能，為公司穩(wěn)定運營奠定良好基礎。

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