羅錫慶

（石油化工管理干部學(xué)院，北京 100012）

1 人才戰(zhàn)略是人力資源管理的先導(dǎo)

人才戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，人才戰(zhàn)略服務(wù)和服從于公司戰(zhàn)略，世界一流企業(yè)人才戰(zhàn)略主要包括：吸引高素質(zhì)的人才，留住核心人才，開發(fā)現(xiàn)有員工的潛能。人才戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系如圖1所示。

圖1 人才戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系

1.1 吸引和留住人才

世界一流企業(yè)通常通過高工資、高福利和恰當(dāng)?shù)募?lì)手段引留人才。在引進(jìn)人才的方式上，一般通過公開招聘，或者通過“獵頭”公司來實(shí)施。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，世界一流企業(yè)更加青睞于通過互聯(lián)網(wǎng)招聘人才，因?yàn)榫W(wǎng)上招聘悄無聲息，具有靈活性和隱蔽性。據(jù)美世咨詢（中國）公司對(duì)微軟、摩托羅拉、杜邦等著名跨國公司在上海設(shè)立的40家企業(yè)的調(diào)查顯示，這些跨國公司聘用畢業(yè)生的年起薪遠(yuǎn)高于中國企業(yè)，在其為員工提供的福利中，除教育輔助保險(xiǎn)、額外商業(yè)保險(xiǎn)外，還有股權(quán)、住房、補(bǔ)充養(yǎng)老金等。長期激勵(lì)如股票期權(quán)是他們留住核心人才的重要手段，這樣讓員工個(gè)人收益與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展緊密結(jié)合。例如，思科公司為吸引和留住人才，采取“人人皆持股”。杜邦公司也對(duì)高級(jí)管理和技術(shù)人員給予股票期權(quán)激勵(lì)，部分高級(jí)人才薪酬中，股票期權(quán)占比達(dá)到65%。公司獎(jiǎng)罰并舉，每年有10%的科技人員因創(chuàng)新而受到重獎(jiǎng)，有5%的不勝任者被淘汰。

1.2 開發(fā)員工潛在技能

世界一流企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行教育培訓(xùn)、開發(fā)員工潛在技能方面往往不惜代價(jià)。通過教育培訓(xùn)，員工的職業(yè)素養(yǎng)、知識(shí)能力大大提高，員工也能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。如美國的大通曼哈頓銀行明確規(guī)定，員工在該企業(yè)工作滿半年就可以申請(qǐng)培訓(xùn)提升，其培訓(xùn)費(fèi)用全部由銀行提供，員工工作滿6年就可以申請(qǐng)到國外的分（子）公司考察學(xué)習(xí)。通用電氣公司（GE）每年支付的員工培訓(xùn)費(fèi)用超過10億美元?，F(xiàn)在，越來越多的世界一流企業(yè)利用遠(yuǎn)程培訓(xùn)技術(shù)，通過MOOC等方式實(shí)施培訓(xùn)，更具靈活性和針對(duì)性。例如，思科公司80%的培訓(xùn)課程在網(wǎng)上進(jìn)行，大大節(jié)約了培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。

1.3 更加注重高端人力資源的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)

高端經(jīng)營管理和技術(shù)人才屬于企業(yè)的核心資產(chǎn)，是企業(yè)的寶貴財(cái)富，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有決定性作用?！扒к娨椎茫粚㈦y求”，那些具有概念技能與超常洞察力的領(lǐng)軍人才，更為世界一流企業(yè)所倚重。GE有500個(gè)高層管理崗位，其下一層級(jí)有數(shù)千名合格的后備人才。不少世界一流企業(yè)的人才戰(zhàn)略，就是著眼當(dāng)前與未來，提前爭奪未來人才。為了爭奪人才，特別是高技術(shù)人才，一些公司采取非常規(guī)化手段培養(yǎng)，依靠特殊政策引留。更有極端的例子，為了某一特殊人才和專有技術(shù)，跨國公司甚至不惜采用并購手段。

1.4 國內(nèi)外知名企業(yè)人才戰(zhàn)略愿景與使命

GE和英國石油公司（BP）等企業(yè)在人才戰(zhàn)略方面進(jìn)行了積極的探索，其愿景和使命值得學(xué)習(xí)和借鑒（見表1）。

2 簡潔高效是人力資源管控的主要特點(diǎn)

世界一流企業(yè)人力資源管控一般呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)簡潔、運(yùn)行高效的特點(diǎn)。戴維·尤里奇教授提出的人力資源三支柱，即專家中心（COE）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）、共享服務(wù)中心（SSC），在國際知名企業(yè)中得到了一定程度的應(yīng)用。

2.1 BP人力資源管控模式

BP人力資源管控模式，主要分三個(gè)層級(jí)對(duì)全球員工進(jìn)行管理，第一層為公司總部人力資源中心，約有100名管理人員，負(fù)責(zé)制定全集團(tuán)適用政策和通用流程；第二層為人力資源共享服務(wù)中心，約有450人，負(fù)責(zé)關(guān)鍵崗位人員的招聘、發(fā)展、人力資源配置等具體工作；第三層為嵌入事業(yè)部的人力資源管理人員，約有1100人，提供一線人力資源服務(wù)（見圖2）。

表1 國內(nèi)外知名企業(yè)人才戰(zhàn)略愿景與使命

BP的人力資源管控具有四個(gè)特點(diǎn)。一是管理層級(jí)簡潔清晰。三個(gè)層級(jí)管理重點(diǎn)各有側(cè)重，從戰(zhàn)略到實(shí)施，既分工又統(tǒng)一。二是管理人員精干，全集團(tuán)僅有1600余名人力資源管理人員。三是實(shí)施專業(yè)化管理，實(shí)現(xiàn)人力資源共享服務(wù)。四是和事業(yè)部制管理有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展管理與人力資源管理的一致性。

2.2 殼牌公司人力資源管控模式

殼牌公司人力資源管控模式，設(shè)首席人力資源官（CHRO），實(shí)現(xiàn)職能管理與板塊管理相結(jié)合。職能管理方面，包括人才戰(zhàn)略管理、組織效率管理、人才發(fā)展管理、薪酬福利管理等；板塊管理，包括上游（美國）人力資源管理、下游（歐洲）人力資源管理等，其管理系統(tǒng)包括信息系統(tǒng)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)、人才發(fā)展系統(tǒng)、薪酬發(fā)放系統(tǒng)以及運(yùn)行系統(tǒng)等，其區(qū)域化、系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化的管控模式也具備簡潔高效的特征（見圖3）。

圖2 BP人力資源管控模式

圖3 殼牌公司人力資源管控模式

3 體系化、規(guī)范化是人力資源職能管理的基本要求

3.1 統(tǒng)一規(guī)范的崗位體系和職位序列

崗位體系優(yōu)化主要包含規(guī)范標(biāo)桿崗位設(shè)置、職級(jí)體系的搭建，以及序列和層級(jí)劃分，是績效目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)輸入、薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)、職業(yè)發(fā)展體系的框架輸入等。殼牌公司建立了明晰的管理序列和專業(yè)技術(shù)序列的職級(jí)和層級(jí)（見表2）。

3.2 明晰的職業(yè)發(fā)展通道

道達(dá)爾公司的崗位職級(jí)（NP）。從低到高分為20級(jí)，其中6級(jí)一般為操作執(zhí)行層級(jí)，10級(jí)一般為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，15級(jí)相當(dāng)于300人企業(yè)經(jīng)理，18級(jí)相當(dāng)于央企總部部門或分（子）公司經(jīng)理層，20級(jí)為公司最高管理者。道達(dá)爾公司88%的管理者崗位在10～14級(jí)。對(duì)高潛質(zhì)人力（HP），每1～2年由HR負(fù)責(zé)人、副經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行挑選和審核，占員工數(shù)的10%。每年淘汰15%，因此高潛質(zhì)人員名單處于保密狀態(tài)。高潛質(zhì)人才五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)包括：至少5年工作經(jīng)驗(yàn)；現(xiàn)崗位不低于12級(jí)；適合交流或者外派；具備5年內(nèi)職位能升2檔的潛質(zhì)；具備崗位職級(jí)能上調(diào)至15級(jí)以上的潛質(zhì)。

GE作為一家基業(yè)長青的公司，擁有約30萬名員工，而其組織架構(gòu)卻非常精干。公司設(shè)董事長兼首席執(zhí)行官，兩個(gè)副董事長，下有6個(gè)高級(jí)副總裁，分別主管業(yè)務(wù)、人事、研發(fā)、法律、財(cái)務(wù)、資訊等工作，直接掌控著公司的重大決策和日常運(yùn)轉(zhuǎn)。盡管公司非常龐大，但其總部管理部門只有5個(gè)。公司明確規(guī)定，從最高層級(jí)的董事長到最基層的一線工人之間，不得超過5個(gè)管理層次。GE在運(yùn)營過程中實(shí)現(xiàn)了工作流程短、管理層次少、“像小公司一樣精干靈活”的目標(biāo)。

表2 殼牌公司職位序列

3.3 完善的薪酬福利體系

BP擁有一套完整的有競爭力的薪酬福利體系，綜合反映了員工的工作職責(zé)、個(gè)人價(jià)值、對(duì)公司所做的持續(xù)的貢獻(xiàn)及外部市場(chǎng)競爭力等，以吸引和保留優(yōu)秀人才。BP實(shí)行有競爭力的薪酬政策，報(bào)酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是薪水，員工一旦加入BP就會(huì)得到一份在當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)市場(chǎng)里最好的薪酬福利包。一是薪水（基本工資）。公司每年年初都要對(duì)員工的薪水進(jìn)行檢查，通過與當(dāng)前勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平進(jìn)行對(duì)比，以確保其富有競爭性。二是補(bǔ)貼。用于對(duì)員工特定工作的承認(rèn)與補(bǔ)償（如無社交工作時(shí)間、工作地點(diǎn)的差別、增加的職責(zé)等）。三是獎(jiǎng)金。多方面、多角度的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，獎(jiǎng)勵(lì)員工的績效表現(xiàn)和貢獻(xiàn)。除固定的年終獎(jiǎng)金之外，對(duì)有杰出工作表現(xiàn)或貢獻(xiàn)的員工，公司的“特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”會(huì)做出即時(shí)的認(rèn)可和嘉獎(jiǎng)。例如，“太陽神獎(jiǎng)”是BP的全球認(rèn)可的獎(jiǎng)項(xiàng)，每年頒發(fā)一次，用于肯定與獎(jiǎng)勵(lì)為BP做出杰出貢獻(xiàn)的員工。四是福利。公司的宗旨是提供一個(gè)有吸引力、全面的福利項(xiàng)目組合，為員工提供健康和財(cái)富支持，幫助員工開展個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)（見圖4）。

圖4 BP的薪酬福利包

3.4 全視角的績效考核閉環(huán)管理

GE推行無界限管理和員工360度考評(píng)，公司嚴(yán)格按照制度和流程對(duì)員工進(jìn)行考核，并以此為依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。他們創(chuàng)造了 “階段C”管理方法，主要包括“行動(dòng)、決策和嚴(yán)格的跟蹤機(jī)制”。按照該方法，每年年初，業(yè)務(wù)部門要自上而下制訂出個(gè)人年度發(fā)展計(jì)劃，部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織評(píng)估和全方位跟蹤考察，并按照各項(xiàng)指標(biāo)體系對(duì)直接下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于績效優(yōu)秀的員工，采取發(fā)放獎(jiǎng)金、提職、獎(jiǎng)勵(lì)持股等多種方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)排名在后10%的最差員工，堅(jiān)決予以辭退。這種獎(jiǎng)罰分明、優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，使公司永葆生機(jī)和活力。

殼牌公司的績效管理循環(huán)完整且時(shí)間節(jié)點(diǎn)明確。包括績效計(jì)劃、績效跟蹤與輔導(dǎo)、績效評(píng)估與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用。績效計(jì)劃：采用平衡記分卡定績效目標(biāo)，每個(gè)員工每年簽訂績效卡，包括個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)等。績效跟蹤與輔導(dǎo)：每年年中進(jìn)行一次中期回顧，員工與直接上司討論進(jìn)展，獲得指導(dǎo)，幫助員工更好地發(fā)展自己的職業(yè)生涯。績效評(píng)估與反饋：每年評(píng)估一次。采取二級(jí)評(píng)價(jià)，直線經(jīng)理直接評(píng)價(jià)打分，上級(jí)審核監(jiān)督。采用相對(duì)領(lǐng)先的理論，考察員工相對(duì)貢獻(xiàn)。打分時(shí)先按表現(xiàn)將員工分成三類，然后進(jìn)行打分?？己私Y(jié)果只有分?jǐn)?shù)沒有“等級(jí)”標(biāo)簽?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用：績效考核得分直接與薪酬掛鉤，績效結(jié)果作為晉升與發(fā)展的重要指南。

3.5 分序列分層級(jí)的能力管理

殼牌公司根據(jù)序列與層級(jí)劃分建立分序列、分層級(jí)的能力素質(zhì)模型，包括核心能力、領(lǐng)導(dǎo)力與專業(yè)能力模型，三者為統(tǒng)一的整體。

核心能力（CAR）包括分析力（Capacity ）、成就力（Achievement）、關(guān)系力（Relation）。

領(lǐng)導(dǎo)力包括構(gòu)建共同愿景、關(guān)注客戶、把握商機(jī)、專業(yè)大師、行動(dòng)高效、具備勇氣、尊重差異、結(jié)果導(dǎo)向、發(fā)展他人等。

專業(yè)能力（以人力資源管理為例）包括文化變革推動(dòng)者、人力資源管理組織設(shè)計(jì)者、戰(zhàn)略鑄造者、操作執(zhí)行者、業(yè)務(wù)同盟者等。對(duì)中級(jí)人力資源管理人員，從可信賴的行動(dòng)家這一維度來看，其能力要項(xiàng)包括誠實(shí)地交付工作結(jié)果、信息分享、建立信任、做有態(tài)度的HR等。

3.6 完備的員工培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)

可口可樂公司的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性、廣泛性的，培訓(xùn)主要包括基礎(chǔ)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等幾個(gè)方面。

基礎(chǔ)培訓(xùn)方面，包括新員工培訓(xùn)，公司企業(yè)文化、規(guī)章制度、個(gè)人激勵(lì)等方面的培訓(xùn)，讓員工了解到公司發(fā)展歷史、管理系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷文化、人文文化、規(guī)章制度等，可使員工保持遠(yuǎn)大的目標(biāo)和抱負(fù)、樂觀進(jìn)取的心態(tài)、強(qiáng)烈的責(zé)任心和持續(xù)學(xué)習(xí)提升的態(tài)度。

技能培訓(xùn)方面，就是根據(jù)崗位工作的需要，進(jìn)行全員性、經(jīng)常性的教育培訓(xùn)，著重提高員工實(shí)際工作能力，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求。該項(xiàng)培訓(xùn)包括金字塔培訓(xùn)、談判技巧培訓(xùn)、業(yè)務(wù)拜訪培訓(xùn)、開發(fā)技能培訓(xùn)及市場(chǎng)學(xué)培訓(xùn)等。

管理培訓(xùn)方面，主要是持續(xù)不斷地繼續(xù)教育。一是知識(shí)擴(kuò)充型培訓(xùn)，用以改變?nèi)瞬判闹悄Ｊ剑囵B(yǎng)復(fù)合型人才。二是知識(shí)更新型培訓(xùn)，適時(shí)更新知識(shí)體系，走在時(shí)代的前面，使公司永遠(yuǎn)是時(shí)代的領(lǐng)跑者。通過培訓(xùn)，公司人員結(jié)構(gòu)呈金字塔狀向上發(fā)展，基層基礎(chǔ)扎實(shí)，高層高瞻遠(yuǎn)矚，這種結(jié)構(gòu)對(duì)公司的穩(wěn)步發(fā)展具有重大意義。

4 建設(shè)世界一流企業(yè)人力資源管理要素指標(biāo)

構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理指標(biāo)體系是提升人力資源管理水平的重要基礎(chǔ)性工作。要建設(shè)世界一流企業(yè)，需要制訂明確的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，改善用工結(jié)構(gòu)，遵循人力資源管理和人才成長規(guī)律，暢通人才成長通道，建立完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制和績效管理體系，推進(jìn)各類人才隊(duì)伍建設(shè)，提升人力資源管理水平。

筆者總結(jié)提煉出建設(shè)世界一流企業(yè)人力資源管理要素主要有三個(gè)大的方面：人力資源戰(zhàn)略、人力資源管控、人力資源職能管理；包含14個(gè)一級(jí)指標(biāo)，45個(gè)二級(jí)指標(biāo)（見表3），只有更加關(guān)注這些重要管理要素，才能使人力資源管理更加協(xié)調(diào)有力。

表3 建設(shè)世界一流企業(yè)人力資源管理要素指標(biāo)