宋建明

神奇的2018年，有品牌沒落在寒冬，有品牌卻完成了飛躍。

在消費升級的推動下，門店客流逐步流向線上，加上店面房租和銷售成本的逐年上漲。一干傳統(tǒng)著名的皮鞋企業(yè)逐漸走向沒落和潰敗，達芙妮、星期六、紅蜻蜓、貴人鳥、奧康陷入業(yè)績困境;百麗、匹克從港股退市私有化;富貴鳥崩盤……

星期六是國內(nèi)聞名的女鞋品牌，以年輕和時尚為主，擁有各品牌形象專賣店、專柜1200個。星期六鞋業(yè)也想“創(chuàng)造時尚、改變時尚”。然而，同百麗從港股退市私有化、達芙妮陷入關店潮一樣，星期六近期也自身難保，經(jīng)營業(yè)績大幅下滑，2017年巨虧3.52億，不僅賠掉了過去7年的總利潤，而且公司也因為庫存太多，不得不放血大甩賣。

曾經(jīng)風靡中國三四線城市的中國鞋業(yè)巨頭——紅蜻蜓也飛不高了！遭遇市場環(huán)境的沖擊，面臨發(fā)展的困境。2014～2016年，紅蜻蜓營收增長為-2.9%、-5.15%、-3.19%，連續(xù)三年業(yè)績下滑，業(yè)績始終在30億左右徘徊。2018年上半年，營收達到14.91億元，增長了2.13%，但利潤下滑了8.49%，僅為1.6億。

奧康2018年整體營收和歸屬凈利潤雙雙下滑，10月31日，奧康發(fā)布了2018年三季度的財報，整體營收錄得4.03%的跌幅，至21.81億元;凈利潤1.722億元，同比下滑10.25%;扣非凈利潤1.332億元，同比下滑15.27%。整體營收和歸屬凈利潤雙雙下滑。

值得關注的是，奧康自家旗下品牌基本沒有貢獻多少盈利，全靠代理的SKECHERS斯凱奇“苦苦支撐”。不過奧康在2015年和SKECHERS簽署戰(zhàn)略協(xié)議時，承諾對方將在五年內(nèi)在國內(nèi)開設上千家SKECHERS專賣店，如今過去三年，僅開設了不足150家店鋪，與此前的承諾相去甚遠。

和前述品牌一樣，安踏的“永不止步”國人耳熟能詳。只是同為國產(chǎn)領導品牌，前面一干品牌終未立住，后者卻以2018年體育產(chǎn)業(yè)最大的海外收購案完成了自己的又一次升級。

早在2009年，安踏就以從百麗手上購買斐樂（FILA）開始了自己的“國際安踏”的多品牌布局。也就是說，除了始祖烏，意大利斐樂、英格蘭斯潘迪（Sprandi）、日本迪桑特（DESCENTE）、韓國科?。↘OLON SPORT）都在安踏的品牌矩陣之內(nèi)。

安踏2018年上半年的財報顯示：營收105.5億元，凈利潤26.88億元，相較李寧上半年營收47.13億元，凈利潤2.69億元，已經(jīng)有了明顯差距。

從晉江草莽到構筑起全球品牌矩陣，安踏低調(diào)地完成了自己的蛻變飛躍。我們看看，安踏這幾年做對了什么？

一、始終描準主業(yè)展開戰(zhàn)略并購，而不是盲目多元化

2018年12月7日，安踏集團聯(lián)合其他投資方組成財團，以360億人民幣向始祖鳥母公司芬蘭的亞瑪芬體育（ Amer Sports）發(fā)出收購要約。

換句話說，安踏正在進行中國體育行業(yè)最大的跨國并購，而換來的是一干國際一線品牌。亞瑪芬體育品牌矩陣既涵蓋越野、滑雪、騎行、潛水等戶外運動服飾、鞋履與配件，也觸及到了健身。國內(nèi)最熟悉的品牌有三：始祖鳥、薩洛蒙、松拓，個個都是細分領域頭牌。

Amer和安踏體育，無論在全球市場分布的互補性（Amer的強勢市場是中東和美洲地區(qū)，而安踏正好是亞洲區(qū)域），還是產(chǎn)品品類的互補性（Amer擁有始祖鳥、薩洛蒙等一系列戶外登山強勢品牌），都預示著這一并購是安踏走向全球化的第一步。

而反觀紅蜻蜓、貴人鳥、奧康的并購重組案，完全不在一個檔次上。

為了謀求發(fā)展，紅蜻蜓竟然看上了金融行業(yè)，這跨界有點大。2018年9月18日，紅蜻蜓擬出資3.83億元，合伙成立眾鑫證券，正式進入證券行業(yè)。主業(yè)低迷，不是想辦法從創(chuàng)新產(chǎn)品、渠道等方面來解救困境，卻想著跨進金融行業(yè)，這無疑是“病急亂投醫(yī)”。

貴人鳥的多元化布局更是過于隨意，主營業(yè)務不好好做，瞎折騰資本運作。與安踏等選擇的多品牌運動用品路線不同，貴人鳥選擇的則是多元化跨界擴張。從201 5年開始，貴人鳥共進行了十次資本運作，分別涉足互聯(lián)網(wǎng)+體育、體育經(jīng)紀、賽事主辦、體育保險、體育游戲、體育健身等多個領域。

在貴人鳥的眾多收購中，除了服裝品牌與主業(yè)相關，其余的比如收購足球經(jīng)紀公司、威康健身（失?。?、游戲公司等，事實上和主業(yè)的聯(lián)系并不緊密，甚至可以說是外行的盲目投資。這樣做的后果就是因為缺乏在該行業(yè)中的運營經(jīng)驗而陷入虧損。

貴人鳥2017年的年報顯示，除了服裝鞋類業(yè)務、招商代運營業(yè)務以及體育經(jīng)紀業(yè)務外，其他的業(yè)務均未出現(xiàn)在主營業(yè)務收入中，可以猜測盈利情況并不樂觀;而管理費用卻比上一年上升了52.30%。為了維持新的子公司運作，貴人鳥可謂付出了非常高昂的代價，而這一代價在未來仍將持續(xù)。

過于頻繁的并購影響了原本的主營業(yè)務。貴人鳥收購了名鞋庫、杰之行與BOY（西班牙足球經(jīng)紀公司），雖然增加了自己的主營業(yè)務收入，但因此背上了6.3億元的債務，大量債務使貴人鳥的財務費用逐年上漲，2017年再次上漲50.28%;對于現(xiàn)金流原本就緊張的貴人鳥來說，這顯然使他們的資金更加緊迫。與此同時，由于將大量精力放在并購拓展上，貴人鳥本身的主營業(yè)務增長非常緩慢，已經(jīng)被安踏遠遠甩在后面，貴人烏品牌的營業(yè)收入以及門店數(shù)量都持續(xù)在下降。

對于一家處在朝陽行業(yè)的上市公司，其主營業(yè)務顯然已經(jīng)陷入了危機。貴人烏東一郎頭西一棒，不在主業(yè)上下功夫，卻在資本運作的泥潭里越陷越深。

二、從批發(fā)模式轉型零售模式

之前體育用品行業(yè)的銷售模式是批發(fā)模式，一年4次訂貨會，經(jīng)銷商訂完貨，品牌商的任務就算完結。這種銷售模式的直接后果是，品牌商對市場的需求變化不敏感，也無法感知消費者對產(chǎn)品的訴求。這個拐點在2012年出現(xiàn)，加上多年來對終端銷售的忽視，對批發(fā)模式的依賴，體育行業(yè)出現(xiàn)庫存危機和由此導致的關店潮。光安踏、李寧、特步、361°、匹克五家運動品牌2013年就需要消化至少29.4億元的庫存。

2012年的庫存危機，促使安踏再次開始轉型，訂貨會改為“4+2”，并從“品牌批發(fā)”轉向“品牌零售”，不再把貨出倉庫當作完成銷售，而是要基于數(shù)據(jù)洞察面向消費者需求提供精準的貨品供應匹配。 2012年庫存危機爆發(fā)時，安踏在“萬店計劃”中明顯沖得更遠，注定將陷入一場敗局。但丁世忠卻敏銳產(chǎn)生“不轉型就得死”的危機感。與別人不分好歹、蒙眼關店不同，丁世忠耗時兩年、走遍全國300個地級市，實地考察、精心剔除那些能力、坪效不佳的專賣店，再將經(jīng)銷商門店接入安踏的ERP、SAP系統(tǒng)（安踏、FILA品牌ERP覆蓋率98%+，DESCENTE覆蓋率100%），實現(xiàn)對門店銷售數(shù)據(jù)的實時監(jiān)測和”人、貨、場”管理，將”批發(fā)壓貨”徹底轉型為”單店單品管理單店訂貨”。

三、從渠道驅(qū)動向品牌驅(qū)動升級，從單一品牌到多品牌矩陣轉變

國內(nèi)市場發(fā)展初期，消費者對于品牌的認知更多體現(xiàn)在門店的可見度上，渠道是品牌影響力的重要建設環(huán)節(jié)，以渠道為驅(qū)動的企業(yè)可以在短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模化的快速積累。隨著市場的成熟和消費者對品質(zhì)要求的提高，品牌內(nèi)涵深厚、辨識度高的企業(yè)越來越受到消費者的認可和青睞。在渠道形成規(guī)模化優(yōu)勢后，提高品牌運營能力，由渠道驅(qū)動型營銷向品牌驅(qū)動型營銷過渡是發(fā)展趨勢。在未來，鞋服品牌的設計風格、款式、工藝將越來越受到消費者看重，品牌力將決定著公司的競爭力。

集中化趨勢推動多品牌發(fā)展。隨著消費升級以及更追求差異化、個性化的千禧一代成為消費的主力軍，未來企業(yè)有從單一品牌向著多品牌矩陣發(fā)展的趨勢。在消費市場上，消費者有不同類型，不同消費層次，不同消費習慣和偏好，單一品牌只能滿足特定細分市場消費者的需求。如果想在同一品牌中滿足眾多消費者不同需求，勢必會導致品牌定位模糊。實際上，中國鞋服行業(yè)的一個重要弊病便是產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有區(qū)分度，難以滿足日益差異化的消費需求。品牌定位明確，個性鮮明，才會有明確的目標消費層。唯有明確的定位，消費者才會感到商品有特色，有別于同類產(chǎn)品，形成穩(wěn)定的消費群體。在中國鞋服行業(yè)走向集中化的趨勢下，行業(yè)龍頭想要鞏固行業(yè)地位，盡可能多地爭取市場份額，發(fā)展多品牌矩陣將是一條重要途徑。

發(fā)展品牌矩陣有收購現(xiàn)有品牌、成立新品牌、企業(yè)并購等方式。企業(yè)需要要從主客觀條件和因素出發(fā)，尋找適合競爭目標要求的目標消費者，要將市場細分，以滿足特定消費者的特定需要，找準市場空隙，細化品牌定位。

截至2017年12月31日，中國的安踏店（包括安踏兒童獨立店）共有9467家（2016年底：8860家），中國和新加坡的FILA店（包括FILA KIDS獨立店）數(shù)目共有1086家（2016年底：802家），于中國的DESCENTE店數(shù)目共有64家（2016年底：6家）——安踏系門店總數(shù)共計10617家（海瀾之家約5000家直營門店，安踏門店數(shù)是其兩倍）。

小結：走在全球競爭路上的安踏

2017年安踏公司實現(xiàn)收入166.93億元，同比增長25.1%;凈利潤30.88億元，同比增長29.4%，業(yè)績表現(xiàn)超預期。

2017年為安踏快反剛開始的第一年，全年營收占比接近10%。目前行業(yè)內(nèi)還沒有某家公司快反做的特別出色，安踏公司已經(jīng)逐漸探索到正確的發(fā)展摸式。未來快反會結合更多的銷售預測、供應鏈管理等，成本也將逐漸降低。未來快反是一個發(fā)展方向、將有助于減輕庫存壓力，預測201 8年安踏快反占比10+%。

打價格戰(zhàn)，越南鞋正冉冉興起;打品牌戰(zhàn)，歐美鞋仍領風騷。中國制造不僅有中興這樣的缺“芯”之痛，還有品牌競爭力短板，急需彌補。中國制造，路漫且長，千難萬阻，唯有創(chuàng)新。好在，安踏已經(jīng)站在了全球體育品牌爭霸的競技場上。