尚水利

對于領(lǐng)導(dǎo)者，人們常抱持一種觀點：只能管下屬，不能管上司。一談到與上司相處，人們的第一印象就是無條件地執(zhí)行命令，正如一些雞湯所言：“沒有任何借口”。所以，過去的研究多集中在上司如何有效地管理自己的下屬，卻很少關(guān)注如何管理自己的上司這樣的問題。試想：一旦上下屬的關(guān)系發(fā)展到無條件接受命令的程度，下屬豈不是失去了所有的自由、所有的發(fā)展機會？如果再遇到一個能力不足的上司，下屬更是無出頭之日，得不到更高的晉升，只能永遠屈居其下。所以，“領(lǐng)導(dǎo)只能管下屬，不能管上司”的說法是一種職場宿命論的觀點。

事實上，在領(lǐng)導(dǎo)過程中，上司與下屬是一種互動關(guān)系，絕不僅僅是自上而下的命令和下屬的絕對服從，在很多具體的問題上，上司更希望得到下屬有益的建議。同時，上司作為下屬工作中具有重要影響力的特殊資源，更加需要下屬去用心經(jīng)營。

于上司長處之外發(fā)揮自己的長處

作為上司“應(yīng)該”了解下屬，但作為下屬“必須”了解上司。上司也是人，必定有其長處與短處。在技術(shù)型的公司里，上司通常是技術(shù)帶頭人，但與人打交道并非強項；在家族企業(yè)中，老板是子承父業(yè)；在銷售型企業(yè)中，成功的銷售人員轉(zhuǎn)而當了銷售總監(jiān)，卻將管理搞得一團糟；在新興的信息技術(shù)公司及網(wǎng)絡(luò)公司里，總經(jīng)理通常經(jīng)驗不足，不善于處理危機……種種現(xiàn)象說明，高高在上的領(lǐng)導(dǎo)并不見得事事都比下屬高明。但也不能據(jù)此得出結(jié)論：上司不如自己。一個毋庸置疑的事實是，上司能有今天的地位，一定在某些方面顯示了他獨有的才能。如果我們沒有發(fā)現(xiàn)上司有比自己強的地方，說明自己還不夠聰明。作為下屬，你若能在上司的長處上下功夫，并積極協(xié)助他做好他想做的工作，便能使上司的工作更加有效，自己的工作也才能隨之有效。反之，如果總強調(diào)上司的短處，正如上司強調(diào)下屬的短處一樣，結(jié)果都將一事無成。所以，一名下屬需要不斷自問的是：我的上司最擅長的是什么？要使上司充分地發(fā)揮他的特長，我能做些什么？至于上司不能做什么，不必細究。

在了解了上司的長處之后，還應(yīng)于上司的長處之外發(fā)揮自己的長處。有些員工總是喜歡循著上司的長處來發(fā)展自己，學(xué)上司之長，實際上是造自己之短。首先，有領(lǐng)導(dǎo)在上，由于上下優(yōu)勢的一致，你的才能很難顯露出來，你就只能生活在上司的陰影之下。其次，由于上司通常喜歡處理自己最擅長的工作，那么作為下屬，你的重要性就會大大降低，從而影響你的進一步發(fā)展。最后，還有可能出現(xiàn)“兩強相遇，必有一傷”的局面，影響上下屬之間的感情?？傊鳛橄聦?，如果你繼續(xù)發(fā)揮與上司相同的特長，對管理來說，是一種資源的重復(fù)配置，除了造成浪費外，更有可能帶來上下屬之間關(guān)系的不和諧。在職場上，每個人由于知識、經(jīng)驗、能力等的不同，總有他人所不具備的特長，所以在與上司相處時，如能開辟出一塊于領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢之外的、能讓自己大顯身手的領(lǐng)域，那么便可與上司之間形成一種良性互補的工作關(guān)系，真正達到1+1>2的整合效果。

給上司提意見要避免直言不諱

每個上司都希望從下屬的身上獲得工作上的積極反饋，但并不是所有的下屬都善于提建議。下屬的建議能否讓上司接受并產(chǎn)生效果，不僅取決于建議內(nèi)容本身的合理性，還取決于下屬提意見的方式。

避免直諫，采取以退為進的策略。有時迂回表達反對意見，可避免沖突，減少摩擦，使上司更愿意考慮你的觀點，不被情緒所左右。直言相諫者有可能以偏概全，也有可能鞭辟入里。以偏概全，上司要么不理睬，要么反駁，讓你下不了臺；鞭辟入里，直指對方核心，將對方內(nèi)心深處的“自我”揪出來，放在誰的頭上都不會歡呼雀躍，這時上司將啟動自衛(wèi)系統(tǒng)，他若招架不住，恐怕就會懷恨在心。在職場中，直言直語是一把傷人傷己的雙刃劍，而不是披荊斬棘的“開山斧”。每當我們與上司意見相左時，一定要給自己一個緩沖的余地?！袄罱?jīng)理，剛才您說的還真超出了我的意料，能不能容我回去再想一想，咱再找個時間談一談？”“您說得很有道理，我這兒也有一個想法，可以說嗎？”不要和領(lǐng)導(dǎo)對著干，拼個你死我活，秉承“只要我有理，一心為公，我怕誰！”不可否認，直言相諫者的勇氣固然可嘉，但有時也不免落得被上司在情緒狀態(tài)下“一棍子打死”的悲慘結(jié)局。

提意見最多兩次。如果你已經(jīng)把理由說明了兩次，上司仍未采納，那么你應(yīng)該尊重上司的決定。畢竟，上司統(tǒng)管全局，他需要考慮和協(xié)調(diào)的事情你并不完全清楚，你的局部正確放在全局中未必一定正確，局部可行放在全局中也未必就可行。尤其要注意，無論你的計劃有多么完美無缺，也不能強迫上司接受。你必須尊敬上司，勿傷上司自尊。即使上司不愿采納你的意見，你也應(yīng)該感謝他傾聽你的意見和建議，同時讓上司感覺到你工作的積極性和主動性即可。不能因為上司沒有采納你的觀點而鬧情緒或消極怠工，這是導(dǎo)致上下屬關(guān)系緊張的最不明智的做法。絕對要避免情緒化，讓上司當眾難堪，這是一件很嚴重的事情。雖然不計前嫌的君子不少，但忘不掉當眾讓其難堪的凡人更多！有意見要和上司溝通，要禮貌謙恭，心有不服也不能當眾羞辱上司，得罪上司只會讓你顯得不成熟，缺乏理性。與上司公開對抗、情緒化是沒有修養(yǎng)的表現(xiàn)。對一個成熟的職場人來說，自制遠比自尊更有價值。切記，無論多么憤怒，都不要做出任何讓自己無法挽回的事。

為上司分擔責任分憂解難

任何一位上司每天都會面臨許多事情，其中相當多的工作需要授權(quán)下屬去做，如果下屬能夠主動地為上司擔責分憂，這樣的下屬無疑會贏得上司的信任和器重。這就要求下屬做好以下幾件事情。

與上司同步思考

高效的下屬知道自己的上司一定自有一套有效的處理問題的方式，他會設(shè)法探尋出上司的這套方式。所以，正確的態(tài)度應(yīng)該是更好地適應(yīng)上司的做事風格，關(guān)注上司的興奮點和注意點，慎重參謀，細致工作，這并不是說要迎合他，而是要摸清他所想，從而找到自己努力的方向。影響上司的有效技巧：適應(yīng)、影響、改造。先適應(yīng)自己的上司，獲得信任后，自己的建議才有可能影響他，進而上司才會將所有的任務(wù)放心地交予自己去辦理，自己對工作的一整套理念才能夠順利實施。萬萬不可將順序顛倒過來，特別是一些優(yōu)秀的下屬，經(jīng)常考慮如何“改變”自己的上司，甚至還幻想以老員工的姿態(tài)對新到任的上司進行指導(dǎo)，這是自作聰明的幼稚病。

對上司兌現(xiàn)承諾

對于上司交予的任務(wù)，承諾時不要信誓旦旦，要留有余地。一旦做出承諾，就要全力以赴，兌現(xiàn)承諾后，要向上司當面說明，但不要自以為是。承諾時，數(shù)據(jù)是極具說服力的。我們常說要心中有數(shù)，數(shù)指的就是數(shù)量。在哲學(xué)上，度指的就是質(zhì)和量的統(tǒng)一，把握事物的度，意指對一事物分析時除定性分析外，還要進行定量分析。沒有數(shù)據(jù)，何以讓上司把握事物的度？如果你更多地使用數(shù)字，它代表你愿意負責，因為敢用數(shù)字說話；它代表“科學(xué)”，因為數(shù)字必須經(jīng)過計算，不能憑空捏造；它代表做事的過程，因為數(shù)字是通過工作的運作過程所得到的結(jié)果；它代表具體、清晰，因為數(shù)字表示一是一，二是二。做人要寬容，做事要嚴謹；寬容源于良知，嚴謹來自數(shù)據(jù)。

將問題和方案打包

首先要扮演做好自己的角色，不給領(lǐng)導(dǎo)添亂。如果本職工作做不好，就談不上分憂，而是給領(lǐng)導(dǎo)添憂。在工作上，如確實需要對上司提建議，不僅僅是提出問題，同時還要奉上解決方案。沒有準備好方案，領(lǐng)導(dǎo)心里會想“這叫什么建議，方案怎么還要我來想”。更不要征求上司對問題的答案，對于一些具體的問題上司也未必有我們在行。值得注意的是，提問題不宜太多，要提關(guān)鍵問題。同時，提供的方案不能只有一種，最好有多種備選方案。只給上司一個答案，那么領(lǐng)導(dǎo)除了同意，沒有別的選擇，其實這是不負責任的表現(xiàn)。在多種備選方案中，不妨對每個方案的優(yōu)缺點及可能后果給予簡要的分析，并給出自己的傾向性，這才是真正負責任的優(yōu)秀下屬。

結(jié)語

總之，要管理好你的上司，不要局限在你能干什么，一定要明白上司讓你干什么；不要問別人干什么，先要把握住我應(yīng)該干什么；不要問過去我干的是什么，要明白我現(xiàn)在是干什么的，將來要干什么。對于形勢我們要估計得復(fù)雜一些，措施要想得周全一些，心胸要放得開闊一些。