寧越　于浩洋

【摘要】面對瞬息萬變的市場，傳統(tǒng)的成本管理方式已無法適應(yīng)商業(yè)競爭的需要，因此戰(zhàn)略成本管理應(yīng)時而生。本文從研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售等企業(yè)內(nèi)部價值鏈環(huán)節(jié)入手，系統(tǒng)闡述了小米公司在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時的具體舉措，突出了內(nèi)部價值鏈整合在整個企業(yè)成本管理實踐中的重要作用，以此為相關(guān)企業(yè)基于內(nèi)部價值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理提供一定的借鑒與參考。

一、引言

戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略層面理解成本的產(chǎn)生原因，并在此基礎(chǔ)上找尋成本控制的途徑。這種思想產(chǎn)生于歐美國家，并在企業(yè)實踐中成為一種理論、方法，受到了包括我國在內(nèi)的世界各國企業(yè)的重視。目前，我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用與實施尚處于不成熟的階段，具體操作上仍面臨諸多問題。因此，總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗可以給處于探索期的企業(yè)一些啟示。

本文以內(nèi)部價值鏈的全鏈條整合為核心，梳理了北京小米科技有限責(zé)任公司戰(zhàn)略成本管理的具體實施路徑，論述了互聯(lián)網(wǎng)孕育下的中國企業(yè)如何應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理這一工具，并期望借此給相關(guān)企業(yè)提供一定的借鑒與啟示。

二、文獻(xiàn)回顧

（一）戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理由英國學(xué)者西蒙在1981年首次提出，它打破了傳統(tǒng)成本管理只注重于投產(chǎn)后的制造成本控制的缺陷，強(qiáng)調(diào)站在戰(zhàn)略角度研究成本的形成過程，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理各關(guān)鍵步驟的成本信息，通過對成本信息的充分利用，合理配置資源并降低成本，在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，獲取競爭優(yōu)勢。

（二）內(nèi)部價值鏈理論

價值鏈理論最早由美國學(xué)者波特在1981年提出，他將企業(yè)看成是由研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等活動組成的集合。這些活動相互銜接，形成一個鏈條，這個鏈條在消耗資源的同時又創(chuàng)造價值，故稱之為“價值鏈”。價值鏈包括內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業(yè)價值鏈3種。其中，內(nèi)部價值鏈?zhǔn)怯善髽I(yè)內(nèi)部各項活動構(gòu)成的為顧客創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)流程鏈，既涵蓋生產(chǎn)、銷售等基本活動，又包含采購、研發(fā)這類輔助活動。內(nèi)部價值鏈分析全面展現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部價值的形成與運動過程，是整個價值鏈分析的基點。

（三）戰(zhàn)略成本管理與內(nèi)部價值鏈的關(guān)系

后來有學(xué)者經(jīng)過研究，論證了內(nèi)部價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的有力工具。Jennifer Pellet（2003）的研究表明，通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化可以降低整體成本;張中彥（2016）認(rèn)為，內(nèi)部價值鏈分析和戰(zhàn)略成本管理在目標(biāo)上一致，同時具有較強(qiáng)的競爭性與外部性，故可以相互融合，促進(jìn)企業(yè)持久發(fā)展;劉英強(qiáng)（2016）在探討傳統(tǒng)成本管理局限性的基礎(chǔ)上提出企業(yè)可通過整合內(nèi)部價值鏈，降低內(nèi)部成本，實現(xiàn)整體價值最大化，提高競爭優(yōu)勢。

（四）小結(jié)

企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各環(huán)節(jié)都有資源的耗費與成本的發(fā)生，內(nèi)部價值鏈分析挖掘企業(yè)最基本的價值活動，在分析的基礎(chǔ)上整合與優(yōu)化內(nèi)部價值鏈，減少非增值作業(yè)并增加增值作業(yè)效率，實現(xiàn)全鏈條與全過程的協(xié)調(diào)，從戰(zhàn)略角度降低企業(yè)成本，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

本文從價值鏈中的內(nèi)部價值鏈入手，通過案例研究突出內(nèi)部價值鏈整合在整個企業(yè)成本管理實踐中的重要地位，為基于內(nèi)部價值鏈的戰(zhàn)略成本管理研究做出補(bǔ)充。

三、案例分析

（一）公司介紹

北京小米科技有限責(zé)任公司（以下簡稱“小米公司”）成立于2010年4月。作為一家智能產(chǎn)品研發(fā)企業(yè)，公司在短短的8年時間里，創(chuàng)下了一系列業(yè)績增長的奇跡，目前已成為全球前五大品牌廠商之一。小米公司的成功很大程度上得益于其核心產(chǎn)品——高性價比的智能手機(jī)。該公司積極引入戰(zhàn)略成本管理模式，持續(xù)深化內(nèi)部價值鏈管理，取得了顯著效果。小米公司基于內(nèi)部價值鏈的戰(zhàn)略成本管理模式是分析市場情況與戰(zhàn)略定位之后的選擇。

1.明確方向：確立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

在小米公司初創(chuàng)時，創(chuàng)始人雷軍意識到現(xiàn)金不足是公司的一個劣勢，為了應(yīng)對現(xiàn)金短缺，小米公司選擇“增收”與“節(jié)流”兩手齊抓，并且側(cè)重于“節(jié)流”。為了實現(xiàn)低成本運營下的快速擴(kuò)張，縮短盈利到來的時間，小米公司從一開始就確定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并明確強(qiáng)化成本管控的目標(biāo)。

經(jīng)過9年的發(fā)展，小米公司已步入成長期。近年來隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步與互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，智能手機(jī)行業(yè)競爭日趨白熱化，經(jīng)過對外部環(huán)境及自身特點的分析，小米公司選擇堅持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，將低成本轉(zhuǎn)化成高收益，在價格等于甚至低于行業(yè)平均水平的情況下，保持足夠的盈利，增大公司產(chǎn)品的獲利空間。

2.選擇落腳點：基于內(nèi)部價值鏈的戰(zhàn)略成本管理

現(xiàn)今的小米公司告別純粹降低成本的傳統(tǒng)模式，引入戰(zhàn)略成本管理模式，力求從源頭入手，追求長期競爭能力的保持與提升。

在引入戰(zhàn)略成本管理模式之后，小米公司決心從內(nèi)部價值鏈上“動刀”。公司內(nèi)部設(shè)立了一條“紅線”，即總的運營成本不得超過銷售額的5%。為了將成本控制在“紅線”內(nèi)，公司從經(jīng)營管理的各環(huán)節(jié)入手，將內(nèi)部價值鏈的整合作為落腳點，明確了從內(nèi)部價值鏈入手的全鏈條成本管控方向，通過降低各節(jié)點的資源耗費，達(dá)到降低成本的目的。

（二）實施路徑

小米公司摒棄重點壓縮制造成本的傳統(tǒng)模式，將成本管理的領(lǐng)域擴(kuò)展到內(nèi)部價值鏈的各節(jié)點，通過對價值鏈上每一環(huán)節(jié)的作業(yè)進(jìn)行分解，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下消費者追求新奇、便捷的心理，經(jīng)過深入探究，最終確定產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計、品牌營銷、銷售等為增值作業(yè)，而生產(chǎn)制造、物流配送、倉儲等為非增值作業(yè)，并希望通過內(nèi)部價值鏈的整合盡可能減少非增值作業(yè)，同時提升增值作業(yè)效率，用最低的成本創(chuàng)造最大的顧客價值和最高的利潤。同其他企業(yè)一樣，小米公司的內(nèi)部價值鏈?zhǔn)加谠牧系牟少彮h(huán)節(jié)，止于核心產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)。除此之外，對于一家智能產(chǎn)品研發(fā)企業(yè)而言，研發(fā)環(huán)節(jié)成為小米公司內(nèi)部價值鏈上不可或缺的重要環(huán)節(jié)。小米公司將內(nèi)部價值鏈劃分為研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷與銷售環(huán)節(jié)，并將庫存管理作為一個重要補(bǔ)充，以此展開基于內(nèi)部價值鏈的戰(zhàn)略成本管理。

1.借助開放式創(chuàng)新，降低研發(fā)成本

研發(fā)環(huán)節(jié)是小米公司價值鏈上的增值環(huán)節(jié)，因此小米公司投入了大量的資金用于組建專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊從事開發(fā)工作，近兩年更加積極地申請專利，積累專利儲備，在研發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)注入了大量的人力和物力。在保證研發(fā)環(huán)節(jié)剛性投入的基礎(chǔ)上，小米公司通過采取開放式的創(chuàng)新模式，讓公眾參與開發(fā)過程，節(jié)省了一大筆原本應(yīng)有的開支。

小米公司推出了一個“橙色星期五”活動，即每周五在線上社區(qū)發(fā)布新版本，與粉絲互動交流。用戶將參與到新版本的測試與體驗當(dāng)中，并在每周二遞交一份體驗報告。與此同時，周一到周三的3天里，內(nèi)部研發(fā)人員會進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)，并在周四展開內(nèi)測。周五研發(fā)部門會再度發(fā)布經(jīng)過迭代更新和改進(jìn)的新版本，開啟下一輪測試。如此周而復(fù)始，增強(qiáng)了用戶的參與感。這種開放式的研發(fā)模式，吸納了大量的粉絲參與其中，相當(dāng)于構(gòu)建了一個10萬人的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)團(tuán)隊，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺實現(xiàn)了公司研發(fā)團(tuán)隊與用戶的無縫對接，充分吸收了公眾的靈感，利用了用戶尤其是發(fā)燒友們的創(chuàng)造力與想象力，通過大眾集思廣益，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，既節(jié)約了引進(jìn)創(chuàng)新人才的人力成本和開發(fā)中的測試成本，又在挖掘需求、測試錯誤、改進(jìn)缺陷的過程中，降低了未來產(chǎn)品上市時可能面臨的由于新穎性不足而導(dǎo)致滯銷的風(fēng)險，避免了跌價損失，同時可以及時發(fā)現(xiàn)缺陷，減少售后損失。

小米公司還借助開放式研發(fā)，精準(zhǔn)定位客戶需求，堅持只做爆品——根據(jù)用戶在研發(fā)過程中的反饋，每年只專注于研發(fā)2～3種精品。將研發(fā)成本集中于這幾種產(chǎn)品型號上，通過擴(kuò)大產(chǎn)銷量，用極大的銷量稀釋高額的研發(fā)成本，最終降低了分?jǐn)傊撩恳患a(chǎn)品上的單位研發(fā)成本。

2.價格數(shù)量雙管齊下，降低采購成本

在價格方面，小米公司挑選同行業(yè)內(nèi)符合質(zhì)量要求且報價偏低的供應(yīng)商，如屏幕選擇夏普和東芝作為供應(yīng)商，CPU購買自高通，攝像頭則來自索尼。公司提倡合作利益共享，通過構(gòu)建信息平臺、召開供應(yīng)商會議等方式，與對方建立了長期伙伴關(guān)系，由此提高了小米公司的議價能力。小米公司采取預(yù)售方式事先確定產(chǎn)量，進(jìn)而計算出采購量，通過批量采購的方式，充分利用供應(yīng)商的數(shù)量折扣，將采購價格降到了最低。控制采購價格的另一個法寶是其對摩爾定律的運用，公司根據(jù)處理器等手機(jī)硬件會隨著時間延長產(chǎn)能提升而價格下降這一規(guī)律，利用零配件前后的價格差異，最初選擇小批量生產(chǎn)，少采購，后續(xù)則隨著配件的價格降低增加采購量，大批量生產(chǎn)，從而降低產(chǎn)品在原材料上的耗費。

在采購數(shù)量控制方面，小米公司則從庫存與生產(chǎn)環(huán)節(jié)入手。雷軍親自負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈，數(shù)次前赴一線與供應(yīng)商溝通，建立彼此的信任關(guān)系，實現(xiàn)了隨用隨買，避免了庫存積壓。同時，雷軍在一線監(jiān)督供應(yīng)商生產(chǎn)，保證配件的供應(yīng)質(zhì)量，避免由于材料質(zhì)量問題導(dǎo)致生產(chǎn)過程中的廢品損失和更大的材料耗費，控制了采購數(shù)量。小米公司的手機(jī)生產(chǎn)大約需用到600多個元器件。它們當(dāng)中的大多數(shù)是由公司自己的供應(yīng)鏈部門完成采購的，這樣可以保證公司買到最便宜的零部件，節(jié)約采購成本。

3.生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，在保證質(zhì)量的同時降低生產(chǎn)成本

在生產(chǎn)領(lǐng)域，小米公司選擇了現(xiàn)今流行的“業(yè)務(wù)外包”方式，通過洽談，最終將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給英達(dá)華、聞泰、富士康等公司，免去了建工廠、建生產(chǎn)線、買設(shè)備等大量的固定資產(chǎn)投入，省去了固定制造成本總額。同時，公司可以借助代工廠的產(chǎn)能優(yōu)勢，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的單位成本。此外，外包也大幅降低了人力成本。相關(guān)資料顯示，在富士康為小米加工手機(jī)的生產(chǎn)基地，每一個車間僅需要配備4名小米公司的員工，就可以控制車間的整個生產(chǎn)鏈。如此一來，公司將附加值較低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去，充分利用了社會上的優(yōu)質(zhì)資源，降低了自身資源的占用與消耗，控制了成本投入。

此外，小米公司一直注重“質(zhì)量立國、精益求精、工匠精神”，十分重視控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量成本。質(zhì)量成本分為一致性成本和不一致成本。小米公司通過適當(dāng)加大一致性成本投入，從而避免了產(chǎn)生代價相對更高的不一致成本，由此實現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量成本控制。一致性成本分為預(yù)防成本與鑒定成本。在預(yù)防成本投入方面，小米公司成立了專門的質(zhì)量管理委員會，并由雷軍親自擔(dān)任質(zhì)量委員會主席，定期召開會議，建立專屬辦公室、專項督辦、質(zhì)量小組，定期派人考察代工廠，監(jiān)督整個生產(chǎn)過程，通過給代工廠的生產(chǎn)人員提供改進(jìn)質(zhì)量的意見、方法和技術(shù)支持，確保產(chǎn)品質(zhì)量。在鑒定成本投入方面，公司通過采用國際領(lǐng)先檢測標(biāo)準(zhǔn)來檢測產(chǎn)品，及時發(fā)現(xiàn)不滿足質(zhì)量要求的產(chǎn)品并予以糾正。通過對一致性成本的精準(zhǔn)投入，小米公司減少了產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的廢品損失與資源浪費，在實現(xiàn)零誤差的基礎(chǔ)上避免了后續(xù)高額的內(nèi)部故障損失和外部故障損失等不一致成本的發(fā)生，將產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的總質(zhì)量成本控制在較低的水平，在確保質(zhì)量的同時降低產(chǎn)品成本。

4.充分借助傳媒平臺，降低營銷成本

小米公司經(jīng)營初期從未進(jìn)行廣告投放，只在近幾年開始聘請明星代言。在9年的經(jīng)營期間，小米公司獲得的龐大粉絲群和巨大粉絲效應(yīng)主要通過“口碑營銷”和“互聯(lián)網(wǎng)營銷”實現(xiàn)。這極大削減了廣告宣傳、人力、交通、通信等費用。

首先，小米在線上設(shè)立了“小米社區(qū)”、“MIUI社區(qū)”以及小米論壇，方便用戶與公司相應(yīng)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及時進(jìn)行線上溝通。用戶通過在線上社區(qū)中參與有關(guān)產(chǎn)品和MIUI系統(tǒng)的討論，向公司反饋體驗，提出意見。同時，社區(qū)里的粉絲之間也會彼此分享手機(jī)的使用技巧與經(jīng)驗，相互之間答疑解惑，自動成為小米公司產(chǎn)品免費的“宣傳員”與“導(dǎo)購”。

其次，小米充分借助互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，積極開拓QQ空間、微信、微博等自媒體營銷渠道，低成本做大線上推廣。以微博營銷舉例，董事長雷軍經(jīng)常用自己的微博賬號發(fā)布關(guān)于小米的即時消息，從評論中了解消費者的需求，并與消費者互動，將公司的理念與最新動態(tài)傳遞給消費者，起到很好的宣傳作用。同時，小米公司打造的生態(tài)鏈中，各鏈上企業(yè)都擁有自己的官方微博，整個生態(tài)鏈形成一個微博宣傳圈，圍繞小米公司的各產(chǎn)品進(jìn)行線上推廣與答疑，擴(kuò)大公眾影響。

最后，與研發(fā)環(huán)節(jié)的“橙色星期五”相對應(yīng)，小米公司推出了“紅色星期二”活動，通過事先在各網(wǎng)絡(luò)社交媒體上宣傳造勢，預(yù)約發(fā)貨，引起公眾關(guān)注，接著在每周二的中午12點開啟近3個月上市的熱銷產(chǎn)品的開放購買，激發(fā)用戶購買興趣，起到營銷效果。為了配合線上營銷，小米公司在線下發(fā)起了“米粉節(jié)”活動，方便用戶零距離參與，通過授予勛章、積分等，賦予線上在冊用戶優(yōu)先購置權(quán)。這種線下活動帶給用戶一種獨特的“尊享”體驗，培養(yǎng)了消費者的信賴感與忠誠度，達(dá)到了低成本營銷的效果。

5.線上線下通力配合，控制銷售成本

成立初期，小米公司充分利用網(wǎng)絡(luò)直銷與第三方物流。初期的產(chǎn)品銷售中約80%通過網(wǎng)絡(luò)直銷完成，通過小米官方商城、天貓和京東旗艦店直接面向最終消費者發(fā)貨，省去了分銷鋪貨的高昂成本。剩余約20%的銷售是與三大通信運營商合作，通過推出定制機(jī)將產(chǎn)品連同話費打包銷售到顧客手中。這種方式在減少經(jīng)銷商、代理商中介成本的同時減少了建設(shè)實體店的成本。在網(wǎng)絡(luò)直銷后的物流配送環(huán)節(jié)，小米公司通過與順豐、如風(fēng)達(dá)、EMS等第三方物流公司長期穩(wěn)定合作，建立了良好關(guān)系，在提高議價能力的同時，也節(jié)約了銷售過程中的物流成本。小米公司完備的電商與物流體系打破了供貨商和銷貨商轉(zhuǎn)手的模式，產(chǎn)品直接到達(dá)了消費者手中，極大地節(jié)約了高昂的銷售費用。

發(fā)展中期，小米公司通過涉足新零售打通線上線下。小米公司于2016年開始積極發(fā)展新零售。公司在線上擁有小米商城和有品商城，線下發(fā)展了小米之家和小米小店，這樣便將整個零售渠道進(jìn)行了梯度分層。線上商城的產(chǎn)品種類更多、更全，而線下則主要做爆品，種類少而精。截至2017年，小米之家已達(dá)到219家。它們主要設(shè)在一、二線城市，最初是選擇租金較為便宜的地段，后來隨著受眾度的與日俱增，慢慢轉(zhuǎn)向核心商圈，與快時尚對標(biāo)開店。這就確保了足夠的客流量，擴(kuò)大了銷量，分?jǐn)偭俗饨鸪杀?。小米之家不同于傳統(tǒng)的零售店。它隸屬于小米公司，通過“前廠后店”的形式實現(xiàn)了零售環(huán)節(jié)的直供，盡可能地縮短渠道，提高了供貨效率，降低了零售商的渠道成本，做到了線下與線上的商品同款同價。此外，顧客在線下的小米之家消費時，導(dǎo)購會引導(dǎo)顧客安裝“小米商城”App，實現(xiàn)了線下向線上的引流。小米的線下銷售與線上銷售被打通成為一個整體，通過聯(lián)動效應(yīng)極大地擴(kuò)大了銷售量，以相對較低的代價獲得了最大的銷售額。

6.柔性生產(chǎn)加快存貨周轉(zhuǎn)，降低庫存成本

小米公司的庫存管理是連接供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的重要橋梁，公司的存貨主要為產(chǎn)成品和原材料。

為提高產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)效率，公司采取“按需定制”的生產(chǎn)方式。公司在全國主要設(shè)有六大倉儲中心。它們定期將庫存數(shù)據(jù)反饋給小米商城，并傳達(dá)到論壇，由論壇發(fā)布預(yù)售通知。再結(jié)合“紅色星期二”活動，每周二活動開始前有搶購意愿的消費者通過填寫相關(guān)信息進(jìn)行預(yù)約搶購。這些預(yù)約信息將會實時反饋到小米公司，方便公司制定下一步的生產(chǎn)計劃，確定未來的產(chǎn)量與開放購買數(shù)量。這種以銷定產(chǎn)的模式，將小米公司產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)期縮短為一周，大大節(jié)約了倉儲成本。

原材料周轉(zhuǎn)時間的縮短，同樣受益于“按需定制”的柔性生產(chǎn)模式。這種模式方便小米公司及時根據(jù)預(yù)售訂貨量計算出所需的元器件數(shù)量，進(jìn)而與供應(yīng)商溝通好元器件產(chǎn)量，按需要的數(shù)量采購零配件，減少原材料的庫存積壓，將原材料的周轉(zhuǎn)時間控制在一個月以內(nèi)，降低了價值貶損風(fēng)險與倉儲成本。

四、思考與啟示

（一）成本管理要承接企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略開展成本管理工作，不同性質(zhì)、規(guī)模以及處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，適合的戰(zhàn)略各不相同，由此成本管理的方向就存在差異。企業(yè)需要在明確行業(yè)定位的基礎(chǔ)上制定適合自身的戰(zhàn)略，并采取匹配戰(zhàn)略的成本管理方法，從長遠(yuǎn)的眼光看待成本管理，走出傳統(tǒng)狹隘、短淺的“一味降低成本”的怪圈，探尋全局性的管理方法，獲得持續(xù)的成本優(yōu)勢。

（二）將內(nèi)部價值鏈整合作為戰(zhàn)略成本管理的有力工具

企業(yè)若想通過實施戰(zhàn)略成本管理在市場上獲得長久成本優(yōu)勢并占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的高端，首先需要有高效的內(nèi)部組合活動作為支撐。而這些內(nèi)部組合活動無疑處于內(nèi)部價值鏈的各節(jié)點上，因此企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理與內(nèi)部價值鏈的分析與整合密不可分。通過對內(nèi)部價值鏈的分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部價值鏈的特點，深挖內(nèi)部價值鏈的優(yōu)勢與不足，并在此過程中加強(qiáng)各節(jié)點的聯(lián)系，營造企業(yè)內(nèi)部良好的成本控制環(huán)境，為戰(zhàn)略成本管理的實施打下堅實的基礎(chǔ)。

小米公司戰(zhàn)略成本管理最大的成功，來源于對內(nèi)部價值鏈的分析與整合。它以戰(zhàn)略為出發(fā)點，利用價值鏈分析這一工具，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式與業(yè)務(wù)流程，將產(chǎn)業(yè)上下游以及市場中的其他企業(yè)融入內(nèi)部價值鏈當(dāng)中，通過全鏈條的資源整合，實現(xiàn)了價值鏈上各環(huán)節(jié)成本的總體降低。相關(guān)企業(yè)在推行戰(zhàn)略管理模式時，也應(yīng)將出發(fā)點與落腳點放在自身可以控制的內(nèi)部價值鏈上，充分利用內(nèi)部價值鏈這一有力工具，將全鏈條的整合滲透到成本管理的方方面面，全面收集成本信息，降低企業(yè)運營成本。

（三）內(nèi)部價值鏈的整合需要互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的支撐

內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化與整合，離不開新技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)蓬勃發(fā)展的今天，企業(yè)應(yīng)該充分借助互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的信息與資源優(yōu)勢，拉近與供應(yīng)商、客戶、商業(yè)合作伙伴之間的距離，通過多方位的合作與資源共享，實現(xiàn)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)發(fā)展，從而將成本管理貫穿內(nèi)部價值鏈?zhǔn)冀K，實現(xiàn)全鏈條的總體成本降低。

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，相關(guān)企業(yè)可以抓住外部經(jīng)濟(jì)、政治、科技等方面的發(fā)展契機(jī)，整合自身資源，發(fā)揮內(nèi)部的研發(fā)、營銷、管理等優(yōu)勢，依托互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)實現(xiàn)內(nèi)部價值鏈上各環(huán)節(jié)的改造與變革，并在傳統(tǒng)內(nèi)部價值鏈“在線化”與“數(shù)據(jù)化”的進(jìn)程中降低產(chǎn)品從企業(yè)到消費者的轉(zhuǎn)移成本，促進(jìn)價值鏈的不斷增值。

責(zé)任編輯? 秦長城