李現(xiàn)宗

【摘要】本文圍繞基于業(yè)財融合與協(xié)同的預算管理體系如何創(chuàng)新這一命題，結(jié)合全面預算管理系統(tǒng)設(shè)計的實踐，從業(yè)財融合而非財務(wù)報表應(yīng)當是全面預算管理的邏輯起點，以業(yè)務(wù)要素、資源要素、財務(wù)要素、基礎(chǔ)標準要素、組織目標要素構(gòu)建全要素預算模型，打造無“信息孤島”現(xiàn)象的共享預算信息平臺，通過定額目標管理構(gòu)建全級次預算責任擔當體系，建設(shè)可交互的集成共享數(shù)字平臺等方面，論述了集成共享、精益管控是體現(xiàn)創(chuàng)新的具體內(nèi)容。

一、引言

預算管理是當今最有用、應(yīng)用最廣泛的一種管理會計工具。之所以如此，主要是因為預算管理在實現(xiàn)業(yè)財融合與協(xié)同、進行有效資源配置、現(xiàn)金流管理預知、體現(xiàn)組織治理效果、精細規(guī)劃和實時展示組織管理目標實現(xiàn)情況、為管理者提供有效的控制工具等方面具有的特有功效，因而其備受各級實務(wù)界的崇尚。在我國還有一種特殊的政治背景就是政府的強有力推動。作為大力開展管理創(chuàng)新的一項重要舉措，2000年國務(wù)院發(fā)布的《國務(wù)院辦公廳關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)國家經(jīng)貿(mào)委國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理基本規(guī)范（試行）的通知》、2002年財政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預算管理的指導意見》、2008年財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及2010年聯(lián)合發(fā)布的內(nèi)部控制配套指引等，都對推行預算管理提出了專門要求和規(guī)范。2017年10月18日，習近平總書記在黨的十九大報告中明確提出要“建立全面規(guī)范透明、標準科學、約束有力的預算制度，全面實施績效管理”。2018年9月1日中共中央國務(wù)院實時發(fā)布《關(guān)于全面實施預算績效管理的意見》，首次將推行預算管理提高到與國家治理密切相關(guān)的高度，促使各種經(jīng)濟組織積極響應(yīng)黨中央、國務(wù)院號召。這也可以看出? ?我國在大力開展管理創(chuàng)新方面黨和政府的決心和能力。

在現(xiàn)實中，各類規(guī)模性、具有一定規(guī)范管理的經(jīng)濟組織雖然幾乎都有了預算管理，但由于當今社會、經(jīng)濟環(huán)境的復雜性、“大、智、移、云、物”為代表的技術(shù)發(fā)展的極速性、管理創(chuàng)新的多元性和精益性要求等，對預算管理的精細化程度、信息智能化水平等要求越來越高，使得預算管理或多或少存在這樣那樣的問題，并沒有達到應(yīng)有的效果。就企業(yè)來說，“不同的企業(yè)面臨著不同的經(jīng)營環(huán)境，不同的經(jīng)營環(huán)境對預算管理的功能提出不同的要求”（佟成生、潘飛、吳俊，2011）。預算管理在不同的企業(yè)均需要體現(xiàn)出相應(yīng)的個性化特征，無法研發(fā)出通用的預算管理軟件，這使預算管理體系又出現(xiàn)了許多新的問題急需優(yōu)化解決，以便使其發(fā)揮管理創(chuàng)新的引領(lǐng)作用。當今需解決的主要問題是：全面預算管理的邏輯起點究竟是什么、在既定邏輯起點下預算模型及其構(gòu)成要素是什么、預算信息化平臺如何搭建、預算責任擔當體系如何謀劃以保證預算實施責任的切實落實、預算信息與其他管理信息化平臺如何集成融合共享，從而促使業(yè)財融合與協(xié)同真正落地。本文結(jié)合三年多來承擔設(shè)計并成功實施的某航空發(fā)動機高端復雜制造企業(yè)（出于公司保密的要求，以下將其稱為“N航發(fā)公司”）精細化預算管理系統(tǒng)再造升級項目的實踐，對其進行闡釋和交流，期望對進一步開展預算管理創(chuàng)新有所借鑒。

二、業(yè)財融合與協(xié)同而非財務(wù)報表，是全面預算管理的邏輯起點

關(guān)于企業(yè)全面預算管理的邏輯起點問題，現(xiàn)有的研究基本上聚焦于預算編制起點進行討論，由從20世紀80年代以后引進西方“銷售觀預算”下的銷售起點論，逐步演變發(fā)展為“利潤觀預算”下的“每股收益或利潤”起點論（于增彪、梁文濤，2002）、利潤起點論（楊雄勝等，2000）、“戰(zhàn)略控制型預算”下的“預算關(guān)鍵指標”起點論（吳輝、高晨，2010）、“實現(xiàn)不同財務(wù)管理目標預算”下的“多元化”起點論（產(chǎn)值最大化下的生產(chǎn)預算起點、利潤最大化的利潤預算起點、股東財富最大化下的現(xiàn)金流量預算起點、企業(yè)價值最大化下的EVA預算起點）（韓鵬、唐家海，2005）等。論述這些邏輯起點所對應(yīng)的內(nèi)容均是按照預算編制中相關(guān)預算內(nèi)容數(shù)據(jù)的邏輯性而形成的預算表格體系。這些表格體系最終都是為了形成財務(wù)報表預算，以此來檢驗其結(jié)果是否符合預算目標要求。因此，可以認為這些均是以財務(wù)報表作為預算編制的邏輯起點。

企業(yè)全面預算管理作為一個系統(tǒng)，必須把預算和預算管理加以區(qū)分（謝志華等，2016），預算編制僅僅是全面預算管理的一個環(huán)節(jié)。因此，應(yīng)從系統(tǒng)的角度對整個全面預算管理的邏輯起點做出科學合理的規(guī)定，才能有利于推動全面預算管理實踐和理論研究按照規(guī)律的路徑得以發(fā)展和推衍。

從企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)的角度來看，業(yè)財融合與協(xié)同是貫穿全面預算管理始終的客觀依據(jù)和重要基礎(chǔ)，因此，其構(gòu)成了全面預算管理的邏輯起點。王斌（2018）認為，業(yè)財融合是一枚硬幣的兩個方面。其本質(zhì)是“業(yè)務(wù)經(jīng)營牽引財務(wù)發(fā)展，財務(wù)發(fā)展支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營”，是組織的天然屬性和必然要求。業(yè)財融合原則直接體現(xiàn)為基于業(yè)務(wù)的全面預算管理，現(xiàn)實中預算管理存在不足的原因都直接源于業(yè)財融合程度不深。湯谷良、夏怡斐（2018）認為，業(yè)財融合力圖推進管理會計與業(yè)務(wù)經(jīng)營的無縫鏈接。其中，全面預算管理作為管理會計系統(tǒng)中最基本的機制，是業(yè)財融合的“探照燈”與“導航儀”。經(jīng)營者在從事業(yè)務(wù)的同時，必然關(guān)注業(yè)務(wù)的財務(wù)表現(xiàn)，通過財務(wù)表現(xiàn)觀測從事業(yè)務(wù)的經(jīng)營效果，業(yè)務(wù)和財務(wù)的共同目的是企業(yè)價值創(chuàng)造。因此，業(yè)財融合與協(xié)同是經(jīng)營者從事經(jīng)營與管理的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)全面預算管理是一種以業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ)，對未來業(yè)務(wù)活動所需的資源進行有效配置，并對現(xiàn)金流情況進行預先籌劃，使其服務(wù)于管理者需求、實現(xiàn)經(jīng)營目標的一種系統(tǒng)性管理活動。企業(yè)經(jīng)營者利用全面預算管理，不僅對未來所從事的業(yè)務(wù)活動及其財務(wù)表現(xiàn)能夠進行模擬規(guī)劃，而且通過確定的預算方案對正在從事的業(yè)務(wù)活動和財務(wù)表現(xiàn)隨時進行有效控制，監(jiān)測經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況，對全面預算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價，檢驗業(yè)務(wù)活動的最終效果?？梢哉f，全面預算管理系統(tǒng)全過程得以展開、賴以建立及有效運行，始終須依賴業(yè)財融合與協(xié)同。只有全面預算管理系統(tǒng)，才能將業(yè)財融合與協(xié)同自始至終得以貫徹。

遵循業(yè)財融合原則下的預算管理，是“為業(yè)務(wù)”而非“為管理”而進行的預算管理（王斌，2018）。在對N航發(fā)公司的預算管理系統(tǒng)再造升級的設(shè)計中，經(jīng)過對現(xiàn)有預算系統(tǒng)進行全面調(diào)查分析后發(fā)現(xiàn)，存在的問題雖然比較多，但其中核心的問題之一是預算內(nèi)容主要是費用預算和部分資金預算，體現(xiàn)的結(jié)果僅僅是財務(wù)預算，很少有業(yè)務(wù)預算的內(nèi)容，預算執(zhí)行過程中有關(guān)業(yè)務(wù)部門總感覺公司預算就是為了給他們設(shè)置“籠子”而施加的種種限制，執(zhí)行過程中造成的直接后果就是業(yè)務(wù)與財務(wù)的經(jīng)常性“工作沖突”，導致預算執(zhí)行效果難以實現(xiàn)預期。公司管理層針對行業(yè)發(fā)展和國際競爭的要求提出的創(chuàng)新管理理念是“精益創(chuàng)造價值”，具體內(nèi)容是“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定采、精益采購、精益制造、精準投放”。面對這一要求，現(xiàn)有預算系統(tǒng)無法與之相適應(yīng)，公司管理層對其極為不滿，提出必須進行全面升級再造，使之符合“精益創(chuàng)造價值”的要求，并以此帶動公司全面貫徹落實“精益創(chuàng)造價值”。從公司“精益創(chuàng)造價值”的5項內(nèi)容來看，均是在業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上提出的，最終目標是實現(xiàn)價值創(chuàng)造，是業(yè)財融合與協(xié)同在企業(yè)經(jīng)營管理中的典型體現(xiàn)。為此，項目研發(fā)小組結(jié)合公司的要求，并經(jīng)過與公司管理層和各業(yè)務(wù)、財務(wù)部門的多次交流溝通，結(jié)合該公司在航空發(fā)動機生產(chǎn)制造中具有多品種、小批量、科研批產(chǎn)混合，生產(chǎn)制造工序長、工藝復雜，生產(chǎn)、采購、銷售等業(yè)務(wù)復雜的特點，最終將精細化全面預算管理系統(tǒng)設(shè)計目標確定為：利用三到五年時間，分步構(gòu)建形成“精細型”預算標準系統(tǒng)、“精準型”資源投放系統(tǒng)、“增值型”預算整合系統(tǒng)、“高效型”編制審核系統(tǒng)、“可控型”監(jiān)測控制系統(tǒng)和“激勵型”預算考評系統(tǒng)。將設(shè)計思路確定為：聚焦公司戰(zhàn)略、構(gòu)建全要素預算管理體系，理順業(yè)務(wù)預算、協(xié)同業(yè)財融合，完善促進科學先進的定額標準，消除信息孤島、打造共享預算信息化平臺，深化全面應(yīng)用、分步實現(xiàn)目標。從而使預算管理系統(tǒng)在業(yè)財融合與協(xié)同的原則指導下充分發(fā)揮貫徹落實公司“精益創(chuàng)造價值”的引領(lǐng)示范作用。截至2018年11月，前4個子系統(tǒng)已經(jīng)設(shè)計完成并由浪潮集團成功開發(fā)成軟件順利上線運行，首次全面實現(xiàn)預算管理系統(tǒng)信息化。從初步運行的情況來看，公司各方面給予的主要反饋評價是：

第一，以業(yè)務(wù)為驅(qū)動進行全面預算管理系統(tǒng)的頂層設(shè)計，契合公司管理的現(xiàn)實要求。從業(yè)務(wù)覆蓋方面，橫向到邊，建成了覆蓋全系列整機（渦槳、渦軸、渦扇、活塞、起動機）以及修理、備件等產(chǎn)品的全口徑預算體系;從組織架構(gòu)方面，縱向到底，搭建了公司、直屬中心和部門等多層級的管理模型，形成了全級次責任擔當體系;從標準建設(shè)方面，促進公司夯實基礎(chǔ)，完善和優(yōu)化了材料及工裝、投入產(chǎn)出、存貨期末庫存、工時、價格、人工費率、廢品率等預算基礎(chǔ)標準庫和ERP數(shù)據(jù)庫;從業(yè)務(wù)流程方面，以梳理優(yōu)化流程為導向，統(tǒng)一建設(shè)模板化、規(guī)范化作業(yè)指導手冊，以標準模式自上而下推動精細化預算建設(shè)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)操作標準化;從成本管理方面，細化成本預算單元，使生產(chǎn)成本預算維度由科目級擴展至項目、物料級，突破了長期以來單臺單機成本不清的瓶頸。

第二，本系統(tǒng)為以信息化為導向，建設(shè)形成“集成共享”數(shù)字化平臺起到了引領(lǐng)作用。通過預算管理系統(tǒng)的穿透性和數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性要求，將公司“SD（銷售）、PP（生產(chǎn)）、MM（采購和物流）、FI/CO（財務(wù)成本）、PM（工廠維護）、HR（人力資源）、CS（客戶服務(wù)）、QM（質(zhì)量）”八大業(yè)務(wù)模塊和運營管理系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、核算管理系統(tǒng)三大管理系統(tǒng)以及SAP和浪潮兩大技術(shù)平臺全部打通;促使公司下決心構(gòu)建以預算為驅(qū)動的公司級“集成共享”型大數(shù)據(jù)中心平臺，徹底打破了傳統(tǒng)部門邊界，實現(xiàn)公司價值管理在各部門和生產(chǎn)單位的可視化。

第三，業(yè)務(wù)預算和財務(wù)預算密切結(jié)合的預算信息化體系，為公司補短板、提升預算快速響應(yīng)能力起到了示范效應(yīng)。通過預算系統(tǒng)的業(yè)財融合與協(xié)同，實現(xiàn)由銷到產(chǎn)、由產(chǎn)到采預算編制全面數(shù)字化，減少手工作業(yè)，獲得各方面的直接認知和主動性配合，形成了“高效型”預算編制體系，增強了智能化管理水平;借助系統(tǒng)的自動化數(shù)據(jù)處理技術(shù)，增強預算數(shù)據(jù)質(zhì)量保證能力，減少低級問題和低附加值財務(wù)活動，全面提升預算管理工作的質(zhì)量、水平及效率。

第四，本系統(tǒng)能夠使“精益創(chuàng)造價值”創(chuàng)新管理理念得以系統(tǒng)化有效落實。通過各級預算的量化、細化，將戰(zhàn)略目標在系統(tǒng)中事先進行精細化模擬和流程規(guī)范，檢驗戰(zhàn)略目標可行性，為公司年度計劃提供了可行的反向編制依據(jù)，形成了統(tǒng)一可執(zhí)行的行動方案;通過系統(tǒng)實時監(jiān)控調(diào)整，最終完成和考量各責任主體目標和公司目標實現(xiàn)情況。

總之，通過N航發(fā)公司全面預算管理系統(tǒng)設(shè)計和運行的實踐，不僅進一步驗證了將業(yè)財融合與協(xié)同作為全面預算邏輯起點理論的現(xiàn)實可行性，也為全面預算管理理論的發(fā)展和有效實施提供了現(xiàn)實證據(jù)。

三、構(gòu)建全要素預算模型，梳理預算框架

全面預算管理以業(yè)財融合與協(xié)同為邏輯起點，落實的有效措施就是要按照企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)的全要素內(nèi)容構(gòu)建相關(guān)預算模型，并以此梳理和搭建預算框架。從目前可查閱的文獻資料來看，少有關(guān)于預算模型及其構(gòu)成要素的相關(guān)研究，大多是從預算管理模式（有些也稱模型）進行研究，只在中國會計視野網(wǎng)站的視野論壇中搜索到署名鋒輕言（2018）的“如何構(gòu)建預算模型”的系列短文。文中認為，預算模型是全面預算管理的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)活動、資源配置、組織目標是預算模型的三個重要因素，預算模型是三個要素之間的邏輯體現(xiàn)。通過預算模型的構(gòu)建，可以實現(xiàn)三個要素的動態(tài)規(guī)劃，其中業(yè)務(wù)活動是預算管理的核心要素，有效的預算模型就是通過業(yè)務(wù)活動對組織目標進行合理規(guī)劃及資源有效配置。

根據(jù)與N航發(fā)公司共同研發(fā)設(shè)計全面預算管理系統(tǒng)的感受與體會，我們認為，預算模型就是將各項預算管理要素按照其在為實現(xiàn)預算管理目標中展示的內(nèi)在規(guī)律及其關(guān)系而建立的各種邏輯表達方式，并由此形成系統(tǒng)性的各項預算管理內(nèi)容。這里需要強調(diào)的是，預算模型是基于預算管理范疇下的，是預算管理的基礎(chǔ)。

預算管理要做到“全面”，前提是必須建立全要素預算模型。因此，必須對預算模型構(gòu)建中對應(yīng)的“全要素”做出界定。這些“要素”是構(gòu)建預算模型的內(nèi)在基礎(chǔ)且是具有管理性的要素。依據(jù)湯谷良等（2018）提出的業(yè)財融合理論框架和劉凌冰等（2015）提出的導向明確的意義構(gòu)建理論下預算管理的相關(guān)內(nèi)容，結(jié)合在N航發(fā)公司的設(shè)計實踐，本文認為，預算模型中的全要素應(yīng)當包括業(yè)務(wù)要素、資源要素、財務(wù)要素、基礎(chǔ)標準要素、組織目標要素。

業(yè)務(wù)要素是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而從事各項業(yè)務(wù)活動所產(chǎn)生的預算管理要素，包括非價值業(yè)務(wù)活動要素和價值業(yè)務(wù)活動要素。非價值業(yè)務(wù)活動要素是? ?指企業(yè)從事的、不直接體現(xiàn)價值因素的各項業(yè)務(wù)活動形成的預算管理要素，主要包括銷售量、生產(chǎn)量、科研工作量、物資設(shè)備采購量、工時投入量、投入產(chǎn)出量等。這些非價值活動要素在構(gòu)建預算模型中主要以實物計量單位計量，起自變量的作用。價值業(yè)務(wù)活動要素是指企業(yè)從事的、隨非價值業(yè)務(wù)活動觸發(fā)而體現(xiàn)價值因素的各項業(yè)務(wù)活動形成的預算管理要素，主要包括各項收入、生產(chǎn)成本、科研支出（成本）、人工費用、采購成本、產(chǎn)品成本、應(yīng)收應(yīng)付款、各項費用等。非價值業(yè)務(wù)活動要素一般是獨立的，是價值業(yè)務(wù)活動要素的基礎(chǔ);價值業(yè)務(wù)活動要素一般是受非價值業(yè)務(wù)活動要素驅(qū)動而伴隨產(chǎn)生的，最終都屬于業(yè)務(wù)活動引起的業(yè)務(wù)要素。

資源要素是指企業(yè)為滿足實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所從事各項業(yè)務(wù)活動需要消耗各種資源而儲備形成的預算管理要素，主要包括現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源等。這些要素隨著業(yè)務(wù)活動消耗，都將轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)要素。

財務(wù)要素是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、支持業(yè)務(wù)活動和資源管理活動等所從事的財務(wù)活動而產(chǎn)生的預算管理要素，主要包括對內(nèi)對外投資、籌融資等。

基礎(chǔ)標準要素是指企業(yè)為進行精細化標準化管理而建立的各種基礎(chǔ)標準、定額所形成的預算管理要素，主要包括物料消耗定額、物料價格標準、工時定額、人工費率標準、其他費率標準等。

組織目標要素是指企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標以及需各級基層部門乃至員工分解承擔的目標任務(wù)而形成的預算管理要素。這些要素可以是價值的或非價值的。

上述各預算管理要素之間密不可分，并通過對應(yīng)的管理活動形成如下邏輯關(guān)系。組織目標要素通過目標規(guī)劃為業(yè)務(wù)要素提出了業(yè)務(wù)活動的目標指向;業(yè)務(wù)要素通過業(yè)務(wù)活動消耗各種資源要素，各種資源要素為業(yè)務(wù)活動選擇提出約束要求;業(yè)務(wù)要素和資源要素為財務(wù)要素提出財務(wù)需求，財務(wù)要素為其二者提供財務(wù)支撐和保障;通過整合各項業(yè)務(wù)要素、資源要素和財務(wù)要素與企業(yè)現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債、損益狀況的內(nèi)在聯(lián)動關(guān)系的基礎(chǔ)上，形成財務(wù)報表預算，借以展示業(yè)務(wù)要素、資源要素和財務(wù)要素運用的效果是否達到組織目標要素的要求;基礎(chǔ)標準要素為業(yè)務(wù)要素、資源要素、財務(wù)要素提供標準約束并為預算模型建立提供標準參數(shù)。由此構(gòu)建的基于業(yè)財融合與協(xié)同的預算模型將是：組織目標要素既是起點也是終點，是因變量;業(yè)務(wù)要素、資源要素、財務(wù)要素是為實現(xiàn)組織目標要素所必需的過程，是自變量;基礎(chǔ)標準要素則是業(yè)務(wù)要素、資源要素、財務(wù)要素的標準參數(shù)，具有控制作用。全要素預算模型如圖1所示。

在此基礎(chǔ)上，根據(jù)權(quán)變管理的要求，各個不同的企業(yè)可以分別構(gòu)建不同的適應(yīng)自己企業(yè)需要的預算子模型。N航發(fā)公司按照全要素預算模型的要求，重新優(yōu)化建立了全面預算管理的系統(tǒng)架構(gòu)、管控組織架構(gòu)和制度架構(gòu)。建立完善了投入產(chǎn)出模型、各型航機單臺成本模型、輔料消耗模型、采購倉儲模型、資金管理模型、存貨管理模型、研發(fā)經(jīng)費管理模型等各業(yè)務(wù)預算管控模型，并圍繞全要素預算模型的要求對各種基礎(chǔ)標準進行全面梳理、清理、補充和完善，充實到ERP系統(tǒng)中，對公司BOM的結(jié)構(gòu)進行了必要的修訂，利用ERP和BOM構(gòu)建了全面預算管理編制所需要的數(shù)據(jù)推送系統(tǒng)，有效地助推財務(wù)、生產(chǎn)、采購、運保等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的精細化運行。在此基礎(chǔ)上，圍繞精細化全面預算管理系統(tǒng)的核心內(nèi)容，梳理定制了一套業(yè)財高度融合與協(xié)同的預算框架體系并使之全部表單化，如圖2所示。

該框架體系中包括營業(yè)活動預算、科研活動預算、投資活動預算、籌融資活動預算、財務(wù)報表預算五個模塊。前四個模塊均為業(yè)務(wù)（專業(yè)）預算，不僅為財務(wù)預算提供業(yè)務(wù)預算支撐，而且徹底解決了過去預算拍腦袋、一刀切、業(yè)務(wù)預算無法支撐財務(wù)預算等關(guān)鍵掣肘問題。

四、消除“信息孤島”，打造共享預算信息平臺

湯谷良、夏怡斐（2018）認為，業(yè)財融合是一個閉環(huán)狀態(tài)的管理信息系統(tǒng)，且企業(yè)內(nèi)部始終存在信息集成多部門、信息溝通多口徑的問題，極易讓信息使用者尤其是高層管理者感到迷茫。以業(yè)財融合與協(xié)同為邏輯起點的全面預算管理要真正發(fā)揮作用，必然要建立在這種閉環(huán)的管理信息系統(tǒng)之上，并且預算管理本身也是一種閉環(huán)的信息系統(tǒng)。但是，在現(xiàn)在的企業(yè)中，由于信息化要求的快速增加，企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)和管理“追新族”現(xiàn)象越來越多，都在爭相建立適用于自身需要的信息平臺。而在各種信息平臺建設(shè)中存在著這樣一種普遍現(xiàn)象：由于組織的獨立性，各業(yè)務(wù)及職能部門間缺乏自覺溝通的動力和擔心背負“越界涉權(quán)”之名，各項業(yè)務(wù)和職能部門都只關(guān)注自身業(yè)務(wù)和管理需要提出所需的信息平臺建設(shè)要求，根據(jù)不同時代的需求不斷建設(shè)了種種相對獨立的信息平臺，從而出現(xiàn)了各信息平臺之間在功能上互不關(guān)聯(lián)、在使用上不能互助、在信息源上不能共享與互換、在信息與業(yè)務(wù)流程上不能互通的“信息孤島”現(xiàn)象，并且隨著各種應(yīng)用系統(tǒng)的不斷引入“信息孤島”的矛盾越來越突出。如何解決這一問題，成為當今各種組織信息化建設(shè)的一個難題。

劉凌冰、韓向東（2015）認為，只有具備充分的信息溝通、專業(yè)的工具和集成的信息平臺，才能提升預算管理的水平。具有一定規(guī)模的企業(yè)尤其是復雜制造企業(yè)實施精細化全面預算管理時，由于系統(tǒng)的龐大復雜性，其核心是需要建設(shè)一個能夠快速運行的預算信息化平臺。該平臺需要將企業(yè)相關(guān)的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)鏈、價值鏈、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)等和財務(wù)管理系統(tǒng)緊密結(jié)合起來，打造形成業(yè)財切實融合與協(xié)同的預算信息共享平臺。該平臺的建立，一方面，可以為預算管理提供全方位、及時的信息支撐，并通過預算信息共享平臺適時反饋及檢驗各項業(yè)務(wù)和價值實現(xiàn)情況與對應(yīng)目標的一致性;另一方面，可以為真正消除企業(yè)信息化過程中橫向缺乏聯(lián)系、縱向缺乏延續(xù)、數(shù)據(jù)無法統(tǒng)一使用的“信息孤島”現(xiàn)象提供有效的解決路徑，實現(xiàn)以預算推動財務(wù)工作提質(zhì)增效，從而促進企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

在對N航發(fā)公司精細化全面預算管理系統(tǒng)進行設(shè)計的過程時發(fā)現(xiàn)，該公司已上線的各種業(yè)務(wù)、管理的信息化系統(tǒng)就有32個，且還有七八個準備上線。這些信息系統(tǒng)為各自對應(yīng)的工作所必需，但在建設(shè)時并沒有考慮互相之間關(guān)聯(lián)度和信息互用情況，同樣的信息雖然多處使用，但都需要在各自的系統(tǒng)上重新輸入或建立，系統(tǒng)中的信息傳遞接口幾乎形同虛設(shè)，“數(shù)出一家、信息共享”的信息化建設(shè)理念很難得到實施，不停地制造著“信息孤島”，不僅造成了信息化建設(shè)和利用的巨大浪費，而且大量存在信息閑置和信息口徑不統(tǒng)一的現(xiàn)象。該公司雖然發(fā)現(xiàn)了這種情況，但始終找不到一個恰當?shù)姆绞接枰越鉀Q。在設(shè)計基于業(yè)財融合與協(xié)同的精細化全面預算管理系統(tǒng)的過程中，應(yīng)采用情景分析法，按照預算數(shù)據(jù)功能特性將其劃分為原發(fā)數(shù)據(jù)、傳導數(shù)據(jù)和繼發(fā)數(shù)據(jù)。原發(fā)數(shù)據(jù)是指預算管理系統(tǒng)自身產(chǎn)生的需要依靠人工輸入的數(shù)據(jù)，如需要依據(jù)銷售收入預算中預計的現(xiàn)金流入、應(yīng)收票據(jù)、抵銷的預收賬款等;傳導數(shù)據(jù)是指需要鏈接其他信息系統(tǒng)接口傳輸?shù)筋A算管理系統(tǒng)進行利用的業(yè)務(wù)要素、資源要素、基礎(chǔ)標準要素數(shù)據(jù)以及預算管理系統(tǒng)產(chǎn)生的繼發(fā)數(shù)據(jù)，如直接材料預算中需要ERP傳輸?shù)牟牧厦Q、消耗定額、計劃單價等;繼發(fā)數(shù)據(jù)是指在預算管理系統(tǒng)中依據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系自動運算而形成的數(shù)據(jù)，如銷售收入預算中的收入金額、銷項稅額、推算的應(yīng)收賬款等。經(jīng)過分析，在預算管理系統(tǒng)中，原發(fā)數(shù)據(jù)總體占比比較小，傳導數(shù)據(jù)和繼發(fā)數(shù)據(jù)占比較大。也正因為如此，高效的預算管理信息系統(tǒng)可以大大減輕預算編制的工作量，充分發(fā)揮信息化的功能。在此基礎(chǔ)上，該公司下決心按照預算管理系統(tǒng)對業(yè)務(wù)、管理等全方位數(shù)據(jù)源的需要，采取數(shù)據(jù)挖掘的方式，將該公司的八大業(yè)務(wù)模塊、三大管理系統(tǒng)以及SAP和浪潮兩大技術(shù)平臺的數(shù)據(jù)全部打通，并進行整合、充實、調(diào)用，最終構(gòu)建以預算為驅(qū)動的公司級集成共享型預算信息平臺和業(yè)財融合的閉環(huán)管理信息系統(tǒng)，徹底打破傳統(tǒng)部門邊界，實現(xiàn)了公司價值管理在各部門和生產(chǎn)單位中的可視化。

五、定額目標管理與預算全級次責任擔當體系

預算考核與評價，是全面預算管理的最后一個環(huán)節(jié)。任何預算都必須劃定對應(yīng)的預算責任主體，將對應(yīng)的預算表單化的內(nèi)容作為該預算責任主體未來開展各項活動的目標和必須承擔的責任。執(zhí)行結(jié)果的好壞，必須通過目標考核與評價，并與其利益密切掛鉤。如果沒有這一環(huán)節(jié)或者這一環(huán)節(jié)執(zhí)行不嚴格、不到位，“有頭無尾”，有可能會導致預算管理前功盡棄，使預算管理在企業(yè)中喪失公信力并逐步被邊緣化。同時，全面預算管理是一種全員管理。預算是對未來任務(wù)進行數(shù)量化和貨幣化，預算內(nèi)容通過預算表格體系使預算目標層層分解后形成具體的任務(wù)表單，從而構(gòu)成企業(yè)全體員工的具體目標任務(wù)。這些目標任務(wù)按照不同層級構(gòu)建了全級次的責任擔當體系，為企業(yè)目標管理及推行激勵機制提供了具體可量化的依據(jù)。謝志華（2016）認為，預算的本質(zhì)就是一種反映企業(yè)內(nèi)部各預算責任主體之間的責任、權(quán)力和利益的契約關(guān)系，需要以預算責任目標為基礎(chǔ)，并以利益為導向，使得預算責任主體愿意完成預算責任指標。因此，要做好預算考核與評價，必須采取有效的方式，恰當?shù)亟㈩A算全級次責任擔當體系。實施定額目標管理，是建立預算全級次責任擔當體系的一種有效手段。

從責任范圍界定、承擔的可行性以及監(jiān)督的有效執(zhí)行的角度來說，預算全級次責任擔當體系應(yīng)當分層次進行設(shè)計。如果把全面預算管理比喻為一個作戰(zhàn)沙盤，對于CEO來說全面預算管理就是一個實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略“規(guī)劃系統(tǒng)”，承擔的是科學確定戰(zhàn)略目標，并做好實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的整體規(guī)劃，屬于戰(zhàn)略級責任;對于各高管層來說，全面預算管理就是一個實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的“作戰(zhàn)指揮系統(tǒng)”，任務(wù)是通過合理分權(quán)與剛性控制，統(tǒng)一公司的經(jīng)營意志和經(jīng)營思想，運籌帷幄，實施資源有效配置、預知現(xiàn)金流情況并進行籌融資運作，從而使公司商業(yè)模式和經(jīng)營目標實實在在落地，屬于戰(zhàn)術(shù)級責任;對各級管理部門來說，全面預算管理就是一幅已經(jīng)明確目標任務(wù)的作戰(zhàn)路線圖，承擔的是如何提前籌劃本部門（單位）落實經(jīng)營目標的措施，并為籌劃落實過程提供可操作的執(zhí)行依據(jù)，屬于具體戰(zhàn)場級責任;對于具體工作的員工來說，全面預算管理就是一張有目標指引的具體任務(wù)表單，任務(wù)是結(jié)合未來各自的具體工作內(nèi)容完成相應(yīng)的價值創(chuàng)造活動，屬于占位級責任。依據(jù)交互預算控制理論（高晨、湯谷良，2010），這些不同層級的預算責任擔當體系在構(gòu)建時應(yīng)當是交互式的，通過交互，一方面可以檢驗全面預算管理系統(tǒng)的整體目標實現(xiàn)的可行性，另一方面可以使預算控制得到有效落實，并為預算目標考評提供共識性依據(jù)。

N航發(fā)公司在設(shè)計全面預算管理系統(tǒng)的過程中，結(jié)合預算責任主體的劃分界定，將定額目標責任和預算全級次責任擔當體系鑲嵌于系統(tǒng)之中，通過每項預算表單，明確預算責任擔當體系、責任擔當者及其相互協(xié)作關(guān)系。預算年度目標一旦確認，系統(tǒng)就會根據(jù)預算模型和全要素預算數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系，自動模擬測算出每項預算表單的具體內(nèi)容，形成相關(guān)預算責任主體需要承擔的具體責任，經(jīng)過分析論證對標，確保公司預算年度目標任務(wù)落實無誤后，將其作為公司的“法定”文件下發(fā)。由于在系統(tǒng)設(shè)計時充分征求了相關(guān)部門的意見，且系統(tǒng)中直接明確了相關(guān)目標數(shù)據(jù)形成的邏輯依據(jù)，構(gòu)建了預算交互機制，從而自動成為各自可接受的定額目標任務(wù)，預算形成后不再出現(xiàn)相互爭吵，有效消除了因預算目標考核而引起的“預算松弛”現(xiàn)象。

六、集成共享數(shù)字化平臺

在現(xiàn)代企業(yè)的管理中，信息交互共享已經(jīng)成為一種常態(tài)，任何一個業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)都不可能孤立運行。如前所述，基于業(yè)財融合與協(xié)同的全面預算管理系統(tǒng)，需要按照業(yè)務(wù)、資源、財務(wù)、基礎(chǔ)標準和組織目標等構(gòu)建實施全要素預算模型。預算表格中各項數(shù)據(jù)分別具有原發(fā)性、傳導性和繼發(fā)性的特征，因此，必須充分依靠業(yè)務(wù)、管理等相關(guān)信息平臺予以支持，否則，全面預算管理系統(tǒng)將無法運行。同時，由于全面預算管理系統(tǒng)引發(fā)的相關(guān)信息平臺的數(shù)據(jù)交互性、穿透性、共享性等，構(gòu)建集成共享的數(shù)字化平臺成為業(yè)財融合與協(xié)同的預算管理體系必須做的事，并為消除信息孤島提供了有效的解決路徑。

按照預算管理系統(tǒng)的要求，需要企業(yè)的銷售系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、采購和物流系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、工廠維護系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)等提供有關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和價值數(shù)據(jù)。而這些數(shù)據(jù)又需要進入ERP系統(tǒng)進行統(tǒng)一規(guī)劃分類后形成模板數(shù)據(jù)，再通過BOM對系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)數(shù)據(jù)進行分解，然后向預算系統(tǒng)自動推送模板中所需字段信息。按照這樣的邏輯關(guān)系，必須對企業(yè)各種信息平臺進行集成，使其進行信息聯(lián)動，構(gòu)建形成企業(yè)級數(shù)據(jù)中心，這也是構(gòu)建基于業(yè)財融合與協(xié)同的全面預算管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的一項創(chuàng)新舉措。

N航發(fā)公司在設(shè)計精細化全面預算管理系統(tǒng)的過程中，逐步意識到集成共享數(shù)字化平臺的意義和重要性，因此下決心開展信息平臺集成工作，構(gòu)建企業(yè)級數(shù)據(jù)中心。為此，該公司專門成立了由信息工程部牽頭的信息化建設(shè)工作小組。一方面圍繞預算管理系統(tǒng)解決相關(guān)信息系統(tǒng)如何支持的問題;另一方面按照公司的要求，以預算管理系統(tǒng)為引領(lǐng)，進行共享數(shù)字化平臺的集成建設(shè)工作。通過集成建設(shè)工作，使ERP、BOM系統(tǒng)中的相關(guān)數(shù)據(jù)得到了進一步充實、補充、修訂和完善，基本形成了企業(yè)級數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一和同步集成，并使預算管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)預算信息實時動態(tài)查詢、在線編報共享、多維分析與評價、實時有效事前控制、動態(tài)監(jiān)控分析預算情況等功能，取得了預算管理系統(tǒng)快速實時化和公司信息平臺集成共享化的雙重功效。

七、總結(jié)與啟示

綜上，本文為實踐可提供的借鑒與啟示主要是：（1）在當今社會經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)發(fā)展環(huán)境下，為切實滿足復雜制造企業(yè)的現(xiàn)實要求，應(yīng)當將業(yè)財融合與協(xié)同作為設(shè)計構(gòu)建全面預算管理的邏輯起點。（2）按照企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)的全要素內(nèi)容構(gòu)建相關(guān)預算模型，并以此來梳理和搭建預算框架，是現(xiàn)實中落實的有效措施。（3）實施體系龐大、內(nèi)容復雜的精細化全面預算管理系統(tǒng)，必須與企業(yè)現(xiàn)有的各種管理系統(tǒng)平臺相融合，構(gòu)建以預算為驅(qū)動的企業(yè)集成共享型預算信息平臺和業(yè)財融合的閉環(huán)管理信息系統(tǒng)，才能保證其順利建設(shè)、快速運行和切實推行。（4）以定額目標管理為手段，恰當?shù)亟㈩A算全級次責任擔當體系，并在設(shè)計中將其鑲嵌于全面預算管理系統(tǒng)之中，是構(gòu)建預算交互機制和消除“預算松弛”現(xiàn)象的有效手段。（5）基于全面預算管理系統(tǒng)設(shè)計的要求促使企業(yè)對各種信息平臺進行集成，構(gòu)建形成企業(yè)級數(shù)據(jù)中心，使其實現(xiàn)信息聯(lián)動，是企業(yè)信息化建設(shè)的一項創(chuàng)新舉措，并可借此為消除“信息孤島”提供有效的解決路徑。

本文做出的理論貢獻主要是：（1）提出的“業(yè)財融合與協(xié)同應(yīng)為全面預算管理的邏輯起點”理論，突破了長期以來僅僅以預算編制討論預算管理邏輯起點的局限，并在實踐中獲取了現(xiàn)實證據(jù)。（2）以組織目標要素為自變量，以業(yè)務(wù)要素、資源要素、財務(wù)要素為因變量，以基礎(chǔ)標準要素為標準參數(shù)，構(gòu)建全要素預算邏輯模型，并以此來梳理全面預算管理框架，是落實預算管理邏輯起點的理論和現(xiàn)實所需。（3）設(shè)計構(gòu)建集成共享型預算信息平臺和業(yè)財融合的閉環(huán)管理信息系統(tǒng)，是業(yè)財融合與協(xié)同為邏輯起點的全面預算管理真正發(fā)揮作用的必由之路。（4）以定額目標管理為手段，從“戰(zhàn)略級責任、戰(zhàn)術(shù)級責任、戰(zhàn)場級責任、占位級責任”四個維度構(gòu)建預算全級次責任擔當體系，是落實預算績效考核與評價的有效路徑。

由于本文是基于實踐所進行的有關(guān)總結(jié)，并未系統(tǒng)性地研究“業(yè)財融合與協(xié)同應(yīng)為全面預算管理的邏輯起點”的相關(guān)概念、理論體系、方法體系等，因此期望更多的專家學者給予關(guān)注和探討。

責任編輯? 屈濤