姚榮君

瑞典，斯德哥爾摩。

諾貝爾獎委員會將2018年諾貝爾經(jīng)濟學獎授予了美國經(jīng)濟學家威廉·諾德豪斯（William D.Nordhaus）和保羅·羅默（Paul M. Romer），以表彰他們的貢獻。其中，保羅·羅默在經(jīng)濟增長方面頗有建樹，他開創(chuàng)性地將經(jīng)濟增長模型中資源投入以外的一個難以解釋的因素，歸結(jié)為和創(chuàng)新密切相關(guān)的知識。

創(chuàng)新，無疑是當今世界經(jīng)濟發(fā)展與社會進步最受關(guān)注的主題之一。1912年，經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）在《經(jīng)濟發(fā)展理論》中首次將創(chuàng)新定義為：對資源的創(chuàng)造性利用和一個創(chuàng)造性破壞的過程。此后，經(jīng)濟學家們發(fā)現(xiàn)，無論是宏觀層面的經(jīng)濟增長還是組織績效提高，某種意義上都可以歸因于創(chuàng)新，并因此紛紛對創(chuàng)新研究傾注了巨大熱情。

競爭壓力往往是創(chuàng)新的一大原動力。有“創(chuàng)新國度”之譽的以色列，因自然資源的匱乏和周邊國家的孤立，選擇了一條科技興國的道路，僅有800萬人口的以色列，竟在納斯達克上市公司中貢獻了147家，連巴菲特都感嘆“若是來尋找聰明的大腦和正直的品質(zhì)，只要來以色列足矣”。組織層面創(chuàng)新能力的高低也在很大程度上決定了企業(yè)能否長久發(fā)展。在美國， 一批具有創(chuàng)新能力的企業(yè)如Google、蘋果、特斯拉等相繼出現(xiàn)，成為創(chuàng)新標桿。進入21世紀后，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷普及推廣，廠商和顧客之間的信息不對稱在很大程度上被消除， 而廠商和產(chǎn)品之間的同質(zhì)化、顧客需求之間的差異化，以及銷售渠道之間的多元化等現(xiàn)象也隨之涌現(xiàn)，競爭日趨激烈。

在中國，“創(chuàng)新”已成為近年來社會經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵詞之一，頻繁出現(xiàn)在各類報告及媒體報道中。十九大報告中提出“要加快創(chuàng)新型國家的建設”；2018年政府工作報告中僅“創(chuàng)新”一詞就出現(xiàn)了53次?？梢灶A期的是，創(chuàng)新必將成為中國經(jīng)濟發(fā)展的一大新動能，并成為助推實現(xiàn)“兩個一百年”宏偉目標的重要手段。

創(chuàng)新為何頻頻失效

近年，盡管中國整體創(chuàng)新能力較以往有明顯提升，但必須承認，中國企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)達國家的企業(yè)相比還有很大的差距。曾獲諾貝爾經(jīng)濟學獎的邁克爾·斯賓塞（A.Michael Spence）教授曾指出， 中國經(jīng)濟增長10%的效益，僅等于美國經(jīng)濟增長2%帶來的效益，兩國經(jīng)濟效益上的差距， 很大程度上反映了兩國企業(yè)在創(chuàng)新能力上的差距。

2017年清華大學《全球創(chuàng)業(yè)觀察中國報告（2015/2016）》發(fā)布的報告顯示：在二十國集團（G20）中，中國的創(chuàng)業(yè)率名列前茅，中國早期創(chuàng)業(yè)活動指數(shù)為12.84%，領(lǐng)先于大多數(shù)創(chuàng)新驅(qū)動國家，如美國（11.88%）、日本（3.83%）。但是，對經(jīng)濟增長、產(chǎn)業(yè)升級和創(chuàng)造就業(yè)作用更大的創(chuàng)新型企業(yè)在早期創(chuàng)業(yè)活動中的比例僅為25.80%，明顯落后于加拿大（36.10%）、美國（36%）、英國（36%）和德國（34.20%）。 某種意義上，初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新能力是全社會創(chuàng)新能力的一個縮影，中國在這方面的能力顯然與國家整體經(jīng)濟實力還不相稱。創(chuàng)新能力同樣體現(xiàn)在消費市場，高端品牌往往被跨國公司占據(jù)，本土品牌被擠壓在低端市場，中國企業(yè)的創(chuàng)新能力和國際導向亟待提升。

創(chuàng)新是社會前進的引擎，在中國經(jīng)濟增速放緩、中美貿(mào)易摩擦撲所迷離、“人工智能”等新技術(shù)革命山雨欲來的背景之下，我們比以往任何時候都渴望創(chuàng)新。在建立創(chuàng)新型國家的過程中，作為經(jīng)濟微觀主體的企業(yè)責無旁貸。我們認為，為中國企業(yè)找到一條成功概率較高、風險相對較低并具有中國特色的創(chuàng)新路徑，已成為時代課題，亦有助于構(gòu)建良好的商業(yè)秩序。

然而，創(chuàng)新也是把雙刃劍——成功的創(chuàng)新能令企業(yè)實現(xiàn)“非線性”增長，擺脫競爭的暴風驟雨駛?cè)胨{海，但失敗的創(chuàng)新也會令企業(yè)偏離正常航道，甚至跌入萬劫不復的深淵。系統(tǒng)理解和把握創(chuàng)新規(guī)律，找到創(chuàng)新的有效路徑，絕非易事?？v然是摩托羅拉、柯達這樣“不可能倒閉”的巨無霸企業(yè)，也在駕馭創(chuàng)新時馬失前蹄、滿盤皆輸；曾經(jīng)在手機行業(yè)“一手遮天”的諾基亞，在中國市場占有率一度高達65%，但卻在智能手機時代“誤入歧途”，至今都沒有重獲輝煌。我們將企業(yè)創(chuàng)新失效的原因進行了如下歸納：

1. 基于企業(yè)內(nèi)部運營層面進行創(chuàng)新。不少企業(yè)都是基于自身而非客戶的邏輯來創(chuàng)新， 將重點放在企業(yè)內(nèi)部各個運營層面，但這些創(chuàng)新多屬于“自嗨”式創(chuàng)新、屬于“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”。此外，隨著人才流動性加大，此類創(chuàng)新很容易被復制甚至被超越，并不能幫助企業(yè)突破創(chuàng)新邊界，也很難實現(xiàn)在激烈競爭中長期贏得顧客選擇。比如，在20世紀80年代如日中天的日立、索尼等日本企業(yè)長期專注精益管理，卻因為缺乏戰(zhàn)略，在進入21世紀后整體競爭力有所下降。

商業(yè)化、市場化之間存在一道天然鴻溝，被稱為“死亡之谷”。企業(yè)斥巨資研發(fā)的產(chǎn)品新鮮出爐，但是消費者卻不買賬，從而給企業(yè)帶來巨大的損失。

2. 創(chuàng)新和商業(yè)化之間的錯配。商業(yè)化、市場化之間存在一道天然鴻溝，美國國立標準技術(shù)研究所的埃勒斯（Vernon Ehlers）教授將其稱之為“死亡之谷”。很多企業(yè)在創(chuàng)新時僅遵循了技術(shù)邏輯， 而忽視了顧客導向。這就會造成企業(yè)斥巨資研發(fā)的產(chǎn)品新鮮出爐，但是消費者卻不買賬，從而給企業(yè)帶來巨大的損失。比如，英、法聯(lián)合研制的超音速客機“協(xié)和”號，曾創(chuàng)下從倫敦到紐約僅用2小時52分鐘59秒的民航世界最快飛行紀錄，但為保持超音速飛行，其油耗遠高于亞音速客機，使得一般人根本承受不起近1萬美元的超高票價，最終無法避免被淘汰的命運。

3. 慣例和路徑依賴阻礙創(chuàng)新。以色列理工學院教授拉維（Lavie）和多芬（Doven）曾經(jīng)提出，企業(yè)通常會在既往創(chuàng)新活動中形成慣例和路徑依賴，繼而“綁架”后續(xù)創(chuàng)新活動。正因如此，很多企業(yè)曾經(jīng)的優(yōu)勢也往往蘊藏著潛在的危機。比如，柯達公司難以改變固有的創(chuàng)新思維，雖然曾經(jīng)推出了第一臺數(shù)碼相機，但最終卻迷失在膠片時代向數(shù)碼影像時代的轉(zhuǎn)型過程中。此外，一些企業(yè)善于跟隨、模仿行業(yè)領(lǐng)軍者的創(chuàng)新，但最終往往陷入陷阱。比如，許多中國汽車合資品牌長期依靠模仿，卻并未真正獲得包括核心技術(shù)在內(nèi)的競爭優(yōu)勢。

4. 企業(yè)家精神的缺失導致創(chuàng)新匱乏。企業(yè)的創(chuàng)新行為離不開企業(yè)家精神的引領(lǐng)。德魯克在其著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中強調(diào)，創(chuàng)新和企業(yè)家精神密不可分，前者是后者的特定工具?！痘鶚I(yè)長青》一書作者吉姆·柯林斯指出，建立在利潤之上的追求是比追求利潤更高層次，更易激勵人們從根本層面上得到認同，企業(yè)家精神意味著超越利潤的某種追求，承擔風險也是企業(yè)家精神的一種重要特質(zhì)。在中國，由于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)處于轉(zhuǎn)型期，資本身影無處不在，行業(yè)洗牌速度加快，中國企業(yè)家出現(xiàn)群體性焦慮癥——有的企業(yè)家急功近利，追逐短期利益和套利空間；有的企業(yè)家“小富即安”，失去了初創(chuàng)業(yè)時的進取精神和創(chuàng)新精神；有的企業(yè)家面對壓萌生退意，意欲一賣了之；一些企業(yè)家習慣于在模仿抄襲的基礎(chǔ)上稍加改進，陷入了“偽創(chuàng)新”的泥潭。

以上四個方面，是我們對企業(yè)創(chuàng)新失效原因的一些歸納總結(jié)。創(chuàng)新與風險如影隨形，我們認為，要想有效駕馭創(chuàng)新這匹“烈馬”，則需要洞悉創(chuàng)新的關(guān)鍵，并掌握一套更有效的創(chuàng)新方法及路徑。

讓企業(yè)創(chuàng)新更有效的方法

對中國企業(yè)而言，找到一條適合的、可行的創(chuàng)新路徑，不僅關(guān)乎中國企業(yè)能否在國際市場的順利實施，而且也是全面建設小康社會、達成“一帶一路”等宏觀經(jīng)濟目標的微觀基礎(chǔ)和重要支撐?；诩韧嗄晟虡I(yè)實踐及研究總結(jié)，在此分享我們提煉出的讓創(chuàng)新更有效的方法，以助力更多中國企業(yè)更有效地創(chuàng)新。

1. 找到創(chuàng)新的原點，基于顧客價值創(chuàng)新

“企業(yè)家是一種稍縱即逝的狀態(tài)”，熊彼特的這一觀點不無道理。一個人由于“實現(xiàn)新的組合”而成為企業(yè)家，但一旦他建立起企業(yè)并開始經(jīng)營工作時，這一特征馬上消失——企業(yè)的內(nèi)部運營具體而繁瑣，當企業(yè)家把過多的精力集中在內(nèi)部、長期向內(nèi)看后，便會逐漸失去顧客視角。但正如德魯克所強調(diào)的，企業(yè)存在的唯一目的是創(chuàng)造顧客，因此，只有基于顧客價值進行的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新。創(chuàng)新的原點是顧客價值，最終檢驗創(chuàng)新是否有效的標準是能否為顧客創(chuàng)造差異化價值。

案例：飛貸堅持圍繞顧客價值創(chuàng)新邁向千億級市場。飛貸是一家具有創(chuàng)新基因的金融科技公司，其創(chuàng)始人唐俠對創(chuàng)新有著近乎狂熱的癡迷。創(chuàng)業(yè)最初幾年， 他們創(chuàng)造了很多獨樹一幟的玩法：批量化的“信貸工廠”、金融助貸商業(yè)模式、十萬飛俠 App 等，這些創(chuàng)新在業(yè)界產(chǎn)生了巨大反響，但當中國微金融市場從藍海變?yōu)榧t海時，過去令他們引以為傲的種種創(chuàng)新并沒有減輕競爭壓力。后來唐俠才明白，之前創(chuàng)新的“原點”定錯了——此前創(chuàng)新原點都在企業(yè)內(nèi)部，都是基于企業(yè)自己的利益，基于“我能怎么樣”“我要怎么樣”等，很少真正跳出自己從顧客角度去創(chuàng)新，也很少考慮創(chuàng)新能解決顧客什么痛點，給顧客帶來什么不一樣的價值。

2015年初，飛貸為顧客價值而創(chuàng)新，全球首創(chuàng)直接面向C端的手機貸款 App，成為銀行和借款人之間的連接者。2017年，又順應國家普惠金融政策，飛貸將2C的能力整體轉(zhuǎn)移至銀行背后， 為眾多銀行提供一條龍的技術(shù)和資源服務，從而讓更廣的人群得到銀行高效、精準、友好的信貸服務。

三年來，飛貸不斷地擁抱變化，基于顧客價值和行業(yè)預判而發(fā)出主動進擊，始終圍繞著顧客融資權(quán)，以普惠更多人為使命，讓更多人享有更便利的金融服務。如今，飛貸正邁向千億級金融科技市場。

2. 率先進行認知創(chuàng)新，化解同質(zhì)化競爭

中國的企業(yè)家是一批極具學習能力和實干精神的群體，他們善于接受新技術(shù)、新方法和新變革，并積極進行產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。這些創(chuàng)新都有價值，但無法應對現(xiàn)在過剩時代的商業(yè)競爭，因為對手很快就能跟進復制，無法形成自身獨有的價值。以技術(shù)創(chuàng)新為例，某家企業(yè)可能用比特斯拉更好的技術(shù)造出更好的電動汽車，但消費者們卻大都會相信科技更發(fā)達的美國造出的車更智能，顧客會將他的 認知賦予在產(chǎn)品事實之上。我們認為，真正的創(chuàng)新不在企業(yè)內(nèi)部，而是在企業(yè)外部——在顧 客的頭腦中進行“認知創(chuàng)新”。

要進行“認知創(chuàng)新”，也就是要回到顧客端，從顧客認知的角度進行價值創(chuàng)新，將經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向認知的差異化，來突破企業(yè)運營創(chuàng)新的邊界。比如，去理解顧客認為的“安全”“高端”等價值點到底是什么，而不是“深居閨中”在內(nèi)部去理解顧客的訴求。因為，顧客并非產(chǎn)品專家，他們難以分辨出性能相似的產(chǎn)品間的差異，如此一來，當顧客有消費某個品類的需求時，便會優(yōu)先考慮自己熟悉的品牌。為此，企業(yè)一旦在物理市場中找到與產(chǎn)品性能吻合的差異點，就應搶在競爭對手前去占領(lǐng)顧客的認知，讓品牌認知差異化迅速形成顧客心智中的“護城河”，進而把企業(yè)產(chǎn)品物理市場中的差異化變成顧客認知中的差異化。

案例：飛鶴奶粉認知創(chuàng)新引領(lǐng)“更適合”浪潮。飛鶴成立于1962年，50多年來從沒停止過對產(chǎn)品品質(zhì)的追求。但2008年三聚氰胺事件后，消費者心中逐漸形成強大的“外資奶粉=安全的奶粉”的心智力量，國產(chǎn)奶粉做得再好也難以突破“不安全”的認知定勢。飛鶴如何能做到化解信任危機、突破外資封鎖呢？

2015年，飛鶴通過調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，顧客對國產(chǎn)奶粉的不信任是核心瓶頸，飛鶴若想打開成長空間，其戰(zhàn)略核心就應該是為整個國產(chǎn)奶粉重建認知優(yōu)勢。外資奶粉強勢是因為它們的洋背景，其中所蘊含的弱勢就是對中國特點的理解不如中國企業(yè)——中外飲食習慣不同，中國寶寶的體質(zhì)也與外國人不一樣，由于“一方水土養(yǎng)一方人”的觀念深入人心，消費者很容易接受中國奶粉比國外奶粉更適合中國寶寶......最終，飛鶴探尋出“更適合中國寶寶體質(zhì)”的認知優(yōu)勢。經(jīng)過近三年競爭戰(zhàn)略執(zhí)行與落地，飛鶴正引領(lǐng)國產(chǎn)奶粉把“更適合”變?yōu)閶胗變耗谭燮奉惖淖畲髢r值，讓外資奶粉代表的“安全”重新成為奶粉的基本屬性，從根本上反超外資，引領(lǐng)“更適合”浪潮。

3. 用認知創(chuàng)新引領(lǐng)運營創(chuàng)新

真正的創(chuàng)新是既要先動“心”，也要再動“身”——“心”是顧客的心， “身”是企業(yè)內(nèi)部的各項運營動作，要用“認知創(chuàng)新”引領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的各項創(chuàng)新，讓認知創(chuàng)新統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的一切資源的分配及調(diào)用。正如任正非所強調(diào)的，華為取得成功的原因是“28 年來對著一個城墻口沖鋒”，若企業(yè)沒有找到一個正確的“城墻口”作為資源取舍依據(jù)，則會進一步導致企業(yè)內(nèi)部運行處于混沌局面，導致資源錯配和效率低下。企業(yè)如果能夠圍繞認知優(yōu)勢的打造去進行企業(yè)的資源分配和各項運營活動，圍繞著顧客認知差異化的價值點，通過一系列彼此相關(guān)的運營活動，實現(xiàn)顧客心智差異化定位的落地，就會走出混沌，使得企業(yè)管理變得井然有序，從而更好地拿到外部成果。