李威

摘? 要：財務共享服務模式是一種比較新穎的財務管理模式，其在我國集團企業(yè)中的應用，有利于提高企業(yè)的財務管理水平，提升集團企業(yè)的綜合競爭能力。但是，由于財務共享服務模式的運用還處于探索階段，所以還有許多不足之處。本文對財務共享服務模式在我國集團企業(yè)應用中存在的問題進行分析，并就相應的解決策略進行探討，希望能夠改善我國集團企業(yè)的財務效果。

關鍵詞：財務共享;服務模式;集團企業(yè);應用問題

財務共享的目的是要降低企業(yè)的管理成本，提高企業(yè)的業(yè)務處理水平，集團企業(yè)的財務共享服務模式能夠規(guī)范企業(yè)的財務管理流程，并對企業(yè)中的各項資源進行整合。為更好的推行財務共享服務模式，需要先解決其中存在的問題，從而擴大其使用范圍。

一、問題分析

（1）財務人員素質(zhì)不足。以海爾集團為例，其在實行財務共享后，財務人員的總人數(shù)為1040名，會計核算人員由原來的1100名減少為240名，而財務管理人員卻在原來的300名基礎上增加了500名。海爾集團在實行財務共享服務模式后，將財務工作的重心轉(zhuǎn)移到管理上來。因此，為提高財務管理效率，就需要引進大批的財務管理人才。但是，由于新引進的財務人員對集團的業(yè)務不熟悉，加上之前的工作經(jīng)驗有所不同，所以集團需要加大對時間和人力的投入，通過培訓來提高新進人員的素質(zhì)。于是，由于財務工作者的綜合素質(zhì)水平存在較大的差異，有部分人員對數(shù)據(jù)的處理能力比較差，所以無法滿足集團財務制度對財務數(shù)據(jù)的要求。

（2）戰(zhàn)略定位不切實際。集團企業(yè)未來的發(fā)展取決于其戰(zhàn)略決策，在制定財務共享服務模式時，應綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的組織機構、信息化管理水平以及員工素質(zhì)等因素，再制定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位。并且，在構建財務共享服務模式時，應該根據(jù)集團企業(yè)的實際情況，分成不同的階段來完成建設工作。而每個階段的戰(zhàn)略目標和服務范圍都應該是有所區(qū)別的。在最初建立財務共享服務模式時，共享服務中心應該是一個財務數(shù)據(jù)中心，并利用服務中心對標準化程度和

重復性比較高的業(yè)務進行管理，然后再擴展業(yè)務范圍。但是，我國的許多集團企業(yè)在最開始使用財務共享服務模式時，首選的業(yè)務不是比較基礎的核算業(yè)務，而是一些比較高端的業(yè)務，錯誤的認為只要通過財務共享服務模式就能解決財務管理中的大部分問題。還有的集團企業(yè)在財務共享服務模式的建立之初，就將其擴大到全國或者全球，這不僅會給員工造成突兀感，還會造成集團企業(yè)財務管理的混亂。

（3）績效考核力度不夠。財務共享服務模式是一種新的財務管理方式，所以不能采用傳統(tǒng)的方法對其進行考核?？冃Э己酥笜送ǔＤ軌蚩陀^的反映集團企業(yè)的發(fā)展程度，但在實際考核時，許多集團企業(yè)卻仍然采用傳統(tǒng)的指標作為考核的依據(jù)，這就會影響考核的準確性。比如，長虹集團的財務共享服務中心是由47個分中心組成的，分布在全國各地，服務中心的工作人員有400名，可為20家企業(yè)提供財會服務。其中，有4家客戶企業(yè)一年的銷售額已經(jīng)超過1億元，且有一家企業(yè)的年銷售規(guī)模高達100億億元。但是，由于集團下屬的分支機構比較多，所以管控起來難度就比較大，財務和人力等資源的分配不協(xié)調(diào)等，都會導致信息失真，從而使得績效考核結果的客觀性。在長虹集團的共享服務中心中，47個分中心還存在獨立管控的情況，績效考核中的年度經(jīng)營指標就是考核中的一大難點，由于在對各分子公司確認這項指標時，會因為費用是否充足而發(fā)生爭論，加上每個機構所采用的費用標準不一樣，這就會影響成本費用預測的準確性，導致績效考核無從下手。

二、應對策略

（1）提高財務人員素質(zhì)。財務共享服務中心工作人員的素質(zhì)，會在很大程度上影響財務工作的質(zhì)量。因此，集團企業(yè)需要采取相應的措施，提高企業(yè)財務團隊的整體素質(zhì)。比如，花旗銀行在推行財務共享服務模式的過程中就非常重視員工隊伍的建設，以集團的培訓平臺為依托，通過兩種不同的方式對員工展開培訓，一種是從外部邀請共享服務專家前來授課，一種是在共享服務中心內(nèi)部展開互動培訓。而培訓的內(nèi)容則包括財務共享服務技能、員工個人職業(yè)規(guī)劃、客戶管理等。通過內(nèi)外結合培訓的方式，使花旗銀行的員工對共享服務中心有更深刻的理解。同時，花旗銀行還注重對員工的考核，通過平衡計分卡的方式，將集團的總體戰(zhàn)略進行細分，落實到每位員工，提高員工的積極性和參與度。此外，企業(yè)還可根據(jù)員工的優(yōu)勢對崗位職能作出調(diào)整，比如，SAP公司在對崗位職能進行調(diào)整后，財務人員不用在將大量的精力放在應收賬款和票據(jù)業(yè)務的結算上，不僅節(jié)約了40%的管理成本，還節(jié)省了42%的人力資源。并且，每位員工的月成本還降低了500多歐元，其比例為20%，原本需要16個人才能完成的工作，現(xiàn)在只需要9個人就能完成，在此過程中，SAP公司員工的業(yè)務能力也得到很大幅度的提升。

（2）加強信息平臺建設。以摩托羅拉公司為例，在其建立起財務共享服務中心以后，將重心放在信息平臺的建設上。在其財務共享服務中心成立以后，摩托羅拉公司在亞洲的各國分公司中建立各類統(tǒng)一的系統(tǒng)，包括差旅申請和報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上付款申請系統(tǒng)等。摩托羅拉公司亞洲地區(qū)的員工通過系統(tǒng)就可對差旅申請、車票訂購、差旅費報銷等進行操作，而支付時只需要通過公司的信用卡就能完成。通過統(tǒng)一的系統(tǒng)，不僅能夠縮短業(yè)務處理時間，還能提高財務處理的準確性。同時，摩托羅拉公司還在亞洲的各分公司中建立起統(tǒng)一的財務系統(tǒng)，并以美國總公司的標準對業(yè)務流程和賬戶結構進行規(guī)范，進一步提高了企業(yè)財務工作的準確性。通過對信息平臺進行建設，以及對管理方法進行優(yōu)化，摩托羅拉公司的月結算工作由原來的9天縮短為2天。而報銷單處理系統(tǒng)的建立和優(yōu)化，則可實現(xiàn)外幣自動轉(zhuǎn)本國貨幣，切在4小時內(nèi)就能完成報銷款的支付。

（3）建立完善的績效考核體系。首先，要將員工的個人績效與團隊的績效關聯(lián)起來，對利益進行具體的分配。其次，提高績效考核的真實性和有效性，只有這樣才能對員工的工作能力和績效進行考核。最后，要采用正確的方法進行考核，比如平衡計分卡，分別從財務、客戶、內(nèi)部流程等維度進行考核，從而建立其適合財務共享服務模式的績效考核指標體系。比如，花旗銀行就是采用的平衡計分卡作為考核方法。在構建FSSC平衡計分卡時，提高每筆業(yè)務涉及的成本、費用和收入分別占FSSC費用的百分比等的準確性。而在操作方面，則注重對交易數(shù)量、周期改進等進行建設。對員工進行考核時，將培訓天數(shù)及其百分比、職員成效量百分比等作為考核指標。通過建立完善的績效考核體系，不僅提高了花旗銀行的財務管理效率，還降低了企業(yè)的運營成本。

三、結語

綜上所述，財務共享服務模式在我國集團企業(yè)中的應用，能夠提高財務管理的效率，降低企業(yè)的運營管理成本。在財務共享服務模式的應用過程中，集團企業(yè)應注重提升員工的綜合素質(zhì)，并建立完善的績效考核指標體系，加強對信息平臺的建設，以擴寬財務共享服務模式的使用范圍，推動我國集團企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻

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