馬純偉

摘要：CEO即首席執(zhí)行官。CEO制度是美國在20世紀(jì)60年代的一個創(chuàng)新。隨著現(xiàn)代公司財務(wù)管理的全局性以及戰(zhàn)略性的日益增強，CFO也逐漸走向了公司運營管理的前臺。而CFO（首席財務(wù)官）也有著接任CEO得天獨厚的優(yōu)勢，他們具有豐富的財務(wù)洞察力以及財務(wù)管理知識，與不同部門人員的接觸，也使得他們對不同部門的業(yè)務(wù)都有相應(yīng)的了解。本文在前期研究成果的基礎(chǔ)上選取我國成功從CFO轉(zhuǎn)型至CEO的案例進行分析，探索從CFO到CEO的成長經(jīng)驗借鑒。

關(guān)鍵詞：CFO;CEO;成長經(jīng)驗

2005年初，世界聞名企業(yè)惠普爆出消息：企業(yè)的主席兼CEO卡莉·菲奧莉娜辭職，董事會任命公司CFO羅伯特·韋曼暫時擔(dān)任CEO兼公司董事。2003年初，硬盤制造商邁拓首席執(zhí)行官選擇退出公司，首席運營及財務(wù)官PaulTufano馬上就變成了總裁和CEO。

在我國的企業(yè)中，也出現(xiàn)了不少類似的案例。古永鏘，1999年3月加盟搜狐，任高級副總裁兼首席財務(wù)官。五年之后從CFO升任CEO。而新浪的CFO曹國偉也在工作一段時間后擔(dān)任了CEO。

這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。從Mckinsey的一項調(diào)查中顯示，在英國和美國有1/5的CEO曾經(jīng)擔(dān)任過CFO，成為這一比例最高的兩個國家。即便是在其他歐洲和亞洲國家，這一比例也要達到5%-10%。在英國的《財務(wù)總監(jiān)》一項調(diào)查中顯示，在財富100強的企業(yè)當(dāng)中，超過20%的CEO有CFO背景。而在《財富》500強的統(tǒng)計中，超過30%的CEO有著CFO或類似的角色，可以說CFO接任CEO已經(jīng)成為當(dāng)下的管理潮流和趨勢。與此同時，也有超過30%的CFO接受過MBA教育，如果從專業(yè)背景和專業(yè)素養(yǎng)來說，CFO是完全具備擔(dān)任CEO職權(quán)的能力的。例外據(jù)英國人力資源咨詢公司——羅伯特哈弗公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，英國企業(yè)有將近一半的CEO有財務(wù)的專業(yè)背景。目前，各國企業(yè)對公司管理層的要求越來越高，尤其是在財務(wù)管理領(lǐng)域，表現(xiàn)得尤為嚴(yán)苛。一方面是因為企業(yè)離不開財務(wù)管理，只有諳悉財務(wù)之道才能更好地展開公司的各項業(yè)務(wù)。另一方面，愈加嚴(yán)格的監(jiān)管也逼著企業(yè)從財務(wù)部門選拔更多的高管以避開“紅線”。研究從CFO到CEO 的成長現(xiàn)象可以為財務(wù)戰(zhàn)線上拼搏的人提供新的成長思路。

一、研究回顧

與CFO成長相關(guān)的研究國內(nèi)外都積累了很多成果。鄧春華（2003）認(rèn)為現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)中設(shè)立CFO的作用有以下幾點： 一是綜合性越來越強的現(xiàn)代財務(wù)管理須要賦予高級財務(wù)管理人員更大的權(quán)限。二是現(xiàn)代財務(wù)管理的戰(zhàn)略性、全局性特征須要財務(wù)人員有更強的協(xié)調(diào)、溝通、應(yīng)變能力和職權(quán)。三是CFO職位的設(shè)立符合股權(quán)擁有者和管理者合而為一的現(xiàn)代人力資本理論。田茂永（2010）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的CFO在過去5年中，進入公司決策層的比例，但其中超過90%的CFO認(rèn)為自己對公司重大決策的參與仍只限于建議權(quán)。工作匯報對象為董事會的CFO的比例也有較大幅度的提高，但還是有接近60%的CFO表示需要向CEO或總裁匯報工作。

伍承波（2014）認(rèn)為CFO之所以能夠在特定的時刻力挽狂瀾拯救公司，原因在于他們深諳財務(wù)之道當(dāng)公司亟須轉(zhuǎn)機、成本或利潤出現(xiàn)問題或公司面臨被收購時，由CFO來擔(dān)任CEO通常是能夠帶領(lǐng)公司走出困境同時確立領(lǐng)導(dǎo)地位。

Debra Hazel（2014）認(rèn)為越來越多的CFO開始承擔(dān)起兩項新的職責(zé)：戰(zhàn)略家和催化劑。CFO帶來的變化表現(xiàn)在以下幾個方面：一是CFO的工作范圍和職責(zé)不斷擴大。二是隨著CFO權(quán)限地不斷擴大，也意味著公司內(nèi)部控制權(quán)的重新劃分。三是CFO的工作更具綜合性，超出了一般的財務(wù)基礎(chǔ)性工作。

二、理論分析

中國的CFO制度脫胎于20世紀(jì)50年代建立的總會計師制度，至今仍有濃重的計劃經(jīng)濟色彩。通過與國外CFO的對比，我們更能發(fā)現(xiàn)中國CFO轉(zhuǎn)型至CEO的難度以及轉(zhuǎn)型的緊迫性。本文將比較分析海內(nèi)外CFO在企業(yè)中的地位與職能。

1.我國目前CFO的現(xiàn)狀

自2002年中國會計師協(xié)會將中國的“總會計師”改為“首席財務(wù)官”，CFO制度在我國也實行了將近12年，但CFO制度在我國的發(fā)展是不盡如人意的。我國實行市場經(jīng)濟40年，大家真正感受到競爭性的商業(yè)氛圍也就這10來年，國內(nèi)市場經(jīng)濟的規(guī)則是不完善，競爭也不充分，各大公司也就沒有完善CFO制度的緊迫感。而且公司治理結(jié)構(gòu)的不完善和管理效率低下，本身就在影響CFO職能的發(fā)揮。設(shè)立CFO 的企業(yè)也繼續(xù)出現(xiàn)財務(wù)管理混亂，企業(yè)管理效率低下等問題?？梢哉f我國CFO的現(xiàn)狀不容樂觀

2. CFO的職能海內(nèi)外對比分析

目前，CFO的職能包括組織和管理預(yù)算、單位日常會計核算、日常財務(wù)管理、財務(wù)監(jiān)督，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系、業(yè)績評價體系、激勵機制，參與企業(yè)決策，組織建立相關(guān)制度和工作流程，對內(nèi)對外的溝通協(xié)調(diào)等工作。這些定位與國外有一些區(qū)別。

美國企業(yè)的CFO制度被認(rèn)為是現(xiàn)代企業(yè)中最重要 、最有價值的頂尖管理崗位之一，他們掌握著企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)（ 財務(wù)系統(tǒng)）和血液系統(tǒng)（ 現(xiàn)金資源），參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行;他們最清楚企業(yè)的風(fēng)險、成本和價值，是公司資源的價值管理者。由于商業(yè)環(huán)境等因素，美國CFO要更多的關(guān)注股票市場的短期表現(xiàn)。CFO被認(rèn)為是戰(zhàn)略決策者和價值工程師。

德國則認(rèn)為，CFO對主要的商業(yè)交易承擔(dān)著責(zé)任，從事財務(wù)會計、管理控制及財務(wù)監(jiān)督工作財務(wù)控制情況，一般是直接向CEO報告。同時，有比美國更嚴(yán)格的CFO監(jiān)督機制;他們會更關(guān)心利益相關(guān)者的利益，尤其是工會和勞工組織。同時，也越來越多地為所在企業(yè)謀劃戰(zhàn)略布局并規(guī)劃財稅戰(zhàn)略。CFO的具有財務(wù)職能和成本控制職能。

日本的理念是，CFO是以財務(wù)管理為基礎(chǔ)，參與經(jīng)營管理，主要從事籌措并運用資金、 企業(yè)兼并等工作， 在提高公司效益方面發(fā)揮著主要作用， 較多扮演著專業(yè)理財幕僚角色，是企業(yè)繼CEO和COO之后的第三官員，在董事會會議中也有較大的發(fā)言權(quán)。CFO具有財務(wù)職能、司庫職能。

因此，我們可以認(rèn)為，CFO的職能以及地位都是非常重要必不可少的，對企業(yè)的發(fā)展具有無可替代的作用。

三、CFO與CEO的區(qū)別和聯(lián)系

在現(xiàn)代企業(yè)架構(gòu)中，CEO與CFO的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系，CFO是CEO的重要支持者。CFO在CEO的領(lǐng)導(dǎo)下運用財務(wù)工具和財務(wù)手段，對企業(yè)進行價值管理，協(xié)調(diào)好企業(yè)的信息流和資金流，使企業(yè)經(jīng)營效益最大化，為股東謀利。

CFO與CEO的關(guān)系可以是多樣的，但絕非領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，很多的CFO尤其是國內(nèi)的CFO在公司治理中的姿態(tài)較弱，這其實不利于CFO轉(zhuǎn)變?yōu)镃EO，也不利于科學(xué)的公司治理。在國外市場經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)，通常董事長和CEO是由同一人任職。但在我國，由于歷史沿革以及市場經(jīng)濟的不完善，董事長和CEO往往分設(shè)，職權(quán)往往交叉，授權(quán)不明晰。在一些國有企業(yè)甚至可能是黨委書記、總經(jīng)理、董事長設(shè)為同一人，匯報關(guān)系的復(fù)雜性也加大了CFO的履職難度。CFO只有充分參與到公司治理當(dāng)中，和CEO保持一個平等的地位，充分發(fā)表自己的看法，營造彼此尊重、相互信任的辦公室氛圍才能為自己的管理積累經(jīng)驗，從而向CEO目標(biāo)的前進邁出第一步。

四、案例分析

阿里巴巴前CEO衛(wèi)哲給人的感覺更加多變。衛(wèi)哲如今是嘉?；鸬呢?fù)責(zé)人，但在之前的20年里，他一直在為成為一個領(lǐng)導(dǎo)者做準(zhǔn)備。衛(wèi)哲的起步可算是少年得志。1993年，衛(wèi)哲畢業(yè)后就進入萬國證券從事年報的翻譯和剪報。剪報雖然是一份不起眼的工作，但他的細致認(rèn)真給了他機會。1年后，衛(wèi)哲成為萬國證券資產(chǎn)管理總部副經(jīng)理。在萬國時期，衛(wèi)哲親歷了中國資本市場的野蠻生長，也從管金生身上學(xué)到領(lǐng)導(dǎo)者必備的果斷和霸氣，以及對公司全局的把握。然而，由于疏于風(fēng)險管理，“三二期國債事件”的爆發(fā)讓管金生鋃鐺入獄，也給衛(wèi)哲添了第一道疤。

在萬國的這次事件后，衛(wèi)哲認(rèn)識到了自己在財務(wù)上的短板，就去百年老店普華永道“補修財務(wù)課”。很快，衛(wèi)哲成了高級經(jīng)理。普華永道的經(jīng)歷讓衛(wèi)哲學(xué)會了風(fēng)險控制，學(xué)會了謹(jǐn)慎細致。這為他之后的成功打下了基礎(chǔ)。

2000年，衛(wèi)哲真正開始了自己職業(yè)生涯的最高峰——出任百安居CFO。百安居有來自英國公司的傳統(tǒng)，而且公司不缺錢，CFO的職責(zé)更多在運營方面，這正是衛(wèi)哲需要的。2年后，衛(wèi)哲成了百安居中國區(qū)的CEO，輝煌的職業(yè)起點讓衛(wèi)哲名聲大噪。在百安居，衛(wèi)哲根據(jù)中國的實際情況，在保留公司原有財務(wù)目標(biāo)的前提下，圍繞公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，制定出符合中國財務(wù)和市場情況的財務(wù)模型，很好地實現(xiàn)了集團的財務(wù)目標(biāo)。

五、結(jié)論與啟示

一個好的CFO首先要是一個戰(zhàn)略架構(gòu)師，而公司的戰(zhàn)略概括起來就是一個公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。對于一個CFO來說，完成公司的財務(wù)戰(zhàn)略是他的義務(wù)，但在完成架構(gòu)財務(wù)戰(zhàn)略的同時還必須結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略本身就來自于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，又服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。CFO的一項重要職責(zé)就是要把企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)分解，讓他融入企業(yè)的戰(zhàn)略模型中去。百安居在歐洲的利潤水平和大陸差不多，但毛利高一倍，如果直接把財務(wù)模型搬到中國來肯定行不通，歐洲毛利率高這么多，價格和歐洲同步，中國人肯定不會去消費。在衛(wèi)哲看來，在這種情況下，一個好的CFO就應(yīng)該根據(jù)中國的利潤情況，在不改變財務(wù)目標(biāo)的前提下，制定一個符合中國國情的財務(wù)戰(zhàn)略。也就是說CFO在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，一定要考慮是否符合現(xiàn)實的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

從衛(wèi)哲的案例中我們知道企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略本身就來源于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，不能脫離業(yè)務(wù)而獨立存在。從CFO到CEO，意味著你的對象從公司的局部變成了公司的全部。在擔(dān)任CFO的時候肯定更多偏向于財務(wù)目標(biāo)，成為CEO后就要學(xué)會有所平衡。在這點上，英國《金融時報》的Stefan Stern也有過論述，“財務(wù)不應(yīng)影響太大”。在他看來，CFO不能過分沉迷數(shù)字，而應(yīng)該對整個組織的需求保持敏感。企業(yè)的并購、重組都是公司戰(zhàn)略的一部分，這其中還要多考慮人的合并，這些都不是數(shù)字。

當(dāng)然，我們也不是說每個CFO的發(fā)展目標(biāo)都要是CEO，有些人可能就適合職業(yè)經(jīng)理人的角色，而合適的才是最好的。從這一點上看當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的CFO楊嘉宏可能會給這一類的CFO們提供有益的啟示。當(dāng)年，楊嘉宏也和很多公司的CFO一樣想努力實現(xiàn)從CFO到CEO的跨越。經(jīng)過5年的努力這一愿望也終于實現(xiàn)了，楊嘉宏最終擔(dān)任滾石移動的CEO。但一段時間過后，楊嘉宏又干起了他CFO的老本行。有些CFO可能更適合職業(yè)經(jīng)理人這樣一個角色定位，在CEO位置上反而發(fā)揮不出自己的價值。因此，從CFO到CEO最終要看天時地利人和，財會人員若有CEO的目標(biāo)，必須在上任財會崗位伊始就對公司各方面的運營和人事等進行積極地了解，全面培養(yǎng)自己的綜合素質(zhì)。

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