王志強(qiáng)

摘要：年薪制是目前比較廣泛應(yīng)用的支付企業(yè)經(jīng)營者薪酬的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式。管技人員實(shí)行年薪制可以很好的完善企業(yè)分配體系，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。

關(guān)鍵詞：管技人員 年薪制 探析

年薪制是目前比較廣泛應(yīng)用的支付企業(yè)經(jīng)營者薪酬的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入和效益收入兩部分。是一種考慮到適當(dāng)?shù)募盍Χ?、適當(dāng)?shù)募铍A段和適當(dāng)?shù)募畛杀镜男匠旰涂冃У慕M合形式。開灤（集團(tuán)）公司對“四專兩控”公司及其所屬子（分）公司的資產(chǎn)經(jīng)營者全面實(shí)行年薪制，形成了具有開灤特色的年薪制模式，從實(shí)施的效果來看，較好的體現(xiàn)了經(jīng)營者在評價期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益和工作業(yè)績，年薪制是深化工資分配制度改革的發(fā)展方向。下面對我公司在管技人員中導(dǎo)入年薪制進(jìn)行一些淺顯的分析、探討。

一、我公司現(xiàn)行的管技人員報酬激勵機(jī)制

不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實(shí)施，激勵的效果也存在差異。完善企業(yè)分配制度，建立有效的報酬激勵機(jī)制，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵制度，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。我公司管技人員目前實(shí)行的是建立在崗位工資制基礎(chǔ)上的績效考核與浮動工資掛鉤的績效薪酬制：

（一）浮動工資

1.機(jī)關(guān)管技人員

應(yīng)得績效薪酬=本崗浮動工資標(biāo)準(zhǔn)×本崗位浮動工資系數(shù)×部門得分（%）×工資增長系數(shù)

實(shí)得績效薪酬=應(yīng)得績效薪酬×個人得分（%）

2.基層黨政正職

應(yīng)得績效薪酬=本單位當(dāng)月平均浮動工資×本崗浮動工資系數(shù)×單位得分（%）

實(shí)得績效薪酬=應(yīng)得績效薪酬×個人得分（%）

3.基層單位黨政正職以外管技人員

實(shí)得績效薪酬一本單位正職應(yīng)得績效薪酬×本崗倍數(shù)×個人得分（%）。

（二）各項(xiàng)獎勵

包括領(lǐng)導(dǎo)加獎、安全獎、單項(xiàng)獎、臺階獎和季度成本獎等各項(xiàng)獎勵。

（三）隨著RMDc企業(yè)管理模式在我公司逐步擴(kuò)展、延伸，績效薪酬制得到了不斷完善和發(fā)展。

二、實(shí)行年薪制的必要性

沒有科學(xué)合理的工資分配制度，就難以實(shí)現(xiàn)工資分配的激勵作用，難以從科學(xué)的角度有效地激勵約束員工。這就需要科學(xué)合理地對企業(yè)內(nèi)部分配機(jī)制、激勵約束機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的報酬激勵機(jī)制。

年薪制具有激勵、約束作用。管技人員收入以年薪的形式，以年度為生產(chǎn)經(jīng)營周期，根據(jù)公司和部門的指標(biāo)完成情況確定報酬，管技人員的報酬與企業(yè)的經(jīng)營績效正相關(guān)，可以有效地激勵管技人員努力追求企業(yè)經(jīng)營績效的最大化。

三、推行年薪制需要解決的問題

年薪制在公司管技人員中普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制利大于弊，不具備內(nèi)外條件強(qiáng)行推行弊大于利，不能刮風(fēng)，不能一哄而上。我公司已初步構(gòu)建了科學(xué)化管理體系——RMDc企業(yè)管理模式，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較好，可以進(jìn)行有益的探索，但還有一些問題需要解決。

1.與現(xiàn)行分配體系的沖突。一是領(lǐng)導(dǎo)加獎、臺階獎、安全獎等獎勵政策要有變化，由分權(quán)變?yōu)榧瘷?quán)，將在一定程度上削弱部分領(lǐng)導(dǎo)和職能部門的權(quán)力。

2.對績效考核體系的挑戰(zhàn)和更高要求。年薪制最大的障礙就是考核的困難。因?yàn)槟晷街埔话胧强冃ЧべY制，那就必然涉及到考核。管技人員的工作業(yè)績難以量化，所以說年薪制在企業(yè)實(shí)施時遇到的最大障礙是考核。涉及到公司、單位、個人三層考核如何協(xié)調(diào)，如何保證公正有效運(yùn)轉(zhuǎn)。年薪制必須建立在對管技人員業(yè)績的科學(xué)核定和嚴(yán)格考評基礎(chǔ)上，年薪必須在嚴(yán)格考核后才能兌現(xiàn)，所以必須有一套準(zhǔn)確客觀、科學(xué)公正的業(yè)績評價體系。

3.采用何種年薪制模式。即便于實(shí)施，又不會造成公司員工與管技人員收入差距過大。目前比較典型的幾種年薪制模式：

模式一：基薪+風(fēng)險收入

模式二：基薪+績效薪

模式三：基薪+績效薪+期薪

模式四：基薪+股權(quán)或股票期權(quán)

開灤（集團(tuán)）公司對“四專兩控”公司及其所屬子（分）公司的資產(chǎn)經(jīng)營者實(shí)行的是第三種模式。集團(tuán)公司和煤業(yè)公司機(jī)關(guān)及一些兄弟單位采用的是第二種模式。

4.年薪基數(shù)額度確定和等次差別。年薪標(biāo)準(zhǔn)制定的過高過低都打破現(xiàn)有平衡。而且，對新標(biāo)準(zhǔn)建立的科學(xué)性、員工的公認(rèn)度會有一定阻力。

5.除年薪還有沒有別的報酬。從目前實(shí)行年薪制的年薪構(gòu)成來看，除基本年薪和績效年薪外，再沒有其他的任何收入，而且要求透明。由于年薪以年度為單位進(jìn)行考核，時間短，年薪數(shù)量不大，這種狀況很容易促使短期行為的發(fā)生，企業(yè)管技人員缺乏長期激勵的動力。如果管技人員的勞動和報酬不能與企業(yè)的長期發(fā)展相結(jié)合，那么對企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)是很不利的，這也是實(shí)行年薪制的主要缺陷之一。

具體到我公司列入年薪制的獎勵范圍，如領(lǐng)導(dǎo)加獎、臺階獎、安全獎、單項(xiàng)獎、季度成本獎和年終獎等是否納入年薪制考核。

6.被員工認(rèn)可的程度。要考慮到在公司員工的認(rèn)識與心理承受力不到位的情況下，確立適當(dāng)?shù)哪晷剿健?/p>

四、管技人員實(shí)行年薪制的時機(jī)

推行年薪制，是企業(yè)分配制度改革的方向，是承認(rèn)管技人員人力資本價值的必然。在管技人員中推行年薪制，對于管技人員的激勵作用也是顯而易見的。不過，推行之前應(yīng)該進(jìn)行充分準(zhǔn)備，抓緊進(jìn)行配套制度建設(shè)，在條件基本具備后穩(wěn)妥推進(jìn)，不宜過急。我公司是否實(shí)行及何時開始實(shí)行年薪制，應(yīng)根據(jù)具體情況而定。

此外，年薪制的實(shí)施最終能否有效發(fā)揮作用，還要取決于保障這種制度有效運(yùn)轉(zhuǎn)的環(huán)境條件。結(jié)合我公司實(shí)際情況，可以系統(tǒng)考慮公司分配政策，對各類人員年薪收入做基本定位，在此基礎(chǔ)上做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，暫在中層管技人員中試行年薪制，待時機(jī)成熟時，再考慮在全體管技人員中全面推行年薪制。