【摘要】在供給側(cè)改革背景下，鋼鐵企業(yè)開展了 “瘦身健體”系列工作措施，對改革過程中企業(yè)出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析和探討，將有助于企業(yè)走出困境，達(dá)到改革預(yù)期效果。

【關(guān)鍵詞】鋼鐵企業(yè)? 瘦身健體? 提質(zhì)增效

2016年初開始，黨中央下達(dá)了經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展主要抓好去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板五大任務(wù)，鋼鐵行業(yè)成為供給側(cè)重要改革對象之一。各鋼鐵集團(tuán)公司在形式的迫切要求下開展了一系列改革措施，其中，“瘦身健體、提質(zhì)增效”工作同期在企業(yè)內(nèi)部迅速展開。歷經(jīng)三年不斷的整合和機(jī)構(gòu)、人員調(diào)整，目前企業(yè)運(yùn)行的現(xiàn)狀以及“瘦身”效果如何呢？本文以某鋼鐵企業(yè)二級單位瘦身整合情況為例進(jìn)行分析和探討。

一、企業(yè)“瘦身健體”現(xiàn)狀

整合之前，該廠為六個獨(dú)立的二級動力能源生產(chǎn)和供應(yīng)單位，擁有自己的功能部室和運(yùn)行生產(chǎn)車間。合并后，原單位機(jī)關(guān)分設(shè)的六個生產(chǎn)部、設(shè)備部、合為一個總廠生產(chǎn)部和設(shè)備部，成立總廠安環(huán)部，六個單位分設(shè)的黨工部、工會及辦公室等服務(wù)性部室合并為一個綜合部。運(yùn)行生產(chǎn)車間延續(xù)原生產(chǎn)運(yùn)行方式，根據(jù)各自專業(yè)和地域管轄范圍車間總數(shù)進(jìn)行減半合并，成立作業(yè)部?？倧S縱向管理層級未做變化，但橫向管理人員人數(shù)大幅削減，通過離崗?fù)损B(yǎng)等途徑安置后，在崗科職干部和廠機(jī)關(guān)一般管理人員職數(shù)削減比例較大。生產(chǎn)一線崗位上的職工通過分流、病內(nèi)退等途徑也做了較大幅度削減。

二、存在的問題及分析

企業(yè)“瘦身健體”時首先應(yīng)明確，“瘦身”是方法，“健體”才是目的。精簡人員后降低成本、提高效率才是我們改革最終的目標(biāo)。那么，歷經(jīng)三年的人力資源整合和調(diào)整后，企業(yè)是否達(dá)到了“高效”的預(yù)期呢？目前企業(yè)運(yùn)行中存在哪些問題呢？現(xiàn)以該廠為例將問題進(jìn)行分析如下：

（1）整合初期，該廠以年齡為界，對部分科職干部以退崗修養(yǎng)的方式進(jìn)行安置。積極的一面是退崗為廠內(nèi)冗余的科職崗位精簡做出貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)精簡機(jī)關(guān)管理層目標(biāo)。退崗后的待遇也安撫了原科職崗位的管理人員。但簡單的以年齡作為條件退崗，“一刀切”的做法迫使一些真正有工作能力的管理人員離開崗位，造成人才的流失。

（2）該廠生產(chǎn)一線職工主要通過分流到該企業(yè)其他二級單位，結(jié)合病退、內(nèi)退等方式實(shí)現(xiàn)本單位內(nèi)部“瘦身”。由于生產(chǎn)單位中生產(chǎn)一線職工所占比例高，分流后該廠人員總數(shù)銳減，為減員任務(wù)目標(biāo)做出主要貢獻(xiàn)。車間合并成立作業(yè)部后，生產(chǎn)性質(zhì)不變。生產(chǎn)工藝在沒有明顯改變的情況下進(jìn)行了人員削減。

（3）由于原二級單位各自有完全不同的生產(chǎn)性質(zhì)，專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，專業(yè)壁壘讓一些崗位短時難以替代，而生產(chǎn)和設(shè)備相關(guān)的專業(yè)技術(shù)人員崗位大幅減少且頻繁變動，技術(shù)人員的流失和流動造成了功能部室專業(yè)崗位的實(shí)際空缺。

（4）崗位知識和專業(yè)技能培訓(xùn)滯后于人員調(diào)動，“新手”上崗為生產(chǎn)埋下隱患。原崗位的專業(yè)技能職工減少，新上崗員工崗位技能未跟上，導(dǎo)致事故率上升，繼而帶來損失。同時，因崗位變動帶來的職工培訓(xùn)成本也相應(yīng)增加。

（5）設(shè)備老舊、自動化程度低，智慧泵站難以實(shí)現(xiàn)理想運(yùn)行方式。人工智能在實(shí)際生產(chǎn)現(xiàn)場沒有可靠的設(shè)備做支持，致使某些生產(chǎn)工藝仍然是“半自動”或者手動。如果相應(yīng)崗位配置按照自動化操作定員，勢必造成職工工作負(fù)荷重，工作效率低。

（6）由于人員減少，原有工作量的累加以及合并后的各種磨合給現(xiàn)崗位職工帶來繁重工作任務(wù)，無論是文案工作人員還是生產(chǎn)現(xiàn)場操作職工，加班成為常態(tài)。而科學(xué)實(shí)踐證明工作時間延長反會造成效率下降，錯誤率提高，致使工作失誤甚至發(fā)生事故。

（7）重組合并后，該廠沒有強(qiáng)制減員，但各種崗位調(diào)整和分流不斷。崗位的頻繁變動致使人心不穩(wěn)，職工歸屬感降低，由于對未來不確定，難以安心工作，個人職業(yè)發(fā)展方向因單位的宏觀發(fā)展規(guī)劃變得模糊。

（8）整合過程中，人員和部室合并了但人心沒有凝聚。出于本能的自我保護(hù)意識，員工之間形成內(nèi)部無形小團(tuán)體，給工作配合和溝通帶來障礙，產(chǎn)生無形內(nèi)耗，使工作效率下降、造成隱形成本上升。

（9）整合和調(diào)整過程中，各種規(guī)章制度也在不斷完善，因出現(xiàn)一些新的問題后相應(yīng)規(guī)章制度沒有跟上，存在感性獎罰、考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的情況。同時，考核制度中獎懲不平衡，罰扣大于獎勵，缺乏激勵制度致使職工工作積極性降低。

（10）職工平均年齡逐年上升，職工老齡化。該鋼鐵集團(tuán)公司在近二十年中未進(jìn)行大規(guī)模招工，九十年代進(jìn)入該企業(yè)的職工是企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的主體，目前，該廠30歲以下職工占比不到10%，企業(yè)職工年齡集中在40-50之間，發(fā)展活力減弱。

三、企業(yè)“瘦身”同時“強(qiáng)健體魄”的建議

（1）優(yōu)化調(diào)整人員整合方法，留下核心人才，避免人才流失、管理骨干斷檔。或采用顧問、返聘等形式讓退出崗位或退休的管理人員和技術(shù)人才為企業(yè)做貢獻(xiàn)，將好的管理方法和技術(shù)留下并傳承。

（2）提高培訓(xùn)密度，強(qiáng)化培訓(xùn)效果，擴(kuò)大培訓(xùn)范圍，盡快填補(bǔ)由于人員流動造成的崗位技術(shù)空缺。

（3）合理配置管理和專業(yè)技術(shù)崗位。無論怎樣“瘦身”都應(yīng)保證安全生產(chǎn)和健康發(fā)展，一味的追求減員會讓企業(yè)“傷元?dú)狻薄?yōu)化人力資源不等同簡單的裁員。

（4）加快信息化、自動化進(jìn)程，淘汰落后生產(chǎn)工藝、更換老舊設(shè)備。推進(jìn)“智能泵站”的建設(shè)，保證自動化控制的質(zhì)量，充分發(fā)揮ERP功能，從根本和源頭上降低工作量和勞動強(qiáng)度、提高效率。

（5）盡量避免崗位頻繁變動，穩(wěn)定人心，凝心聚力。完善薪酬分配和考核制度，加大激勵制度，提高職工積極性，促進(jìn)工作效率提升。

（6）引進(jìn)管理方法要結(jié)合自身情況，而且應(yīng)明確管理最終目標(biāo)，切忌形而上學(xué)。任何管理方法都是追求高質(zhì)量、高效率、高利潤，只是方法措施不同，企業(yè)運(yùn)用時要結(jié)合實(shí)際把握政策和管理宗旨。

四、結(jié)束語

國企人員冗余是常見現(xiàn)象，進(jìn)行裁減是改革的必然，也是作為公司追求利潤的本質(zhì)體現(xiàn)。但是如果單純的迎合形勢、簡單的追求減員則會影響企業(yè)的正常運(yùn)行，企業(yè)就像一個生命，一味“減肥” 只會“傷了身體”，出現(xiàn)局部機(jī)能功能障礙?！笆萆頊p肥”只是手段、是方法，“增強(qiáng)體質(zhì)”、練出“強(qiáng)健身軀”才是最終目的，切不可本末倒置。改革之路定是篳路藍(lán)縷，如何走出困境是每個鋼鐵企業(yè)都需要解答的題目。

作者簡介：李寧（1975-），女，畢業(yè)于廣西大學(xué)工商管理專業(yè)，研究生學(xué)歷，碩士學(xué)位，經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)從事人力資源專業(yè)工作。