鄧大洪

在中國貿(mào)促會研究院日前舉行的座談會上，C2M商業(yè)模式成為熱門話題;近期，易觀發(fā)布了《輕工制造業(yè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實踐分析2019》，艾瑞咨詢發(fā)布了《中國制造業(yè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)C2M電商行業(yè)研究報告》;京東、蘇寧、拼多多等眾多商業(yè)大鱷也于近期紛紛對外公開展示了C2M模式……種種跡象印證了業(yè)界的說法：“2019，是C2M反向定制爆發(fā)元年！”

億元“學費”悟出C2M

“C2M就是砍掉所有中間環(huán)節(jié)，讓制造商直接與消費者對接的‘短路經(jīng)濟?！?C2M概念最早提出者、必要商城創(chuàng)始人及C印畢勝對C2M做出上述形象解釋。

C2M概念可以說是畢勝用過去交的上億元“學費”領悟出來的。畢勝曾擔任百度總裁助理。2005年，百度上市，31歲的他作為百度市場總監(jiān)，年紀輕輕已實現(xiàn)財務自由。2008年，他卻離開百度，投身垂直電商熱潮，創(chuàng)立樂淘網(wǎng)，很快就融到了200萬美元，并快速成長為中國最大的鞋類垂直電商。但是，也正是因為樂淘網(wǎng)，讓這個一直處于驕傲中的人感受到了挫折。他發(fā)現(xiàn)，盡管頂著“第一”的頭銜，但樂淘網(wǎng)是不掙錢的。

C2M模式的關(guān)鍵就是如何把消費者和制造端連接起來，簡而言之，C2M模式中的“2”環(huán)節(jié)就是利用智能引擎、大數(shù)據(jù)分析、供應鏈協(xié)同等，讓消費者和制造企業(yè)的連接更加緊密、順暢、多元化。

那時候，他并不關(guān)注線下，一心撲在線上，運營了五年多也沒能讓樂淘盈利，于是他狠心賣掉了樂淘網(wǎng)，然后便“失蹤”了?！笆й櫋钡漠厔伲鋵嵤恰案C”在三亞的一個酒店里，靜靜地思考、睡覺、再思考、再睡覺。

“垂直電商是個騙局”，突然有一天，他意識到了樂淘網(wǎng)失敗的原因。他似乎又找到了目標，躍躍欲試，開始調(diào)研零售業(yè)。為了能夠抓住根本，他選了100家零售企業(yè)。調(diào)研財報時發(fā)現(xiàn)，100家企業(yè)盈利的只有十幾家，這個結(jié)果盡管在意料之中，但是仍然足夠讓他震驚。

隨著調(diào)研的深入，他終于找到了癥結(jié)，那就是整個零售業(yè)在流通的過程中加價過高、積壓嚴重、倉儲費用高昂，造成整個行業(yè)成本居高不下。倉儲成本過高，這其實也是樂淘網(wǎng)當時的癥結(jié)之一，2010年樂淘網(wǎng)的毛利有30%左右，但減掉物流費、營業(yè)成本、退貨成本、營銷成本等成本后卻是虧損的。

電商的本質(zhì)就是零售，而零售的頑疾是“庫存”，消費者也因為庫存多花了不少“冤枉錢”。畢勝個人公眾號的分享里曾做過統(tǒng)計：百麗、安踏、美邦、李寧、維多利亞的秘密、朗姿等品牌的加價率（售價/成本）分別高達4-9倍，但把這些品牌一年的利潤加起來卻遠不及阿里的1/2，核心問題就出現(xiàn)在了庫存上。換言之，大部分消費者是在為品牌零售商的庫存做溢價對沖，分化風險。

哪怕是我們耳熟能詳?shù)钠放?，也可能會被庫存絆倒。2018年上半年，H&M庫存高達約40億美元，同比增長13%，這也直接導致經(jīng)營利潤下降了33%。H&M處理庫存的方式不是打折出售，而是直接燒掉，目的就是保持正價、保住品牌。

除了庫存之外，零售流通環(huán)節(jié)多同樣帶來了不同程度的加價。傳統(tǒng)零售的本質(zhì)，還是建立在存貨與期貨模型上，對未來預估的生意方式靠主觀經(jīng)驗來拿捏，難免與實際運行產(chǎn)生偏差，所以一旦出現(xiàn)庫存，促銷則成為最常規(guī)、最泛濫的營銷手段。只是那時候，畢勝忽略了這些，并很高傲地稱“君子不進庖廚”。以至于當有人間起他“你有幾個倉庫”時，他居然不知道，還要找相關(guān)的負責人詢問。

不能盈利怎么能做得長久？這讓畢勝一度非常郁悶，以至于在一次業(yè)內(nèi)的交流會上，畢勝一時憤慨難耐，說出了“垂直電商就是一場騙局”的“驚天”言論。

“垂直電商是騙局”由這個垂直類電商CEO口中說出，在圈子里一時引發(fā)不小的反響。據(jù)畢勝回憶，他當天的演講并非處心積慮、有所謀劃，只是念頭一晃，就把最近想明白的事講出去了。

結(jié)果，他的“騙局論”不但打擊了自己員工的士氣，也成為電商圈中的“公敵”，“無意識地得罪了許多人”。但是大半年后，畢勝仍堅持那個觀點：“錯了，所有人都錯了，垂直電商真是賺不了錢！”

所以，這之后，我們看到畢勝賣掉樂淘網(wǎng)，“失蹤”了。

經(jīng)過沉淀和積累，畢勝發(fā)現(xiàn)了一種新模式——C2M（Customer-to-Manufactory），其中文簡稱為“用戶對工廠”，是一種新型的電子商務模式，畢勝稱之為反向定制模式。經(jīng)過近一年的籌備，必要商城2015年7月正式上線。

四年前，畢勝在提出“未來的商業(yè)零售將通過數(shù)據(jù)來驅(qū)動制造”的構(gòu)思時，曾被認為是“天方夜譚”。但經(jīng)過這幾年的實踐，他不僅把C2M模式跑通了，還給合作工廠帶來了遠高于代工、外貿(mào)業(yè)務的增量，實現(xiàn)盈利并保持良性循環(huán)。

C2M：消滅庫存讓利消費者

畢勝C2M商業(yè)模式引起了行業(yè)的高度關(guān)注，以畢勝C2M原理為基礎的各種學術(shù)報告理論著作鋪天蓋地而來，新經(jīng)銷理論的模型基本上就是比C2M為基礎的?！遁p工制造業(yè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實踐分析2019》和《中國制造業(yè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)C2M電商行業(yè)研究報告》都指出，C2M模式拉近消費端與制造端的距離，使制造業(yè)具備了消費者視角，可以更好地把控產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)，同時在個性化需求的驅(qū)動下，工廠自動化和柔性化能力得到提升，通過直連去除流通環(huán)節(jié)中過剩的產(chǎn)能，將價值回歸消費端。

C2M模式的關(guān)鍵就是如何把消費者和制造端連接起來，簡而言之，C2M模式中的“2”環(huán)節(jié)就是利用智能引擎、大數(shù)據(jù)分析、供應鏈協(xié)同等，讓消費者和制造企業(yè)的連接更加緊密、順暢、多元化。

專注于新科技、新理念與各產(chǎn)業(yè)結(jié)合，以助力產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新升級為使命的服務平臺億歐認為，C2M簡單地說就是通過電子商務平臺反向訂購，用戶訂多少，工廠就生產(chǎn)多少，徹底消滅工廠的無效庫存。C2M核心就在于“快”字。

當客戶需求不明確的時候，供應鏈基本上不做任何實質(zhì)性的動作;當客戶需求明確后，快馬加鞭，組織小批量多品種采購、單元式生產(chǎn)、多頻次多模式運輸……為了快，有時候甚至不計成本！其目的只有一個，縮短供應鏈鏈路，壓縮從客戶下達訂單到產(chǎn)品交付到客戶手中的整個供應鏈履行周期，使之小于客戶期望的交付周期，從而以最少的庫存和最短的時間來實現(xiàn)客制化產(chǎn)品的交付。

“C2M的模式最大特點是砍掉了所有中間環(huán)節(jié)，除了企業(yè)沒有庫存壓庫力外，還能大大讓利消費者?！碑厔賹2M的概括更簡單明白。以全球最大眼鏡公司法國依視路的鏡片提供商視悅光學為例，其“少東家”王翔宇與畢勝成立了一家合資公司必看科技，推出“必然”眼鏡品牌，專門負責必要商城的訂單。同樣質(zhì)量的眼鏡，必要商城上的價格為169元，而在眼鏡店里按照非品牌產(chǎn)品銷售，價格在600元以上，若貼牌銷售，價格則高達2000多元。

有研究機構(gòu)認為，C2M模式減少了經(jīng)銷商的層層隔離，使得價格更透明、溝通更直接、交付更快速，有利于提高生產(chǎn)企業(yè)的利潤。傳統(tǒng)經(jīng)銷商對制造企業(yè)談判的主題便是“壓價”，可能成本價10元的商品，進過多層經(jīng)銷商，到達消費者手里是50元，而大部分利潤都進入了經(jīng)銷商口袋，很多制造企業(yè)只能獲得微薄的利潤。而要想改變這種生存現(xiàn)狀，就必須除去冗長的中間環(huán)節(jié)，讓消費者直連制造商，實現(xiàn)按需定制，這種C2M模式將成為未來趨勢。

“C2M背靠大數(shù)據(jù)，不僅可以精準滿足消費者需求，提升消費體驗，顛覆零售業(yè)發(fā)展的模式，而且可以改造供應鏈，提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展質(zhì)量和水平，促進經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展”成為業(yè)界較為一致的看法。

C2M：商業(yè)大鱷爭搶高地

為了能在C2M全面到來時代占得一席之地，各路零售大鱷紛紛布局C2M。

蘇寧把C2M作為發(fā)展重點。今年6月11日至13日，亞洲消費電子展在上海盛大舉行，蘇寧科技不僅在展會上攜C2M平臺驚艷亮相，還宣布未來C2M將是蘇寧科技發(fā)展的重點。

據(jù)了解，C2M平臺也是蘇寧四朵云重要的一環(huán)，四朵云是蘇寧科技在對零售行業(yè)典型客戶的業(yè)務和管理研究基礎上，結(jié)合自身數(shù)十年數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗和智慧零售大腦（RaaS）理念成果而形成的為企業(yè)管理賦能的智慧解決方案。進入互聯(lián)網(wǎng)時代后，消費者有豐富的渠道接觸信息，市面上也有更加豐富的商品選擇，消費趨勢日益趨向高品質(zhì)、個性化、優(yōu)性價比的商品。

蘇寧C2M平臺以蘇寧技術(shù)積累為基礎，通過提供訂單、資金和技術(shù)服務等幫助企業(yè)實現(xiàn)價值。以蘇寧線上線下渠道和流量為依托，以顧客需求驅(qū)動零售端和制造端創(chuàng)新，以平臺化模式支持制造企業(yè)入駐，以解決方案十數(shù)據(jù)服務的方式，為制造企業(yè)進行賦能。

通過C2M平臺，可為消費者提供差異化的定制產(chǎn)品。

據(jù)悉，蘇寧目前正在蘇州打造從顧客到制造商的C2M平臺。這個平臺將與當?shù)厣习偌页隹趯蛐推髽I(yè)深度合作，通過線上線下全渠道的消費者大數(shù)據(jù)分析幫助企業(yè)準確了解消費者需求，設計制造對路的產(chǎn)品，更好地對接國內(nèi)市場。

酷特智能推出C2M工商一體化的商業(yè)模式。來自山東青島本土，2003年就提出大規(guī)模個性化定制轉(zhuǎn)型的酷特智能股份有限公司，提出來數(shù)據(jù)驅(qū)動的大規(guī)模個性化智能制造模式，推出C2M工商一體化的商業(yè)模式。

在制造模式上，酷特智能以自有工廠為實驗室、以數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)流程?？崽刂悄芴岢鋈c一線的可標準化、數(shù)據(jù)化的量體方式，建立了版型、款式、工藝、BOM四大數(shù)據(jù)庫，以滿足99.99%的人個性化定制需求。

客戶在完成個性化量體數(shù)據(jù)和定制需求后，會自動驅(qū)動面料、裁剪、縫制、熨燙、質(zhì)檢、倉庫、發(fā)貨等流程。從下單到發(fā)貨僅需七個工作日即可完成。

這樣一來，酷特智能提供的服裝定制服務實現(xiàn)了C端需求直達M端工廠，工廠通過個性定制生產(chǎn)直接滿足客戶需求。相比傳統(tǒng)服裝行業(yè)，省去了渠道商、代理商、門店銷售等諸多中間環(huán)節(jié)，降低了購買成本。

京東C2M顯出強生命力。今年6月13日，在京東“6.18”全球年中購物節(jié)如火如荼進行之際，京東平臺火爆熱銷、備受游戲玩家追捧的國內(nèi)游戲筆本領域領軍品牌雷神，邀請了京東以及多家業(yè)內(nèi)核心媒體到訪重慶西永綜合保稅區(qū)的廣達電腦重慶工廠，參觀基于京東反向定制模式推出的雷神第五代911新品，也是全球首款16.6英寸窄邊框游戲本的生產(chǎn)線，向大家展示了這款高標準、嚴要求下的“網(wǎng)紅”游戲筆記本背后的生產(chǎn)制造過程。

在探訪中，一位深諳游戲筆本市場行情及變化的人士認為：“雷神和京東基于C2M反向定制的合作模式顯示出了強勁的生命力。相較于17.3英寸的游戲筆本，雷神第五代911新品機身尺寸更小，便攜性更強，價格更低，卻擁有和17.3英寸游戲本相近的屏占比，對于游戲玩家而言性價比更高，也將更容易收獲市場和消費者的認可?！?/p>

拼多多推出C2M新品牌計劃。近日，拼多多對外宣布推出“新品牌計劃”，要扶持1000家各行業(yè)的中小微企業(yè)，幫助它們“更有效地觸達消費者，以最低成本培育品牌”。

該計劃首批試水20家工廠，包括家衛(wèi)士、潮州松發(fā)陶瓷、浙江三禾廚具等，這些企業(yè)都是某些國內(nèi)外知名品牌背后的代工者，生產(chǎn)質(zhì)量過硬但幾乎毫無品牌可言。

現(xiàn)在，拼多多把它們推向市場的臺前，這其實是拼多多試圖通過C2M彎道超車的老牌電商。

在一些內(nèi)類人士看來，C2M是阿里、京東、網(wǎng)易等巨頭近幾年都熱衷的領域，拼多多的“新品牌計劃”亦是典型的C2M模式，不過，從“通過對需求側(cè)的改革來推動供給側(cè)的改革”來看，拼多多把它玩得更深入了些，C2M在拼多多身上落地，還頗具“氣質(zhì)相投”的意味。

一方面，年輕同時被輿論多番攻擊的拼多多沒有平臺霸權(quán)，這可以是他尋找合作方的劣勢，但反過來對許多本就弱勢沒有話語權(quán)的中小微企業(yè)而言（“拼工廠”的主體），與拼多多的合作可能更加輕松平等，這從“家衛(wèi)士”吳鵬云接受采訪的言談中就能看出。

另一方面，拼多多玩C2M沒有包袱，反正是白手起家，沒有大平臺的格調(diào)需要端著，平臺本身就帶有某種大眾氣質(zhì)，什么樣的合作方式都可以深度嘗試，例如家衛(wèi)士方面稱還要和拼多多合作首發(fā)某技術(shù)專利的改造款。

與其他平臺利用C2M實現(xiàn)定制化、低價優(yōu)質(zhì)不同，拼多多通過“新品牌計劃”還實現(xiàn)了更多的價值，C2M對它而言意義更加明顯。需求側(cè)、供給側(cè)、平臺方三方的相互信任被建立起來。消費者對產(chǎn)品品質(zhì)信任：與大牌同樣的生產(chǎn)線與生產(chǎn)管理標準，還能在App對應的商品下觀看生產(chǎn)直播。商家對“市場穩(wěn)定性”的信任：需求側(cè)的市場洞察為供給側(cè)的中小微制造提供了穩(wěn)定的市場預期，這比“大訂單”意義更大，還能順便建立自身品牌，不至于“不給代工訂單”就活不了;商家對平臺的信任，既有市場銷量的“魚”，也有品牌影響力擴大的“漁”，“家衛(wèi)士”愿意把專利技術(shù)拿到拼多多首發(fā)也就不難理解了。更重要的是，在“新品牌計劃”下，拼多多完成了某種“自恰”的過程，它有自成體系的用戶，來自三四五六線城市，穩(wěn)定、屬性明顯、黏性較強;它有C2M模式帶來的穩(wěn)定、核心商家端，獨家合作甚至深度合作方式的探索可不斷加深這種關(guān)系;它還有獨特的運營方式，把上述需求端、供給端連接在一起。

拼多多屬于電商玩家，要與天貓、京東等產(chǎn)生競爭，但拼多多現(xiàn)在似乎又形成了“自己玩”的獨立王國，沒有與那些忌憚它的電商大佬在跑道上正面“賽跑”。