北京合思管理咨詢有限公司 姚蕾

1 案例背景

1.1 企業(yè)背景

J公司是一家2007年成立的國(guó)內(nèi)營(yíng)養(yǎng)健康品零售服務(wù)公司，憑借強(qiáng)大的線上線下媒體宣傳，迅速拓展會(huì)員數(shù)量、提升銷售業(yè)績(jī)，并在企業(yè)內(nèi)部搭建以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的產(chǎn)品銷售體系，成為國(guó)內(nèi)同業(yè)前三甲。公司上下斗志昂揚(yáng)，對(duì)下一年度的目標(biāo)充滿信心：銷售收入增長(zhǎng)50%，超越前兩家公司，成為行業(yè)老大。

1.2 變革的必要性

線上線下保健品銷售公司不斷涌現(xiàn)，國(guó)外知名保健品公司陸續(xù)在淘寶開旗艦店，競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，客戶對(duì)公司的產(chǎn)品有效性、服務(wù)專業(yè)性提出了更高的要求。

此時(shí)，CEO收到一封公司VIP客戶的投訴信件：

“我是貴公司十年的老客戶，也是你們的至尊卡客戶，一直非常喜愛你們的產(chǎn)品，但是最近發(fā)生的一件事讓我為你們的服務(wù)和專業(yè)性擔(dān)憂……在最近一次的購(gòu)物中，最初我只是想買500多元的產(chǎn)品，然而，你們的銷售人員似乎不太滿意，不折不撓地用盡各種方法勸說(shuō)我預(yù)存一萬(wàn)元，在我多次委婉拒絕的情況下，這位銷售人員仍然不肯放棄，最終出于禮貌我預(yù)存了五千元……”

這封投訴信件，讓CEO意識(shí)到必須加快公司從產(chǎn)品銷售向服務(wù)營(yíng)銷變革的步伐，而進(jìn)行這一變革的第一步就是對(duì)銷售流程、組織結(jié)構(gòu)、甚至人員的一系列調(diào)整。這第一步的調(diào)整決定了公司的生死存亡，也決定了公司未來(lái)能否超越行業(yè)內(nèi)其他公司成為行業(yè)老大。

1.3 HR部門在變革管理中的角色定位

既往HR在公司中承擔(dān)HR職能專業(yè)角色，負(fù)責(zé)報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)、員工招聘、新員工培訓(xùn)、員工關(guān)系等工作，很少深入支持業(yè)務(wù)。然而，公司業(yè)務(wù)快速成長(zhǎng)、應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的調(diào)整變化對(duì)于HR的角色定位有了新的要求，急需HR部門從事務(wù)支持向業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)型，推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，這一次的銷售模式轉(zhuǎn)型變革項(xiàng)目也是HR作為業(yè)務(wù)伙伴的第一場(chǎng)戰(zhàn)役。

2 變革準(zhǔn)備

銷售部門因?yàn)闃I(yè)績(jī)不斷攀升，團(tuán)隊(duì)士氣非常高漲，既往也出現(xiàn)過客戶投訴事件，但是績(jī)效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)氛圍，讓銷售部門對(duì)于客戶投訴的事件僅做輕描淡寫的處理，此次亦然。在這種情況下，HR部門需要讓銷售部門意識(shí)到變革勢(shì)在必行，并作為銷售部門的伙伴與銷售部門共同面對(duì)這一轉(zhuǎn)變。

2.1 營(yíng)造緊迫感

2.1.1 深入了解行業(yè)與客戶，反思內(nèi)部業(yè)務(wù)問題

走出去，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶理念變化對(duì)現(xiàn)有銷售模式的挑戰(zhàn)：參加國(guó)內(nèi)最大的保健品博覽會(huì)、呼叫中心大會(huì)等，了解目前市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。反思公司一直把目光盯在保健品平臺(tái)銷售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)上，忽略了整個(gè)健康行業(yè)和客戶需求的變化，讓公司的產(chǎn)品和服務(wù)跟不上客戶的要求這一問題。

請(qǐng)進(jìn)來(lái)，了解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下客戶服務(wù)的變化對(duì)組織能力的挑戰(zhàn)：跨行業(yè)邀請(qǐng)優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到公司交流，了解優(yōu)秀企業(yè)對(duì)客戶服務(wù)的理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

向內(nèi)看，反思銷售理念、分析業(yè)績(jī)指標(biāo)，理解企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀：HR通過訪談業(yè)務(wù)部門的管理者了解到，銷售部門的組織結(jié)構(gòu)及績(jī)效指標(biāo)使得員工必須盡快落單。幾個(gè)業(yè)務(wù)管理者也知道最近頻發(fā)客戶投訴事件，但是均認(rèn)為公司以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹?，不能打擊銷售人員的積極性，私下批評(píng)教育就可以了，不要太聲張，畢竟員工是為了業(yè)績(jī)。最近幾年客戶數(shù)量和銷售額不斷增長(zhǎng)，但是，銷售收入增長(zhǎng)率趨緩，客戶滿意度整體下降，客戶的重復(fù)購(gòu)買率在下降，人工和營(yíng)銷成本增加，利潤(rùn)率下降。

2.1.2 利用特殊事件營(yíng)造緊迫感

HR組織經(jīng)理級(jí)以上管理者參加關(guān)于客戶投訴事件處理的會(huì)議，利用“客戶來(lái)信”這一契機(jī)，引發(fā)公司管理層及員工對(duì)客戶服務(wù)、企業(yè)發(fā)展的思考，在組織內(nèi)部營(yíng)造變革緊迫感。

CEO親自寫了1500多字的郵件發(fā)給全公司員工，闡明了公司的戰(zhàn)略價(jià)值觀，明確公司不能容忍與價(jià)值觀相違背行為，以理服人、以情動(dòng)人。同時(shí)，通過HR發(fā)全員郵件對(duì)問題員工及直接主管、經(jīng)理一并通報(bào)批評(píng)，問題員工停職培訓(xùn)1周、主管降級(jí)處理。這是建司以來(lái)最嚴(yán)重的一次處分，CEO希望通過這件事讓員工理解符合企業(yè)價(jià)值觀的員工才是公司需要的人才。

2.2 組成變革管理委員會(huì)

組建公司高層變革管理委員會(huì)和銷售變革管理委員會(huì)。

公司高層變革管理委員會(huì)：以CEO為領(lǐng)導(dǎo)，與主管呼叫中心運(yùn)營(yíng)VP、財(cái)務(wù)副總裁、人力資源總監(jiān)共同組成委員會(huì)，在高層內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，推動(dòng)公司層級(jí)的變革。

銷售變革管理委員會(huì)：以銷售總監(jiān)為領(lǐng)導(dǎo)，與銷售業(yè)務(wù)部門管理者、人力資源總監(jiān)及各模塊經(jīng)理共同組成變革小組，在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，推動(dòng)事業(yè)部層級(jí)的變革。

2.3 明確組織變革目標(biāo)

HR與CEO商定變革管理委員會(huì)名單，組織高層管理者以“客戶服務(wù)與企業(yè)發(fā)展”的主題研討會(huì)，推動(dòng)高管團(tuán)隊(duì)共同厘清公司變革的目標(biāo)，識(shí)別變革過程中的風(fēng)險(xiǎn)，制定出應(yīng)對(duì)策略。

CEO主持會(huì)議，讓每位業(yè)務(wù)管理者匯報(bào)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和未來(lái)一年的計(jì)劃，最后直接拋出公司未來(lái)變革的方向，讓大家說(shuō)說(shuō)自己的想法，以及未來(lái)如何做業(yè)務(wù)規(guī)劃?；緵]有形成什么討論，以“大家會(huì)后把自己的業(yè)務(wù)計(jì)劃發(fā)到我的郵箱”為結(jié)尾。

會(huì)后HRD與幾位業(yè)務(wù)管理者進(jìn)行非正式溝通，發(fā)現(xiàn)他們了解公司現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)，但是變革的動(dòng)力不足，對(duì)CEO所描述的目標(biāo)也不清晰，但是為了完成CEO的作業(yè)，都在痛苦地寫著計(jì)劃。有一位高管對(duì)于這一類研討十分反感，感覺小題大做。

HR反思了研討會(huì)存在的問題。

CEO作為公司的最高管理者主持會(huì)議，給其他管理者壓力很大，很難做到暢所欲言，又常出現(xiàn)CEO率先發(fā)表觀點(diǎn)，其他管理者附和的場(chǎng)景，最后成了CEO的一言堂，表面達(dá)成共識(shí)，下面執(zhí)行走樣，沒有達(dá)到研討會(huì)統(tǒng)一思想、群策群力的目標(biāo)。

HR部門在研討會(huì)中僅擔(dān)任了研討會(huì)的組織者，缺乏變革管理的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)支持公司的變革，沒有在會(huì)議前收集外部標(biāo)桿企業(yè)的成功案例，引導(dǎo)大家深入思考與研討，為后面制定業(yè)務(wù)策略提供幫助。

經(jīng)過反思，HR引入外部供應(yīng)商，為公司高層和業(yè)務(wù)管理者分別舉辦了兩次研討，通過研討充分溝通達(dá)成共識(shí)，并制定了不同層級(jí)的變革目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)，在過程中HR也獲得了研討工具、流程和方法。

組織員工大會(huì)，請(qǐng)CEO宣講行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)及公司面臨的挑戰(zhàn)；設(shè)立CEO信箱，鼓勵(lì)員工把自己的意見與想法寫出來(lái)，傳遞給企業(yè)高層。

3 變革實(shí)施

3.1 清除障礙推動(dòng)變革實(shí)施

對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效體系進(jìn)行調(diào)整：從原來(lái)的外呼部門和預(yù)訂部門，調(diào)整為以客戶屬性維度的部門劃分，確保其與創(chuàng)造客戶價(jià)值相一致。增加客戶滿意度、重購(gòu)率、價(jià)值觀評(píng)估指標(biāo)。

人員能力與創(chuàng)造客戶價(jià)值的服務(wù)一致：HR帶領(lǐng)業(yè)務(wù)管理者共同構(gòu)架新的人才標(biāo)準(zhǔn)，并用能力、態(tài)度、績(jī)效盤點(diǎn)現(xiàn)有人員。在這一過程中，業(yè)務(wù)管理者和HR關(guān)注既往業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，并組織這些員工進(jìn)行變革管理的培訓(xùn)，讓他們意識(shí)到變革對(duì)于公司和自身的重要性。

建立應(yīng)急機(jī)制處理突發(fā)情況：外部EAP專家培訓(xùn)HR部門人員，建立一套應(yīng)急機(jī)制處理員工可能的應(yīng)激行為。

3.2 創(chuàng)造短期勝利

HR支持業(yè)務(wù)管理者為業(yè)務(wù)部門制定每天、每周和每月的目標(biāo)，并用業(yè)績(jī)看板、日獎(jiǎng)勵(lì)、周獎(jiǎng)勵(lì)、月表彰、最佳單品銷售、最佳服務(wù)明星等方式，創(chuàng)造短期勝利，激勵(lì)大家。

業(yè)績(jī)看板：讓大家把注意力放在業(yè)績(jī)上，而非變革上。

及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)：每周評(píng)出銷售冠軍、服務(wù)冠軍、單量冠軍。

大會(huì)表彰：每個(gè)月對(duì)業(yè)績(jī)前三名進(jìn)行表彰，請(qǐng)CEO參加表彰。

3.3 能力培養(yǎng)

培訓(xùn)管理者：對(duì)管理者進(jìn)行變革管理培訓(xùn)，讓管理者理解變革狀態(tài)下員工可能的狀態(tài)表現(xiàn)，以及應(yīng)對(duì)策略。

分層培訓(xùn)員工：在新的銷售模式下，對(duì)所有銷售人員進(jìn)行銷售流程培訓(xùn)，與銷售管理者進(jìn)行情境管理培訓(xùn)，幫助銷售管理者分析下屬的業(yè)績(jī)狀態(tài)、能力現(xiàn)狀、工作態(tài)度，將員工分成三類，并給予不同能力培養(yǎng)策略：

業(yè)績(jī)好、能力強(qiáng)、態(tài)度好：成功銷售服務(wù)案例分享討論。

業(yè)績(jī)差、能力差、態(tài)度好：培訓(xùn)服務(wù)與銷售技能培訓(xùn)，一對(duì)一輔導(dǎo)。

態(tài)度差：僅做常規(guī)培訓(xùn)，并時(shí)時(shí)關(guān)注動(dòng)態(tài)，避免對(duì)團(tuán)隊(duì)的不利影響。

3.4 團(tuán)隊(duì)氛圍與文化建設(shè)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)：羽毛球比賽、拓展活動(dòng)。

文化塑造：重新構(gòu)建企業(yè)文化價(jià)值觀“追求卓越、以客戶為中心、誠(chéng)信正直”，在網(wǎng)站、門店、辦公區(qū)域進(jìn)行做文化墻，征集文化故事，全員進(jìn)行文化培訓(xùn)。

4 變革成果固化

變革的成果：變革6個(gè)月后VIP會(huì)員的重購(gòu)率提升了3%，銷售收入同比增加20%，形成了一套變革管理的機(jī)制和流程，接下來(lái)將應(yīng)用于產(chǎn)品部門的變革管理。

HR組織公司及業(yè)務(wù)部門的變革管理委員會(huì)對(duì)整個(gè)變革過程進(jìn)行了復(fù)盤分析，進(jìn)一步優(yōu)化了流程。

5 總結(jié)與反思

圖1

作為企業(yè)HR，在構(gòu)建變革管理流程基礎(chǔ)上不能照本宣科，膚淺執(zhí)行變革的措施，而是需要掌握員工在變革管理中的心態(tài)變化過程，把變革分成變革準(zhǔn)備期、實(shí)施期和固化期，在每一個(gè)時(shí)期通過研討會(huì)、一對(duì)一訪談、非正式溝通等方式對(duì)員工狀態(tài)進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)員工所處的狀態(tài)階段實(shí)施變革管理措施，把員工變化的曲線整體上移，幫助企業(yè)快速走出低谷，走向變革成功之路，如圖1所示。