特邀撰稿人：北京承澤星漢信息技術(shù)有限公司 仝文革

◎本欄目由北京承澤星漢信息技術(shù)有限公司協(xié)辦

在筆者主導(dǎo)參與的某煉化公司設(shè)備管理系統(tǒng)實施過程中，由于實施方法的適應(yīng)性改進(jìn)，確保了項目當(dāng)前實施任務(wù)的順利進(jìn)行，筆者希望就此改進(jìn)進(jìn)行探討和分析，為同行者提供借鑒經(jīng)驗。

煉化公司設(shè)備管理系統(tǒng)升級項目總體情況

該煉化公司在10 年前就已經(jīng)實施過一套EAM 系統(tǒng)，后由于系統(tǒng)功能設(shè)計存在業(yè)務(wù)不閉環(huán)、數(shù)據(jù)不關(guān)聯(lián)、信息共享較差等原因而停止使用。

在本次煉化公司設(shè)備管理系統(tǒng)重新實施的過程中，既要考慮煉化公司原有EAM 系統(tǒng)做得比較好的方面，又要針對新的需求提供新的解決方案，同時還要針對原有EAM 系統(tǒng)的不足，從設(shè)備全生命周期管理的四個業(yè)務(wù)階段出發(fā)，設(shè)計煉化公司設(shè)備管理業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)功能。此外，針對煉化公司分廠數(shù)量比以前多的情況，還要進(jìn)行數(shù)據(jù)、流程、功能的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。

項目實施周期為7+3 共10 個月，要求完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、檔案管理、維修計劃、維護保養(yǎng)、運行、狀態(tài)監(jiān)控、安全檢查、固定資產(chǎn)、兩票管理、設(shè)備轉(zhuǎn)資、備件、調(diào)撥、報廢、外圍系統(tǒng)接口等功能模塊的實施工作。

要在10 個月內(nèi)完成上述實施任務(wù)，尤其是在7個月內(nèi)完成系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)任務(wù)，如果不采取一些特殊的實施方法，是沒有辦法完成實施工作的。

正常設(shè)備全生命周期管理系統(tǒng)的實施方法

正常的設(shè)備管理系統(tǒng)通常采用SAP 系統(tǒng)實施ASAP 方法論，采用該方法論可以滿足包括PM 模塊在內(nèi)的SAP 系統(tǒng)各模塊的實施工作。

ASAP 方法論將SAP 系統(tǒng)的實施分成五個階段，每個階段又分別對其實施任務(wù)進(jìn)行細(xì)化、實施目標(biāo)和要求進(jìn)行明確的管理方法，來確保整個實施任務(wù)的有續(xù)、保質(zhì)、按期完成，從而確保項目實施總目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

煉化公司項目組從一開始就采用了上述ASAP的工作方法論，堅持把每一個階段的實施任務(wù)按周進(jìn)行細(xì)化，再把每周的工作明確到每一天，以期望達(dá)到保質(zhì)、按期完成項目實施目標(biāo)。

項目實施情況介紹

項目調(diào)研與業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計情況

在項目調(diào)研階段，項目按照制定調(diào)研計劃、編寫調(diào)研問卷、在分廠集中介紹、在各車間分別調(diào)研的方式開展工作，然后按照各分廠、車間調(diào)研的結(jié)果，在研究煉化公司、分廠業(yè)務(wù)流程、管理制度的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計，看似順利開始了項目的調(diào)研與業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計工作。

項目調(diào)研和業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計陷入困境

在項目組對煉油分廠進(jìn)行了幾天的調(diào)研工作和需求總結(jié)工作之后，就發(fā)現(xiàn)煉油廠機動部的要求、分廠各車間的業(yè)務(wù)需求，以及日常使用的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)單據(jù)各不相同，每個車間都按分廠機動部的要求，各自編制了一套業(yè)務(wù)單據(jù)格式，采用看似相同的業(yè)務(wù)流程、分別向分廠機動部上報統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分廠機動部再在各車間提交報表的基礎(chǔ)之上，按自己的格式進(jìn)行報表數(shù)據(jù)的合計和統(tǒng)計。

同時，項目組很快就發(fā)現(xiàn)，各車間、分廠機動部對設(shè)備管理系統(tǒng)建設(shè)的業(yè)務(wù)需求內(nèi)容都差不多，而業(yè)務(wù)、流程、表單、信息的統(tǒng)一管理和規(guī)范成為了業(yè)務(wù)用戶的最大痛點和工作難點。

因此，項目組及時改變調(diào)研策略，先將煉油廠調(diào)研過的需求進(jìn)行合并、分類整理，然后，在第二天的需求調(diào)研過程中，向調(diào)研單位介紹項目實施情況、之前整理過的業(yè)務(wù)需求，請被調(diào)研用戶針對他們的理解，補充提出新的業(yè)務(wù)需求，同時，現(xiàn)場收集被調(diào)研用戶正在使用的業(yè)務(wù)表單。項目組在調(diào)研當(dāng)天晚上加班整理和補充新的調(diào)研問題，在下一天再次采用上述方式對下一個單位進(jìn)行調(diào)研。

正是由于項目組及時變更了項目調(diào)研方式，才及時完成了煉化公司所屬六個分廠的調(diào)整工作。

然而，在進(jìn)行業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計、流程分析、單據(jù)整合的過程中，又出現(xiàn)了新的問題，這些問題在煉化公司層面普遍存在，和項目組在各分廠調(diào)研的情況是一樣的，即煉化公司機動部向各分廠提出了報表數(shù)據(jù)的提報要求，各分廠機動部在整理了各車間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、合并成分廠業(yè)務(wù)報表之后，又都按各自的格式提交煉化公司機動部，煉化公司機動部再次從各分廠不同格式的報表中提取所需的數(shù)據(jù)，合并、整理成煉化的報表數(shù)據(jù)給煉化公司領(lǐng)導(dǎo)和集團公司管理部門使用。

在這一過程中，煉化公司設(shè)備管理項目組對煉化公司、各分廠的115 個管理制度、418 個業(yè)務(wù)流程和331 個表單文件（至少1600 個業(yè)務(wù)單據(jù)、報表格式）進(jìn)行初步分析、合并整理后，發(fā)現(xiàn)從基層，即從分廠調(diào)研單位進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)功能、報表格式和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，從工作量、時間，以及業(yè)務(wù)認(rèn)可度等方面來講都不具可行性，項目組必需及時調(diào)整業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計方法，才能順利完成項目的實施工作。

而同時，在調(diào)研中，又了解到各分廠機動部、車間設(shè)備管理單位具有強烈的愿望，要求從煉化公司層次進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)單據(jù)和報表數(shù)據(jù)統(tǒng)計等的統(tǒng)一，從而減輕基層設(shè)備管理用戶的工作量，以便基層用戶可以集中精力完成設(shè)備管理中的核心業(yè)務(wù)，真正提高設(shè)備管理水平。

項目實施方案改進(jìn)說明

經(jīng)過項目組仔細(xì)分析并向煉化公司、各分廠機動部領(lǐng)導(dǎo)討論、匯報，得到煉化公司機動部設(shè)備管理領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可后，決定從以下幾個方面進(jìn)行調(diào)整，開展后續(xù)業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計工作：

方案改進(jìn)一：流程與表單設(shè)計從煉化公司層統(tǒng)一

從設(shè)備全生命周期管理的角度，選擇規(guī)劃管理、采購建設(shè)、運行維護、退役管理四個階段中的后三個階段，尤其是運行維護階段中的設(shè)備管理業(yè)務(wù)，從煉化公司層次進(jìn)行業(yè)務(wù)流程及其與之對應(yīng)的業(yè)務(wù)單據(jù)、統(tǒng)計報表進(jìn)行統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，在交由各分廠、車間進(jìn)行討論后，形成煉化公司的統(tǒng)一規(guī)范，要求煉化公司各分廠參照執(zhí)行。

其中，業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化要求從煉化公司層次和分廠層次進(jìn)行設(shè)計，分廠層次要遵循煉化公司的設(shè)計原則；而業(yè)務(wù)單據(jù)和統(tǒng)計報表要求按統(tǒng)一規(guī)范進(jìn)行填寫和使用，這樣，在煉化公司內(nèi)部各分廠間就可以形成統(tǒng)一的運作模式，為以后業(yè)務(wù)的大數(shù)據(jù)分析提供依據(jù)。

方案改進(jìn)二：標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計和系統(tǒng)功能開發(fā)從煉化公司層規(guī)范，并為集團公司統(tǒng)一預(yù)留空間

在煉化層次對設(shè)備管理工作所涉及的各項數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，例如設(shè)備分類、故障代碼、計劃類型、工單類型等進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范，同時，對企業(yè)組織架構(gòu)和生產(chǎn)裝置代碼進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一，這些都確保煉化公司可以站在相同的唯度、標(biāo)準(zhǔn)對所屬分廠、車間、裝置的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，開展對標(biāo)評比。

同時，考慮到集團公司正在實施SAP 系統(tǒng)、后續(xù)會實施PM 模塊的實際情況，項目組在設(shè)計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、編號分配，以及系統(tǒng)功能使用方面，都從集團公司層次進(jìn)行了功能和接口預(yù)留。

方案改進(jìn)三：簡化系統(tǒng)功能設(shè)計、滿足基層用戶簡便操作需求

業(yè)務(wù)操作的簡便化是項目組在調(diào)研過程中用戶提的最多的需求、也是項目組感受最深刻的需求，業(yè)務(wù)操作的簡便化要從跨系統(tǒng)操作和系統(tǒng)功能設(shè)計簡便化兩個方面做出改進(jìn)。

舉個例子，在維修開始前，設(shè)備管理用戶需要使用O A 系統(tǒng)進(jìn)行維修計劃的提報、物料管理系統(tǒng)進(jìn)行維修物料采購計劃的提報、線下進(jìn)行招投標(biāo)管理、法務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行外委采購合同的審批管理，設(shè)備維修又要在S A P M M 模塊領(lǐng)用材料、在線下管理維修過程，設(shè)備臺賬又分別在各車間在電腦中進(jìn)行管理，設(shè)備運行和狀態(tài)信息又多在M E S、D C S、S I S 等系統(tǒng)中分別進(jìn)行管理。這些都決定了煉化公司設(shè)備管理用戶要在多個系統(tǒng)間完成數(shù)據(jù)的查詢、錄入，才能實現(xiàn)設(shè)備管理的最基本管理需求。

同時，各個設(shè)備管理系統(tǒng)的操作界面又都存在許多看似有用、但實際不知何用、又難于填寫的字段和界面，嚴(yán)重影響用戶的操作效率和使用熱情。

上面這些不便都促使項目組在進(jìn)行系統(tǒng)界面設(shè)計時，要和用戶進(jìn)行充分交流，確認(rèn)各項業(yè)務(wù)真正需要的信息和字段，按用戶方便習(xí)慣的界面，對各個業(yè)務(wù)表單進(jìn)行簡化設(shè)計；同時，對原來需要跨系統(tǒng)操作的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，將煉化公司設(shè)備管理系統(tǒng)作為設(shè)備管理平臺，將設(shè)備日常操作業(yè)務(wù)都放在設(shè)備管理系統(tǒng)中進(jìn)行系統(tǒng)化管理。例如，在設(shè)備管理系統(tǒng)中開發(fā)計劃管理功能，在計劃申請和提報中一次性將計劃工作內(nèi)容、所需材料、外委服務(wù)、計劃成本等信息填寫完整，將計劃的審批過程簡化和統(tǒng)一后，保證用戶在一個系統(tǒng)中一次提報、一次性審批就可以完成以前需要在多個系統(tǒng)中提報和審批才可以完成的計劃提報工作；同時，在計劃通過審批，可以自動轉(zhuǎn)變成工單，其所涉及的物料領(lǐng)用需求自動傳輸?shù)絊AP 系統(tǒng)的MM 模塊，外委采購申請也可以直接進(jìn)行招投標(biāo)操作，在簡化用戶操作的同時，還為后續(xù)維修成本的歸集、成本單機核算提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。

方案改進(jìn)四：程序開發(fā)與測試走在設(shè)計前面

項目實施公司原有一套開發(fā)好的設(shè)備管理系統(tǒng)，在本次設(shè)備管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計過程中，項目組也充分發(fā)揮了這套系統(tǒng)的作用，在給用戶講解業(yè)務(wù)流程設(shè)計的過程中，講解原有系統(tǒng)的設(shè)計界面、功能、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系，以及這些功能在其他同類型企業(yè)中的成熟、成功使用方式，引導(dǎo)用戶參考和借鑒同行業(yè)成功實施經(jīng)驗，加快業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計進(jìn)度。

在項目業(yè)務(wù)藍(lán)圖計過程中，項目組充分借用了原有系統(tǒng)設(shè)計思路、業(yè)務(wù)架構(gòu)和成熟程序，在調(diào)研和業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計過程中，一邊了解用戶需求，一邊演示現(xiàn)有系統(tǒng)功能，一邊參考設(shè)計未來系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程和方案，極大促進(jìn)和確保了項目業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計進(jìn)度和質(zhì)量。

項目實施前景展望

目前，煉化公司的設(shè)備管理系統(tǒng)項目在一個半月的規(guī)定時間內(nèi)，完成了項目現(xiàn)狀調(diào)研和業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計工作，提前進(jìn)入系統(tǒng)實現(xiàn)階段。

在項目進(jìn)入實施階段的半個月內(nèi)，借助改進(jìn)后的實施方法，已經(jīng)完成大約35%的程序遷移和功能開發(fā)工作，按此程序?qū)嵤┻M(jìn)度預(yù)計，在此后兩個月內(nèi)、即2019 年7 月底，就可以順利完成主要功能程序的開發(fā)和測試工作，并在9 月底完成項目所有的表單打印與報表開發(fā)工作，從而確保用戶可以在10 月中旬開始項目試運行工作。

就煉化公司設(shè)備管理系統(tǒng)項目這一階段實施方法的改進(jìn)效果來講，筆者對S A P 系統(tǒng)的實施有了更新的感受，那就是一切工作不能拘泥于固有的思維模式，項目實施工作要充分結(jié)合實施企業(yè)的管理特點、業(yè)務(wù)模式、配合程度，對原有的工作模式做出適當(dāng)調(diào)整；其次，要充分參考同類企業(yè)的成功模式，尤其要借助已經(jīng)進(jìn)行了系統(tǒng)化設(shè)計的成熟系統(tǒng)和程序，才能更有效地滿足用戶的需求、引導(dǎo)用戶按照正確的方式成功實施設(shè)備管理系統(tǒng)。