郭斌

毫無疑問，回顧1978年開始的中國改革開放進(jìn)程，華為這家創(chuàng)立于1987年的公司，已經(jīng)成為了中國制造業(yè)崛起過程的典范公司之一，也是中國企業(yè)面對全球化發(fā)展浪潮中從中國制造向中國創(chuàng)造改變的代表性企業(yè)。

取得這樣的成績，其實(shí)是殊為不易的，因?yàn)槿A為作為全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，它所處的通信行業(yè)不論是在技術(shù)門檻、技術(shù)發(fā)展速度還是在全球市場競爭激烈程度上，即使對西方領(lǐng)先公司而言也是巨大挑戰(zhàn)。

自從1994年任正非提出“世界市場三分天下、華為必居其一”的目標(biāo)之后，華為經(jīng)歷了一次又一次的組織變革，不斷提升自己的技術(shù)能力和管理能力，驅(qū)動公司持續(xù)發(fā)展。

這當(dāng)中，成型于1996至1998年的《華為基本法》，共六章、103條、16576字，對于華為的制度建設(shè)和企業(yè)創(chuàng)新，具有非常重要的意義。

制度建設(shè)對企業(yè)創(chuàng)新的價值

為什么制度建設(shè)會對華為公司的企業(yè)創(chuàng)新和快速成長起到重要的推動作用？這在很大程度上與技術(shù)密集型行業(yè)中創(chuàng)新活動的特性有關(guān)。

在技術(shù)密集型行業(yè)中，技術(shù)創(chuàng)新是幫助企業(yè)獲取市場競爭優(yōu)勢的重要力量。很多企業(yè)盡管都能意識到創(chuàng)新的重要性，但在創(chuàng)新上卻容易出現(xiàn)動力不足和效率不足的兩個問題。

首先，創(chuàng)新的有效性高度依賴于企業(yè)將技術(shù)和市場兩種力量結(jié)合在企業(yè)的創(chuàng)新活動中。

由于企業(yè)常規(guī)意義上按照專業(yè)化分工建立各個職能部門，常常會導(dǎo)致技術(shù)視角和市場視角被割裂開來，進(jìn)而造成技術(shù)遠(yuǎn)離市場、技術(shù)與市場脫節(jié)的問題。

而在華為的創(chuàng)新實(shí)踐中，一直非常注重發(fā)展核心技術(shù)與重視市場牽引的并行策略，強(qiáng)調(diào)市場需求對于華為創(chuàng)新的方向引導(dǎo)作用。

在《華為基本法》第二十六條中提到，“顧客價值觀的演變趨勢引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向”;在第二十七條中明確指出，“沒有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準(zhǔn);沒有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會偏離正確的方向”。

其次，隨著企業(yè)不斷發(fā)展，通常會在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線上不斷擴(kuò)展和延伸，這就對企業(yè)創(chuàng)新資源的配置提出了新的要求，也就是如何解決不同業(yè)務(wù)和部門在創(chuàng)新資源上的爭奪問題。

尤其是中國市場在過去四十年中存在著大量的外部市場機(jī)會，許多企業(yè)出于快速捕捉市場機(jī)會的目的，將創(chuàng)新資源分散到不同的市場機(jī)會上，這將導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展后勁不足的問題。

為此，《華為基本法》中明確地提出了創(chuàng)新資源配置的聚焦原則，例如在第二十一條中指出，“我們中短期經(jīng)營方向集中在通信產(chǎn)品的技術(shù)與質(zhì)量上，重點(diǎn)突破….產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進(jìn)行其他有誘惑力的項(xiàng)目，避免分散有限的力量及資金”。

此外在第二十三條中也提出，“我們堅(jiān)持‘壓強(qiáng)原則，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙”。

再者，創(chuàng)新的有效性還取決于企業(yè)對未來和能力構(gòu)建進(jìn)行長期投資。

由于創(chuàng)新活動尤其是面向未來的創(chuàng)新活動具有高度的不確定特征，加之創(chuàng)新的成果在時間上易于呈現(xiàn)“厚積薄發(fā)”的特點(diǎn)，因此，許多企業(yè)在創(chuàng)新投入上缺乏戰(zhàn)略耐性，容易出現(xiàn)短視的傾向。

即使在企業(yè)內(nèi)部，由于內(nèi)部績效考核往往強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致各個部門在創(chuàng)新活動中傾向于把資源配置在短期化目標(biāo)上。

華為很早就確立了堅(jiān)持“投資于未來、投資于創(chuàng)新、投資于能力”的戰(zhàn)略原則，這一點(diǎn)也反映在《華為基本法》第二十六條“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時還將加大撥付的比例”。

事實(shí)上，華為多年來一直堅(jiān)持將10%以上的銷售收入投入到研發(fā)上，據(jù)2018年華為年報(bào)顯示，華為近十年投入研發(fā)費(fèi)用總計(jì)超過4800億元人民幣。2018年華為研發(fā)費(fèi)用達(dá)1015億元人民幣，占銷售收入比例14.1%，在歐盟發(fā)布的2018年工業(yè)研發(fā)投資排名中列第5位。

正是由于在創(chuàng)新和能力投資上堅(jiān)持不懈的努力，華為公司才能成長為當(dāng)今全球通信市場領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，并在5G技術(shù)的全球發(fā)展浪潮中贏得先機(jī)。

華為創(chuàng)新戰(zhàn)略落地的支撐與促進(jìn)

對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展而言，需要創(chuàng)新戰(zhàn)略來引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新活動的持續(xù)進(jìn)行。而創(chuàng)新戰(zhàn)略在創(chuàng)新活動中的有效落地，則依賴于制度建設(shè)在其中所發(fā)揮的重要支撐與促進(jìn)作用。

從華為的創(chuàng)新發(fā)展實(shí)踐來看，在戰(zhàn)略一致性、對創(chuàng)新能力的長期投資、有效捕捉市場機(jī)會三個方面，制度建設(shè)都起到了非常關(guān)鍵的作用。

在戰(zhàn)略一致性方面，為了高效率地開展創(chuàng)新活動，并將企業(yè)在創(chuàng)新上的投入有效地轉(zhuǎn)化為滿足客戶需要的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)，需要多個職能部門、多個業(yè)務(wù)單元之間在創(chuàng)新過程中的協(xié)同和資源整合。

戰(zhàn)略一致性除了跨部門、跨業(yè)務(wù)的整合一致性，還表現(xiàn)在跨時間的一致性上，因?yàn)閯?chuàng)新具有很強(qiáng)的途徑依賴性和隨時間的累積性特點(diǎn)。

自《華為基本法》開始，華為一直非常注重在企業(yè)內(nèi)部形成明確而清晰的戰(zhàn)略認(rèn)知和戰(zhàn)略認(rèn)同，打破企業(yè)內(nèi)部“部門墻”和“本位主義”對創(chuàng)新資源的限制，推動企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新資源有效地配置在戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)上。

在對創(chuàng)新能力的長期投資上，制度建設(shè)也扮演了不可或缺的角色。在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)往往注重于在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和客戶上的資源投入，但在一些隱性的能力和基礎(chǔ)投入上卻容易忽略。

尤其需要指出的是，創(chuàng)新能力的提升，并不僅僅是依賴于在研發(fā)活動中投入更多的資金和人才，它還高度依賴于企業(yè)建立高效率的創(chuàng)新流程、系統(tǒng)性的創(chuàng)新體系能激發(fā)員工創(chuàng)新的組織文化氛圍。

華為一直很注重在流程、體系和文化上的建設(shè)，并在此過程中將一些最佳實(shí)踐制度化，使之能夠從局部實(shí)踐轉(zhuǎn)變成整個企業(yè)的制度性基礎(chǔ)設(shè)施，進(jìn)而支撐企業(yè)創(chuàng)新活動的持續(xù)高效開展和創(chuàng)新體系的不斷完善提升。

在此過程中，華為一直很注重向優(yōu)秀的西方企業(yè)學(xué)習(xí)，例如在1998至2003年之間引入IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)體系，極大地提升了研發(fā)體系的效率，并在不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的管理體系和自我迭代能力。

由于中國本土市場具有高度多樣性的特點(diǎn)，許多企業(yè)在通過創(chuàng)新捕捉市場機(jī)會上存在戰(zhàn)略重點(diǎn)不突出、缺少戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)的問題，導(dǎo)致雖然看似市場存在著諸多機(jī)會，但企業(yè)似乎在抓住市場機(jī)會上力不從心。

由于中國市場具有日益開放的特點(diǎn)，許多行業(yè)中企業(yè)需要面對來自于全球企業(yè)的競爭，中國企業(yè)在建立起在核心技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢前，在創(chuàng)新上如何有效地將中國制造具備的低成本優(yōu)勢、快速的市場響應(yīng)與客戶需求進(jìn)行匹配，將為中國企業(yè)帶來獨(dú)特的市場競爭優(yōu)勢。

華為自《華為基本法》出臺以來，在國內(nèi)市場發(fā)展過程中以及進(jìn)入海外市場的初期，在針對市場需求的創(chuàng)新策略上一直都非常強(qiáng)調(diào)價格與質(zhì)量的極致平衡，也就是通過準(zhǔn)確地把握客戶的需求、用性價比優(yōu)勢和快速響應(yīng)的服務(wù)來吸引目標(biāo)客戶。

典型的，在《華為基本法》第8條中就有這樣的表述，“我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要”;

在第二十二條中也有類似的表述：“我們的經(jīng)營模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢”。

當(dāng)然，制度建設(shè)透過保持戰(zhàn)略一致性、對創(chuàng)新能力的長期投資、有效捕捉市場機(jī)會這三個方面能夠?qū)ζ髽I(yè)創(chuàng)新起到支撐作用，從華為經(jīng)驗(yàn)來看，非常依賴于華為長期堅(jiān)持的“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化價值觀建設(shè)。

華為除了是一家堅(jiān)持技術(shù)和創(chuàng)新驅(qū)動的公司，也是一家以文化和價值觀驅(qū)動的公司。以客戶為中心的理念，保證了企業(yè)的創(chuàng)新活動能夠有效地將市場和技術(shù)兩種力量完美結(jié)合，避免了企業(yè)創(chuàng)新過于遠(yuǎn)離市場需求的弊病。

而以奮斗者為本，則可以充分調(diào)動和發(fā)揮員工參與創(chuàng)新活動的積極性，激發(fā)員工在創(chuàng)新活動中的創(chuàng)造力，進(jìn)而形成員工參與創(chuàng)新、企業(yè)獲取市場回報(bào)、員工參與利益分享之間的良性循環(huán)。

從1996年銷售收入規(guī)模26億人民幣到2018年銷售收入7212億元人民幣，華為這些年的快速成長和創(chuàng)新力迅速提升，文化和價值觀作為其制度建設(shè)的基石，發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。

從華為制度建設(shè)實(shí)踐上學(xué)什么？

在通過制度建設(shè)促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐方面，華為還有一些非常值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的做法。

要發(fā)揮制度建設(shè)對于企業(yè)創(chuàng)新的長期促進(jìn)作用，制度建設(shè)本身需要不斷地自我進(jìn)化，與時俱進(jìn)，保持對企業(yè)發(fā)展和市場環(huán)境變化的動態(tài)適應(yīng)性。

我們不能奢望制度建設(shè)的一勞永逸，只有那些不斷地自我批判、自我改進(jìn)和永不停止創(chuàng)新的企業(yè)，才能將制度建設(shè)對于企業(yè)創(chuàng)新的支撐作用充分發(fā)揮出來。

以華為為例，任正非在《華為基本法》推出時曾說過這樣一段意味深長的話：“《基本法》真正誕生那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因?yàn)椤痘痉ā芬呀?jīng)融入華為人的血脈?！?/p>

換言之，制度的設(shè)計(jì)和制訂，最為關(guān)鍵的是如何將這些規(guī)則和價值觀融入到企業(yè)員工思考方式、內(nèi)化為企業(yè)員工的行為習(xí)慣中。

在制度建設(shè)中，還需要整個組織中的所有個體共同參與，通過共創(chuàng)共識來形成制度體系。

在這個意義上，企業(yè)制度并非單純的是企業(yè)家或者高層管理者基于組織權(quán)力生成的產(chǎn)物，而是來自于所有組織內(nèi)的成員共同創(chuàng)造的結(jié)果，這也更為契合創(chuàng)新本身的含義以及創(chuàng)新精神的實(shí)質(zhì)。

《華為基本法》在形成過程中，在整個華為內(nèi)部幾上幾下、數(shù)易其稿，經(jīng)過了從管理層到普通員工的大討論，并最終形成共識，奠定了后繼戰(zhàn)略、價值觀和管理體系演化的基礎(chǔ)。

而在2018年3月20日，任正非簽發(fā)了【2018】028號總裁辦電子郵件，就《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》向全體華為人公開征求修訂意見。這也可以看作是《華為基本法》開啟的企業(yè)制度化建設(shè)的延續(xù)。

此外，企業(yè)在構(gòu)建促進(jìn)創(chuàng)新的制度體系時，還需要具備系統(tǒng)觀，以流程和體系建設(shè)來打破企業(yè)創(chuàng)新中的障礙和壁壘。也就是將企業(yè)制度建設(shè)與戰(zhàn)略、文化及價值觀、流程、能力構(gòu)建融為有機(jī)的整體，而不是將企業(yè)制度建設(shè)作為一個割裂的部分來進(jìn)行思考。

這種系統(tǒng)性的思考，正是華為在不斷的企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、業(yè)務(wù)范圍拓展以及全球化的運(yùn)營中始終保持創(chuàng)新效率和有效性的重要原因。

* 作者系浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系教授