張欣

摘 要：隨著“一帶一路”建設(shè)的深入，越來越多的中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門，參與海外投資，開拓海外市場(chǎng)。面對(duì)與本國(guó)不同的風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值取向、語(yǔ)言文化及法律等，如何開展有效的跨文化管理，是值得深究的問題?；诨舴蛩固┑碌奈幕S度理論及House等人的文化圈理論，分析“一帶一路”沿線國(guó)家與中國(guó)的文化差距，結(jié)合中國(guó)企業(yè)跨文化管理的相關(guān)案例，為中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的跨文化管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞：“一帶一路”;跨國(guó)并購(gòu);跨文化管理;文化維度;文化圈

中圖分類號(hào)：F270 ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A ? ? ?文章編號(hào)：1673-291X（2019）18-0010-02

“一帶一路”（全稱“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”）是我國(guó)于2013年提出的建設(shè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作的平臺(tái)?！耙粠б宦贰焙献骺蚣鼙局采?、共建和共享原則，積極推進(jìn)區(qū)域內(nèi)經(jīng)貿(mào)合作、金融投資、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和人文交流，以實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)互聯(lián)互通，優(yōu)化資源配置。截至2018年3月，已經(jīng)有71個(gè)國(guó)家加入該平臺(tái)?！耙粠б宦贰苯o中國(guó)商品和資本帶來了廣闊的海外市場(chǎng)和投資機(jī)遇，商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2018年1—9月，我國(guó)對(duì)“一帶一路”沿線國(guó)家新增非金融類投資107.8億美元，同比增長(zhǎng)12.3%。然而，中國(guó)企業(yè)在積極走向海外市場(chǎng)的同時(shí)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如政局動(dòng)蕩、營(yíng)商環(huán)境惡劣、基礎(chǔ)設(shè)施落后等“硬件”問題，同時(shí)也面臨著語(yǔ)言不通、思維方式、價(jià)值觀不同等“軟件”問題。中國(guó)企業(yè)外派到國(guó)外的管理人員往往面臨著“水土不服”的問題，如何克服文化障礙，有效地實(shí)現(xiàn)跨文化管理，帶領(lǐng)多元化的團(tuán)隊(duì)形成合力是中國(guó)企業(yè)外派管理人員亟須解決的問題。

一、跨文化管理理論綜述

（一）霍夫斯泰德文化維度理論

跨文化管理理論中，較有影響力的是荷蘭學(xué)者霍夫斯泰德的文化維度理論?；舴蛩固┑略?967—1973年間對(duì)美國(guó)IBM公司遍及40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的11萬(wàn)多名員工的價(jià)值觀進(jìn)行了研究后，于1980年提出了著名的文化維度理論，用于研究不同國(guó)家地區(qū)的文化價(jià)值觀及其對(duì)員工思維和行為方式的影響。該理論認(rèn)為，不同文化在權(quán)力距離、個(gè)人主義與集體主義、男性化與女性化、不確定性規(guī)避四個(gè)維度上各有不同。此后，又補(bǔ)充了長(zhǎng)期與短期導(dǎo)向、放縱與自制兩個(gè)維度。

1.權(quán)力距離。權(quán)力距離指社會(huì)中權(quán)力不平均分配的程度及人們對(duì)權(quán)力不均的接受程度。權(quán)力距離較高的文化中，組織內(nèi)部權(quán)力制度為金字塔式的等級(jí)制，權(quán)力較高者和權(quán)力較低者是上級(jí)和下屬的關(guān)系，溝通方式多為單向的上傳下行制。管理者擁有較高權(quán)威，在決策時(shí)較少考慮下屬們的意見。下屬們按照管理者的安排行事，很少對(duì)上級(jí)的意見或安排提出異議。而權(quán)力距離較低的文化中，組織內(nèi)部的權(quán)力制度為扁平式。權(quán)力較高者和權(quán)力較低者是平等的朋友關(guān)系，溝通方式多為民主協(xié)商式，被管理人員和管理者認(rèn)為彼此平等，意見同等重要。因此，管理者在決策時(shí)多征求被管理者們的意見。此外，人們敢于質(zhì)疑管理者，敢于挑戰(zhàn)管理者的權(quán)威。

2.個(gè)人主義與集體主義。個(gè)人主義和集體主義維度主要是指社會(huì)中人們關(guān)心自己利益的程度。個(gè)人主義導(dǎo)向的文化中，人們較多關(guān)心自己的利益和需求，而較少關(guān)系他人和集體的利益。組織中，員工非常注重自己的個(gè)人能力、個(gè)人成就和隱私，認(rèn)為個(gè)人的成功取決于自己，與集體的關(guān)系不大。管理者多引導(dǎo)員工進(jìn)行個(gè)性化的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展。而集體主義導(dǎo)向的文化中，人們較多關(guān)心集體的利益和需求，甚至愿意犧牲自己的利益來為集體服務(wù)。組織中，員工多努力與同事和諧相處，有時(shí)會(huì)壓制個(gè)性的發(fā)展來適應(yīng)集體，認(rèn)為和諧的集體環(huán)境有利于個(gè)人的發(fā)展和成功。管理者多引導(dǎo)員工樹立集體榮譽(yù)感，認(rèn)為集體的成功優(yōu)于個(gè)人的成功。

3.男性化與女性化。男性化與女性化這一維度主要用來衡量人們對(duì)于成就和物質(zhì)回報(bào)的重視程度。男性化傾向的文化中，人們較看重成就和物質(zhì)回報(bào)，認(rèn)為工作是生存的目的，管理者多用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工努力工作。而在女性化傾向的文化中，人們不太看重成就和物質(zhì)享受，而更加注重生活質(zhì)量與和諧的人際關(guān)系，認(rèn)為人生的意義在于生活質(zhì)量。管理者在做決策時(shí)，多傾向于在團(tuán)隊(duì)之間達(dá)成共識(shí)。

4.不確定性規(guī)避。不確定性規(guī)避主要指社會(huì)中人們對(duì)于不確定性和模糊性的容忍程度。不確定性規(guī)避較強(qiáng)的文化中，人們多依靠規(guī)章和制度規(guī)避不確定性。組織中，管理者多制定一系列標(biāo)準(zhǔn)化的程序、制度和手續(xù)等來減少不確定性以防范風(fēng)險(xiǎn)。不確定性規(guī)避較弱的文化中，人們對(duì)于不確定性和模糊性的容忍程度較高，思維方式和行為方式較為靈活，敢于冒險(xiǎn)，而且愿意接納不同的觀點(diǎn)和行為。

5.長(zhǎng)期與短期導(dǎo)向。長(zhǎng)期與短期導(dǎo)向該維度衡量的是人們對(duì)于未來的關(guān)注程度。長(zhǎng)期導(dǎo)向的文化中，人們更加關(guān)注長(zhǎng)期的利益，推崇勤儉節(jié)約，愿意儲(chǔ)蓄。而短期導(dǎo)向的文化中，人們則更加關(guān)注過去和當(dāng)前，尊重傳統(tǒng)，且多關(guān)注眼前的利益，不太會(huì)為未來做打算。人們?cè)敢庀M(fèi)，較少儲(chǔ)蓄。

6.放縱與自制。放縱與自制該維度主要衡量的是人們對(duì)于享樂的接受程度。放縱型文化中，人們多滿足自己的需求和欲望，及時(shí)行樂。而自制型文化中，人們多通過嚴(yán)格的社會(huì)規(guī)范來約束自己的需求和欲望。

（二）文化群理論

作為衡量文化價(jià)值觀差異的經(jīng)典理論，文化維度理論從單個(gè)地區(qū)或國(guó)家視角來研究不同群體的文化差異。賓西法尼亞大學(xué)教授House（2004）等人則把研究的62個(gè)國(guó)家劃分為10個(gè)文化群：盎格魯文化群、拉丁歐洲文化群、北歐文化群、日耳曼文化群、東歐文化群、拉丁美洲文化群、中東文化群、撒哈拉以南非洲文化群、南亞文化群和儒家亞洲文化群，橫向比較文化群之間的差異。

據(jù)《“一帶一路”貿(mào)易合作大數(shù)據(jù)報(bào)告（2018）》，截至2018年3月，已經(jīng)有71個(gè)國(guó)家參與到“一帶一路”倡議中來，這些國(guó)家分別位于亞洲大洋洲地區(qū)、中亞地區(qū)、西亞地區(qū)、南亞地區(qū)、東歐地區(qū)、非洲及拉美地區(qū)，涵蓋的范圍大致是儒家亞洲文化群、東歐文化群、中東文化群、南亞文化群、撒哈拉以南非洲文化群和拉丁美洲文化群六大文化群。

國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究成果為研究跨文化管理提供了重要參考，但中國(guó)的跨文化管理實(shí)踐由于經(jīng)濟(jì)體制、文化傳統(tǒng)、時(shí)代因素等有著自己的特點(diǎn)，而且在“一帶一路”的大背景下，如何讓“走出去”的中國(guó)企業(yè)管理者全面了解不同的民族文化并創(chuàng)新管理方式，應(yīng)該是我國(guó)跨文化管理研究的重要方向。

二、跨文化管理案例分析

（一）大連國(guó)際合作公司蘇里南道路項(xiàng)目

大連國(guó)際合作公司主營(yíng)市政工程和房屋建筑工程承包，自1999年起，陸續(xù)承包了南美國(guó)家蘇里南的多個(gè)道路工程項(xiàng)目。大連國(guó)際公司專業(yè)、優(yōu)質(zhì)、高效地完成了上述項(xiàng)目，獲得了蘇里南社會(huì)的廣泛好評(píng)，極大地提升了中國(guó)企業(yè)在蘇里南的形象和知名度。

大連國(guó)際在蘇里南組建跨國(guó)團(tuán)隊(duì)時(shí)并非一帆風(fēng)順，由于對(duì)當(dāng)?shù)匚幕鄙倭私?，中方外派人員初到蘇里南時(shí)就出現(xiàn)了種種不適應(yīng)。此外，蘇里南本國(guó)的員工們也紛紛表示不適應(yīng)中方的管理方式。為了按時(shí)完成任務(wù)，管理人員決定加班加點(diǎn)施工，但是卻遭到了蘇里南員工的反對(duì)。而且，中方管理人員和蘇方管理人員在思維方式及行事方式上也存在著巨大差異，常常導(dǎo)致無(wú)法決策，嚴(yán)重影響了管理效率和項(xiàng)目進(jìn)度。

為了克服這一問題，大連國(guó)際改進(jìn)了管理方式。如：增強(qiáng)外派員工的跨文化意識(shí)，克服思維定式，避免以自己的文化標(biāo)準(zhǔn)去衡量蘇里南人的做事方式;建立多元化的激勵(lì)體系和考核方式，完善制度建設(shè)，健全獎(jiǎng)罰制度，制定獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn);在蘇里南本地選拔管理人員，聘用當(dāng)?shù)丶夹g(shù)人員和律師等;加強(qiáng)中方人員同蘇方人員的溝通和理解。在中蘇雙方的共同努力下，最終形成了“1+1>2”的合力，準(zhǔn)時(shí)且保質(zhì)地完成了蘇里南的項(xiàng)目施工工作。

（二）三一重工收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特

2012年1月，三一重工宣布收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特公司。三一重工是我國(guó)著名的建筑機(jī)械制造商，而普茨邁斯特是德國(guó)老牌混凝土機(jī)械制造商。二者的結(jié)合真正實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，三一的資金可以幫助在金融危機(jī)中遭到重創(chuàng)的普茨邁斯特緩解資金壓力，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。而普茨邁斯特的品牌影響力和先進(jìn)技術(shù)又可以幫助三一擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)，提升品牌形象。

并購(gòu)后的整合問題也隨之而來，三一的做法值得借鑒。與常見的管理層“大換血”做法不同，三一重工完成并購(gòu)后，宣布普茨邁斯特作為旗下高端品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，且保留原來的德國(guó)管理層。在組建多元化管理團(tuán)隊(duì)方面，三一的管理層先是了解德國(guó)的游戲規(guī)則，同時(shí)在主要管理崗位上都配有一名德國(guó)員工和中國(guó)員工，雙方員工相互溝通，了解彼此文化，保證普茨邁斯特在三一的帶領(lǐng)下保持原有的德國(guó)個(gè)性。同時(shí)，為了強(qiáng)化德國(guó)員工對(duì)新東家的認(rèn)同感，三一完成收購(gòu)后讓德國(guó)的管理層來中國(guó)考查工作，分享三一的價(jià)值觀和發(fā)展理念，以便加強(qiáng)他們的文化認(rèn)同感和歸屬感。此外，三一還加強(qiáng)對(duì)員工的跨文化培訓(xùn)，提高員工的跨文化意思和理論修養(yǎng)，從而有效地進(jìn)行跨文化團(tuán)隊(duì)合作。

三、對(duì)中國(guó)公司“走出去”進(jìn)行跨文化管理的幾點(diǎn)建議

第一，增強(qiáng)管理人員的跨文化意識(shí)。外派管理人員應(yīng)充分了解本國(guó)文化和東道國(guó)文化，分析兩種文化的差異，克服“文化唯我獨(dú)尊”的意識(shí)，改變?cè)械乃季S定式，尊重東道國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣、生活方式等，提升跨文化交際能力。

第二，對(duì)管理人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)該讓管理人員全面了解東道國(guó)的法律制度、語(yǔ)言、風(fēng)土人情等。培養(yǎng)管理人員的文化移情能力、換位思考能力，提高跨文化敏感性。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)管理人員的文化分析能力和文化整合能力的培訓(xùn)，幫助管理人員順利完成整合任務(wù)。

第三，加強(qiáng)與東道國(guó)員工的溝通，拉近雇主和員工的心理距離。管理人員應(yīng)重視和東道國(guó)員工的溝通，了解他們的愿望和需求，及時(shí)調(diào)整管理方式。東道國(guó)員工在原公司被收購(gòu)后往往會(huì)經(jīng)歷一段焦慮期，一方面是對(duì)自己前途的擔(dān)憂，另一方面是對(duì)新雇主的不了解。管理人員應(yīng)及時(shí)與東道國(guó)員工溝通，打消他們的疑慮，加強(qiáng)他們的認(rèn)同感和歸屬感。

第四，創(chuàng)新管理方式。管理人員應(yīng)當(dāng)在尊重東道國(guó)文化，充分認(rèn)識(shí)本國(guó)文化和東道國(guó)文化差異的基礎(chǔ)之上創(chuàng)新管理方式，因地制宜，充分調(diào)動(dòng)?xùn)|道國(guó)員工的積極性，從而發(fā)揮跨國(guó)團(tuán)隊(duì)的合力，高效地完成管理任務(wù)。

“一帶一路”倡議給中國(guó)公司“走出去”帶來了前所未有的機(jī)遇和廣闊的發(fā)展前景，更多的中國(guó)公司將走出國(guó)門，充分利用國(guó)內(nèi)外兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)，在“一帶一路”建設(shè)中充當(dāng)弄潮兒。然而機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，中國(guó)公司在海外發(fā)展并非一帆風(fēng)順，也有很多公司因?yàn)樗敛环坳Ｍ狻Ｖ袊?guó)企業(yè)管理人員只有提高自己的跨文化管理能力，創(chuàng)新海外管理方式，才能夠出色地領(lǐng)導(dǎo)多元團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，從而在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1] ?Hofstede，Geert.Cultures consequences：International differences in work-related values[M].Thousand Okas，CA：Sage Publications，1980.

[2] ?Hofstede，Geert.Cultures and organizations[M].London：McGraw-Hill，1991.

[3] ?House R.，Hange P.J.，Javidan M.，Dorfman P.W.，Gupta V.Culture，leadership and organizations：The global study of 62 societies[M].Thousand Oaks，California：Sage Publiations，2004.

[4] ?梁湘.整合“大象”并非新手——三一重工十年海外經(jīng)驗(yàn)之路[J].交通世界（建養(yǎng)·機(jī)械），2012，（4）.

[5] ?彭緒娟.我國(guó)海外工程項(xiàng)目跨文化管理研究[M].成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2011.

[6] ?“一帶一路”貿(mào)易合作大數(shù)據(jù)報(bào)告（2018）[R].2018.