彼得·德魯克

傳統(tǒng)上衡量一家企業(yè)規(guī)模的標準是員工人數(shù)。在行業(yè)分析中，美國商務部長久以來把員工人數(shù)少于一定數(shù)量的企業(yè)稱為“小型企業(yè)”，原先擬定以三五百人為準。

員工人數(shù)的確重要。比如當員工人數(shù)上千時，系統(tǒng)化的人事管理就顯得必要了。

員工過千的企業(yè)要求擬定相應的政策與程序。這些事情通常是小型企業(yè)所不具備的。

然而，有些企業(yè)總的就業(yè)人數(shù)雖然不大，但即使不把它們視為大型企業(yè)，也至少應該把它們視為中型企業(yè)。有些企業(yè)的基本管理要求很小，但員工人數(shù)可達到千余人。

比如，一家擁有十幾處事務所以及三四百位專業(yè)咨詢師的管理咨詢公司，從員工人數(shù)而言，的確是一家小型企業(yè)。但從管理要求來看，它的確是一家大型企業(yè)。

能夠非常可靠地分辨出一家企業(yè)是小型、中型還是大型，評判標準只有一個。

在真正的小型企業(yè)中，用不著參閱記錄或征詢同事，最高管理者就能對組織中負責關(guān)鍵事務的人如數(shù)家珍。無論頭銜或職稱如何，核心團隊人數(shù)不宜超過15人。這是一個人真正能夠認識并熟悉的最高數(shù)目。

在中型企業(yè)中，最高管理者不再可能僅憑一己之力就真正辨認并熟悉企業(yè)中的關(guān)鍵人物，因而要求由三四人組成團隊。對企業(yè)的績效與成果至關(guān)重要的關(guān)鍵人物可能發(fā)展到四五十人。

無須與他人磋商，頂層高管不再熟悉企業(yè)中誰是關(guān)鍵人物、他們在哪里、他們是從哪里來的、他們正在做什么，以及他們可能會去哪里，這樣的企業(yè)就是大型企業(yè)。

這個標準把重點集中于企業(yè)規(guī)模的唯一真正的特性，也就是企業(yè)所需的管理結(jié)構(gòu)上。

小型企業(yè)的管理

與大型企業(yè)相比，小型企業(yè)更加需要有組織的、系統(tǒng)化的管理。

首先，小型企業(yè)需要策略。

小型企業(yè)無法擺脫被邊緣化的危險，因此必須細致鉆研出一種能夠促使它脫穎而出的策略。借用生物學的術(shù)語來說，小型企業(yè)必須找到各自獨特的“生態(tài)位置”可以顯示其優(yōu)勢，從而能夠經(jīng)受得住競爭。

這種獨特的“生態(tài)位置”是指它在某一特定市場的領(lǐng)導地位，可能因其獨特的地理位置、特殊的消費需求，或者顧客的價值觀等。

小型企業(yè)的策略可能依賴于某種特長，比如提供獨特服務的能力等，也有可能依靠某種獨特的技術(shù)。

所以，管理小型企業(yè)的第一個要求就是提出并且回答如下問題：“我們的業(yè)務是什么？我們的業(yè)務應該是什么？”

其次，小型企業(yè)需要組織高管團隊，并建構(gòu)高管層的任務。

小型企業(yè)的基本界定標準是：要求最多一個全職的最高管理者，他不應該從事其他任何事情。實際上，在大多數(shù)小型企業(yè)中，最高管理者也會承擔一些部門職責。小型企業(yè)的最高管理者必須有效地組織他的工作，以便他可以全力以赴地執(zhí)行其他人無法替代的兩項任務：一是他必須有時間與公司中的關(guān)鍵員工交流；二是他必須有時間處理“對外”事務，諸如市場、顧客、技術(shù)等。他必須確保自己不成為辦公文件的奴隸。

小型企業(yè)的主要優(yōu)勢之一就是它的最高管理者對企業(yè)中的關(guān)鍵人物了如指掌。他熟悉他們的理想、志氣與愿望，了解他們的思想與行動方式，知道他們的優(yōu)勢與局限，清楚他們的工作績效，甚至了解他們的潛能。這就要求他必須有充足的時間，尤其是要求他利用“閑暇”時間，也就是利用沒有具體事務安排的時間，去深度了解他們。

最后，小型企業(yè)必須擁有自己的控制與信息系統(tǒng)?；谛⌒推髽I(yè)在人力資源與財力資源上的局限，它必須確保把有限的“好鋼”用在能夠產(chǎn)生成果的“刀刃”上。同時，小型企業(yè)獲得額外資源的能力也很有限，因此它必須確保自己不會做超出財務能力之外的事情。

小型企業(yè)還需要熟悉企業(yè)環(huán)境的重大變化。小型企業(yè)的成功依賴它在小型“生態(tài)位置”中取得的優(yōu)越地位。因此，它必須熟悉這一“生態(tài)位置”中發(fā)生變化的任何可能性。

小型企業(yè)的確需要一流的管理。正因為小型企業(yè)承擔不起復雜的高管層結(jié)構(gòu)，因此它必須把自己的高管層工作建構(gòu)得恰到好處。

中型企業(yè)的管理

有三種不同類型的中型企業(yè)。

第一類中型企業(yè)有些類似于20世紀50年代的A.O.Smith公司的汽車事業(yè)部：產(chǎn)品范圍狹窄，只有一種技術(shù)，擁有一種主要市場。

第二類中型企業(yè)是20年前的美國家用產(chǎn)品公司。該公司是由一些自治型小企業(yè)組成的中型企業(yè)，規(guī)模上接近大型企業(yè)，雖然每個小企業(yè)都有各自的生產(chǎn)線與各自的市場，但它們的基本經(jīng)濟特點相同。

第三類中型企業(yè)由擁有各自獨立市場的獨立企業(yè)組成，但各個獨立企業(yè)又互相依存。這類企業(yè)的最好例子是日本的小林一三（Kobayashi Ichizo）于1910年創(chuàng)建的民營企業(yè)——阪急鐵道公司。

像A.O.Smith公司那樣只有單一產(chǎn)品與單一市場的中型企業(yè)，它的核心問題是組織結(jié)構(gòu)問題。一般而言，這類企業(yè)規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復雜，因而傳統(tǒng)的組織職能無法充分滿足其管理需要。

在這類企業(yè)中，高管層的結(jié)構(gòu)也是一個問題。這類企業(yè)通常需要一支高管團隊，而實際上只有一個人擔任全職的高管工作。

中型企業(yè)必須認真思考那些需要做出卓越績效的領(lǐng)域。

在這些領(lǐng)域中，甚至只有在這些領(lǐng)域中，企業(yè)應該讓少數(shù)人（甚至極少數(shù)人）專門負責思考、規(guī)劃、建議，這些人無須從事具體的作業(yè)工作。

聯(lián)邦型結(jié)構(gòu)的中型企業(yè)最易于組織。然而，這類中型企業(yè)的高管層必須以團隊設計為基礎(chǔ)，并且可能是相當復雜的設計。因為這類企業(yè)通常需要多個高管團隊，其中的關(guān)鍵人物必須同時參與多個團隊的工作。

最后，“協(xié)作式”的中型企業(yè)必須遵循兩條軸線加以組織。

它是統(tǒng)一的企業(yè)、一個系統(tǒng)，因而要求一個堅強有力且統(tǒng)一的高管層，特別需要統(tǒng)一的計劃。然而，每個業(yè)務單位既享有自主權(quán)，又互相依存。

所有中型企業(yè)都容易犯同樣的“退行性疾病”——松散無力。在中型企業(yè)中，高管層必須非常小心：不要把“脂肪”誤認為“肌肉”，不要把“營業(yè)額”誤認為“績效”。

總而言之，中型企業(yè)要求高管層具有高度的自律，愿意全力以赴支持企業(yè)在業(yè)已成功的領(lǐng)域取得更大績效，對所有其他尚無把握的領(lǐng)域則保持自制與緊縮。

一個管理良好的中型企業(yè)知道“自己的事業(yè)是什么以及它應該是什么”，并且能夠有目的地、有系統(tǒng)地集中資源。

大型企業(yè)的管理

大型企業(yè)必須恰當?shù)亟M織起正式的、客觀的結(jié)構(gòu)，必須把相關(guān)的人際關(guān)系、個人信息以及個人力量的動員方法等納入結(jié)構(gòu)之中。這種結(jié)構(gòu)必須是“非個人情感關(guān)系的”結(jié)構(gòu)，是建立在企業(yè)的政策、目標、工作與貢獻的抽象界定，以及各種常規(guī)制度的基礎(chǔ)上的。

大型企業(yè)要求“明確性”。大型企業(yè)中的員工需要知道企業(yè)的目標及其優(yōu)先順序，了解企業(yè)的策略與目的，明白自己在組織結(jié)構(gòu)中的位置以及與其他人的關(guān)系。否則大型企業(yè)就會退化成為官僚機構(gòu)，重視形式而忽略成果，誤把程序當作生產(chǎn)率。

在大型企業(yè)中，管理的發(fā)展與管理者的培養(yǎng)都是至關(guān)重要的。

實踐證明，大型企業(yè)無一例外地要求有數(shù)個高管團隊。因此大型企業(yè)必須要求清楚確認、明確界定、妥當安排高管層的活動。

大型企業(yè)必須嚴防對外隔絕與近親繁殖的危險。在日常工作中，大多數(shù)管理者與專業(yè)人士并不直接與外界接觸。他們只在組織內(nèi)部工作。然而這些高管團隊成員負有特殊責任——他們要做企業(yè)的對外“感覺器官”，要成為企業(yè)的眼睛與耳朵。

除非新的工作要求特殊人才或獨特技術(shù)以及專業(yè)背景，因而迫不得已從外界招募人員，否則新的工作最好還是由內(nèi)部人員來擔任。那些績效能力得到證實的內(nèi)部人士才容易被大家接受，因為他們是大家知根知底并信得過的人。

組織本身也需要注入新的、不同的、外來的觀點。只從組織內(nèi)部晉升人員的大型企業(yè)通常會滋生自鳴得意、剛愎僵化以及盲目守舊的惡習。大型企業(yè)必須系統(tǒng)地制定用人政策，吸收外界人士來擔任要職，負責重要工作。

新人最好在組織能夠容忍的范圍內(nèi)循序漸進地推進改革，切不可每次都想搞“轟動效應”的一鳴驚人之舉。

本文摘編自《管理：使命、責任、實務（責任篇）》，機械工業(yè)出版社出版，內(nèi)容有刪減。