王建杰

摘要：國有企業(yè)機關(guān)部門作為企業(yè)的重要組成部分，既是上級機構(gòu)管理政策的執(zhí)行孝，又是本級企業(yè)發(fā)展思路和政策的起草孝及執(zhí)行者，起到了承上啟下的作用。但國有企業(yè)機關(guān)部門的績效考核一直是考核工作的一個難點。做好機關(guān)部門績效考核工作，對于強化企業(yè)管理，提升企業(yè)績效管理水平，保障組織目標的順利實現(xiàn)均起到了重要作用。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);機關(guān)部門;績效考核措施

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）012-0128-01

大慶油田有限責任公司是中國石油重要的地區(qū)分公司，企業(yè)組織機構(gòu)模式為三級管理，有兩級管理機關(guān)，具體為：大慶油田公司機關(guān)和下屬二級單位機關(guān)。其中二級單位機關(guān)部門，作為企業(yè)的重要組成部分，起著承上啟下的作用，既是上級機構(gòu)管理政策的執(zhí)行者，又是本級企業(yè)發(fā)展思路和政策的起草者及執(zhí)行者。隨著國務(wù)院國資委國有企業(yè)全員績效考核體系的通知下達，如何對二級單位機關(guān)部門進行績效考核成為擺在考核部門面前的難題。

一、機關(guān)部門績效考核的難點分析

二級單位機關(guān)部門，作為一個職能部門，具有以下特點：一是機關(guān)部門之間的分工差異很大，工作業(yè)務(wù)專業(yè)性較強;二是事務(wù)性工作較多，工作好壞不易衡量;三是所做工作多為過程性工作，結(jié)果不易量化;四是臨時性工作較多，與企業(yè)經(jīng)濟指標關(guān)聯(lián)性較弱。

機關(guān)部門作為經(jīng)營籌劃、生產(chǎn)協(xié)調(diào)、監(jiān)督服務(wù)的管理部門，在對機關(guān)部門進行績效考核時，存在以下難點：

1.考核標準難統(tǒng)一。由于機關(guān)部門分工明確，業(yè)務(wù)特點差異較大，專業(yè)化較強，導(dǎo)致每個部門所涉及的工作內(nèi)容都是不同的。企業(yè)難以制定統(tǒng)一的考核標準。不同的考核標準，導(dǎo)致考核缺乏公平性。

2.考核指標難量化。由于機關(guān)部門經(jīng)常執(zhí)行上級或本級領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時通知性工作，導(dǎo)致事務(wù)性工作較多。對于臨時性、事務(wù)性的工作，考核時難以量化，導(dǎo)致機關(guān)部門考核時定性指標多、定量指標少。

3.被考核主責部門不單一。由于機關(guān)部門有許多工作是需要部門之間協(xié)調(diào)完成，工作具有交叉性，導(dǎo)致考核時主責部門不單一，難以確定扣分部門。

4.考核不可控因素較多。由于機關(guān)工作大部分屬于事務(wù)性工作，細小事情多，考核指標設(shè)置時候不能全部涵蓋所有工作，且在考核過程中容易出現(xiàn)突發(fā)的緊急工作導(dǎo)致當月安排的正常工作未完成等不可控因素。

5.考核結(jié)果爭議大。企業(yè)對定性指標的考核，大多數(shù)采用主觀感覺，缺乏明確的說明和可衡量的標準，主要依據(jù)考核者的主觀判斷，這導(dǎo)致考核結(jié)果爭議大。

6.與經(jīng)營性指標關(guān)系較弱。機關(guān)部門作為職能性、事務(wù)性工作單位，不直接生產(chǎn)和銷售掛鉤，與企業(yè)經(jīng)營性指標關(guān)系較弱。

二、機關(guān)部門績效考核的措施

為了解決機關(guān)部門考核標準難統(tǒng)一、考核指標難量化、考核實施不公平等問題，本文結(jié)合本單位在機關(guān)考核時的具體做法，做以下論述。具體措施如下：

1.合理設(shè)置考核指標。考核指標設(shè)置要按照突出效益、分類設(shè)置的方法，依據(jù)各部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)和所承擔的主要責任制定考核指標?？己酥笜丝梢园ㄈ糠?，一是重點工作指標，即該部門所承擔的企業(yè)重點工作;二是基礎(chǔ)工作指標，即該部門日常工作、上級單位或公司領(lǐng)導(dǎo)臨時布置的工作等;三是為基層服務(wù)滿意指標，即該部門為基層單位服務(wù)的工作作風、工作效率、工作質(zhì)量等的評價。

2.建立“四位一體”的考核體系。由于機關(guān)部門考核時的困難因素影響，考核部門在對機關(guān)部門進行考核時由單一部門或領(lǐng)導(dǎo)進行打分會導(dǎo)致考核結(jié)果片面化、情面分等情況發(fā)生。為了預(yù)防這種情況發(fā)生，在考核時設(shè)立“四位一體”的考核體系，即機關(guān)部門自我評價、機關(guān)部門之間相互評價、公司領(lǐng)導(dǎo)評價、基層單位評價。

3.合理設(shè)置考核權(quán)重。由于機關(guān)部門內(nèi)部對自己的工作情況較為了解，在自我評價環(huán)節(jié)時會導(dǎo)致不按照實際完成情況進行評價，因此自我評價不能設(shè)置太高的權(quán)重。機關(guān)部門之間由于存在許多業(yè)務(wù)交叉，部門之間互評時也容易出現(xiàn)情面分的情況，因此在權(quán)重設(shè)置時，也要重分考慮考核實際，適當降低部門互評。而公司領(lǐng)導(dǎo)對于所有部門工作有較為全面的掌握，可以適當增加領(lǐng)導(dǎo)評價權(quán)重。鑒于上述原因，在設(shè)置考核權(quán)重時，一般權(quán)重設(shè)置為：機關(guān)部門自我評價占10%，機關(guān)部門之間相互評價占20%，公司領(lǐng)導(dǎo)評價占40%，基層單位評價占30%。

4.有效應(yīng)用考核結(jié)果。為了不使考核工作流于形式，考核結(jié)果必須進行應(yīng)用。為鼓勵機關(guān)部門有效推進公司各項重點工作中，最好的考核結(jié)果應(yīng)用方式是與獎金進行掛鉤。采取嚴考核、硬兌現(xiàn)。考核時以公司與各部門、單位簽訂的責任合同指標為依據(jù)，完成指標指標，全額發(fā)放獎金;未完成指標，扣除獎金一定比例;超額完成指標，超額部分進行獎勵。同時，要注意合理拉開收入分配差距，重點獎勵績效考核完成優(yōu)秀的部門。這樣對于績效考核較差的部門既是一種觸動，也是一種激勵。同時，考核結(jié)果還可以做為年度評優(yōu)、職務(wù)晉升等的依據(jù)。這樣既能極大提高機關(guān)部門工作的積極性，也可以有效促進公司管理水平的提升。

三、結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)機關(guān)部門長期以來存在“平均主義、大鍋飯”的風氣，工作效率低下，浪費了很多企業(yè)的經(jīng)營成本。本文針對國有企業(yè)機關(guān)部門績效考核的難點，充分分析問題原因，在考核指標、考核體系、考核權(quán)重、考核結(jié)果應(yīng)用等方面提出了合理的對策，希望有助于促進國有企業(yè)機關(guān)部門績效考核工作的提升。

作者簡介：王建杰（1981），男，經(jīng)濟師，現(xiàn)就職于大慶油田房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司，主要從事企業(yè)管理、招投標管理研究。