龍柳江

摘要：知識經(jīng)濟時代下，對企業(yè)管理提出了新的挑戰(zhàn)，本文從使命感的培養(yǎng)、人才的選擇、設(shè)定合理的目標(biāo)與組織框架三個方面做了簡單的描述。首先使命感是企業(yè)員工對企業(yè)文化、目標(biāo)的認同，而使命必須能夠?qū)T工有明確指引作用;其次是人才的選擇，可以概括為如何選人、育人、用人和留人;最后是設(shè)定合理的目標(biāo)與組織框架，合理的目標(biāo)是上級和下級進行面對面溝通而達成的一致意見，合理的組織框架需要順應(yīng)時代的變革。

關(guān)鍵詞：企業(yè);管理;創(chuàng)新

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）012-0109-01

一、前言

筆者聽到有人說：“某某口才很好，適合做銷售”。對，他可能的確適合做一名銷售人員，但是他并不一定是一位出色的銷售人員，進入銷售領(lǐng)域的人大多善于交際，因此這并不是一個銷售人員成功的關(guān)鍵。同理，我們大家一定都聽過這樣的企業(yè)宗旨：“某某企業(yè)高度重視產(chǎn)品質(zhì)量”。那請問哪家企業(yè)不重視質(zhì)量呢？如果不重視這家企業(yè)可能也已經(jīng)或者即將不復(fù)存在了，因此不管是個人還是企業(yè)要想占有一席之地，都必需要挖掘自身的核心競爭力。而在知識經(jīng)濟時代下，人就是企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)應(yīng)該積極投入人力資本發(fā)展人力資源，做到“以人為本”。

二、企業(yè)創(chuàng)新管理

（一）使命感的培養(yǎng)

使命存在的關(guān)鍵在于要給員工一個明確的目標(biāo)，使命感在一定程度上可以理解為一種企業(yè)文化，也可以體現(xiàn)出員工對于企業(yè)的文化是否認同，因此要求使命的確立必需與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，將戰(zhàn)略看做是一項計劃，而使命就是促進計劃有效實施的催化劑。企業(yè)應(yīng)該獎勵那些做出與使命相符行為的員工，反之則應(yīng)該懲罰。在長久的發(fā)展中，企業(yè)必定要經(jīng)歷多個發(fā)展階段，因此使命的確立必需要及時的更新，從而才能跟上企業(yè)的發(fā)展（不論是橫向發(fā)展還是縱向發(fā)展）。企業(yè)確立的任何東西，不論是戰(zhàn)略還是使命都必須是明確可以實施的，而不是看起來很有道理，實際上卻是無從下手。

發(fā)展、變革、兼并收購等等都會涉及使命的改變，然而變革這一決策務(wù)必要慎之又慎，反復(fù)確認是否真的需要變革，一旦確認不管遇到何種阻力也要堅持不懈的執(zhí)行，即使最后變革成功也要不斷的鞏固。兼并收購都會使企業(yè)之間發(fā)生文化沖突，因此，及時尋找一個折中的，或者更好的使命使兩者的文化能夠融合。

（二）人才的選擇

人才是一個組織非常寶貴的財富，而且隨著知識型工作者的出現(xiàn)，不論大小企業(yè)都開始重視如何衡量知識型工作者的優(yōu)劣問題，這個問題在招聘中尤為的突出。知識工作者所擁有的能力更像是一種品質(zhì)，短時間的招聘中很難看出來，因此，在招聘的過程中比起學(xué)歷，更應(yīng)該注重應(yīng)聘者本身所擁有的品質(zhì)。首先，學(xué)歷在一定程度上可以代表他的智慧，但是他們也最容易被理論知識束縛，缺乏創(chuàng)造力，企業(yè)更應(yīng)該注重招聘員工對學(xué)習(xí)的態(tài)度和熱情，比起獲取書本知識的能力，在企業(yè)中，實踐能力才能為企業(yè)創(chuàng)造利益;其次，招聘一個會激勵人的員工進來，即使是不能為企業(yè)創(chuàng)造直接利益，也能為企業(yè)創(chuàng)造間接利益，這樣的人通常在作為下屬時，能有良好的人際關(guān)系，作為上司時，能激勵下屬更好的工作;最后，招聘的員工一定要足夠成熟，能夠承受壓力和挫折。這里還要強調(diào)一下，如果是管理人員的招聘，那一定需要要求其有一顆愛才之心，管理人員不僅僅是影響了自身的發(fā)展，他更影響著下屬的發(fā)展，兩者結(jié)合起來那就是整個企業(yè)的發(fā)展，因此需要尤為慎重。管理人員通常由內(nèi)部晉升的方式選拔，這就引出了另一個有關(guān)職位設(shè)計的問題，通常意義上同一個職位被要求做的事情是同樣的，但是如果職位被新人繼位的話，是否應(yīng)該考慮人的因素，這件事情在大公司中實行可能不太貼合實際，但是也不妨以個別職位或區(qū)域作為一個“試驗田”來探測其實行的有效性，如果這樣的方法的確行之有效，那大費周章“因人設(shè)職”一番也無妨。

（三）設(shè)定合理的目標(biāo)與組織框架

關(guān)于員工個人或者團隊目標(biāo)的問題，大多數(shù)企業(yè)制定的目標(biāo)的過程是，先有最上層下達要達到的目標(biāo)，然后再分配到具體的銷售人員或者小組，這是一種常用的做法，但是經(jīng)過長時間的檢驗，我們會發(fā)現(xiàn)，由上而下制定的目標(biāo)往往是比較難完成的，長此以往，會導(dǎo)致員工對自己失去信心，甚至認為自己不是干這個的材料而離職，導(dǎo)致人力資源的流失。因此，經(jīng)過實驗發(fā)現(xiàn)，由員工或者團隊自己制定目標(biāo)更為有效，制定一個至少讓大部分人都可以完成的目標(biāo)，這一點可以和績效考核結(jié)合起來使用。運用績效考核方法中的目標(biāo)管理法，即由上級與下屬面談達成有關(guān)目標(biāo)的一致意見。這個方法既不會讓目標(biāo)過大，導(dǎo)致無法完成;也不會目標(biāo)太過輕松，而使企業(yè)收益欠佳。

在這個快速變化的時代，傳統(tǒng)的組織框架已經(jīng)不能適應(yīng)，其層層傳遞的形式極大地阻礙了組織對市場的快速響應(yīng)，大多數(shù)企業(yè)的組織框架在逐漸變?yōu)楸馄交?，即削減了更多的管理層。小組形式的組織設(shè)計也逐漸被大眾接受，這種形式的組織可以對市場的變化做出快速的響應(yīng)。除了組織框架，企業(yè)也開始注重員工之間橫向和縱向溝通的問題，大量的溝通不但可以促進組織成員之間良好的人際關(guān)系，形成一個融洽的組織氛圍，也有利于組織成員的個人目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)相一致，上面提到的小組形式的組織就有利于這樣的溝通。

三、結(jié)語

企業(yè)如何管理在每個發(fā)展階段都會有不同的方式，上個世紀(jì)，工業(yè)企業(yè)發(fā)展初期，重視的是生產(chǎn)和產(chǎn)品，將人看做是一種工具，但是隨著人們需求的不斷增加，現(xiàn)階段的企業(yè)管理應(yīng)該以人為本，將企業(yè)的每個員工都看作是寶貴的資源，尤其是知識型人才的出現(xiàn)，因此這也為企業(yè)管理提出了新的挑戰(zhàn)。

企業(yè)現(xiàn)在有一種趨勢越來越明顯：不論是大錯還是小錯，只要是錯誤就要懲罰。如果企業(yè)被這樣的文化占領(lǐng)了主導(dǎo)地位，那它一定會停滯不前。如果人人都怕犯錯，雖然說企業(yè)不會出現(xiàn)什么大的波折或者影響到存亡的問題，但企業(yè)也不會有創(chuàng)新、有發(fā)展。一定要知道卓越的企業(yè)是一個使員工人人成功的企業(yè)，企業(yè)一定要記得慶祝取得的任何一次成功，這樣的慶祝會讓企業(yè)的員工意識到企業(yè)認可“我”的成績。這樣做不但會為企業(yè)營造出一種喻快的工作氛圍，而且有利于員工的進步，同時激發(fā)員工對成功的熱情?，F(xiàn)在任何一個行業(yè)的競爭都很大，一不留神就會被對手超越，作為員工，工作在生活中占據(jù)了重要地位，正是在這樣的環(huán)境下，才更不能少了對成功的慶祝和鼓勵。無論你有多么完美的戰(zhàn)略和先進的技術(shù)，如果沒有一個充滿熱情的團隊去實現(xiàn)它，那這些也將會毫無用處。