王鈺嘉

【摘 要】近幾年，房地產(chǎn)行業(yè)動蕩嚴重，行業(yè)行情變化較快，自2017年開始萬達集團不斷被披露出經(jīng)營問題，引起了社會的廣泛關(guān)注與討論。本文即以萬達集團為例，選取企業(yè)多元化經(jīng)營的視角，進行企業(yè)的多元化戰(zhàn)略問題分析，通過研究萬達集團的發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)拓展及現(xiàn)階段出現(xiàn)的問題，進而分析萬達的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。本文通過SWOT模型等管理學(xué)理論知識對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析得出多元化戰(zhàn)略動機，并分析萬達集團多元化戰(zhàn)略出現(xiàn)問題的原因，以此得出企業(yè)進行多元化戰(zhàn)略的啟示，為未來其他企業(yè)進行多元化戰(zhàn)略，規(guī)避風(fēng)險提供依據(jù)。

【關(guān)鍵詞】萬達集團；多元化戰(zhàn)略問題；戰(zhàn)略啟示

一、序言

當今世界經(jīng)濟全球化趨勢越來越明顯，使得企業(yè)間的競爭越來越激烈。與此同時，隨著席卷全球的經(jīng)濟危機，迎來的是市場跳水，股價暴跌。很多企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營不善而倒閉的現(xiàn)象。自2012年以來，經(jīng)濟下滑的風(fēng)險越來越大，凈出口由正增長轉(zhuǎn)向負增長，令人遺憾的是投資和消費不僅沒有彌補凈出口下降的增長差距，而且在內(nèi)需不足的情況下增速下降，并且進入十五年來最低水平。投資和最終消費增長率均低于10%。房地產(chǎn)是國內(nèi)需求的重要支撐，量價雙雙下滑的風(fēng)險限制了新增投資的意愿，鋼鐵、水泥、建材等相關(guān)行業(yè)受此影響，產(chǎn)能利用率繼續(xù)下降到60%，整體行業(yè)正在虧損。

我國國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)眾多，有萬科，萬達，SOHO中國等，其中萬達集團自2017年開始出現(xiàn)了一系列的集團資金問題，引起了社會的廣泛關(guān)注。萬達集團規(guī)模龐大，是中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在多年發(fā)展中采取多元化經(jīng)營的手段。然而萬達集團由于多元化戰(zhàn)略過程中盲目擴張，資金鏈斷裂，虧錢貸款，內(nèi)部經(jīng)營出現(xiàn)大量問題而不得不低價拋售已有產(chǎn)業(yè)，進行資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，降低負債，導(dǎo)致市場不穩(wěn)。在多數(shù)企業(yè)還不斷選擇多元化的時候，萬達集團的出現(xiàn)的問題無疑可以為很多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提出經(jīng)驗教訓(xùn)。一個戰(zhàn)略的實施需要結(jié)合企業(yè)自身情況，本文試圖通過對萬達集團多元化戰(zhàn)略問題來評價企業(yè)多元化的動因以及自此過程中出現(xiàn)的諸多問題，以此來得出有益經(jīng)驗。

二、多元化戰(zhàn)略概述

（一）多元化戰(zhàn)略的概念

多元化戰(zhàn)略概念首次由安索夫提出，經(jīng)后人不斷補充和闡釋，其核心是指企業(yè)在發(fā)展過程中，不只局限于一種業(yè)務(wù)或行業(yè)，而是涉及兩個及以上的業(yè)務(wù)。這是企業(yè)不斷擴張和發(fā)展所選擇的公司層戰(zhàn)略類型。具體不同的定義如表1所示。

（二）多元化戰(zhàn)略的分類

不同學(xué)者對于多元化具有不同的劃分類型。

安索夫認為多元化分為：水平多元化，即在同一市場水平下擴展新的產(chǎn)品；垂直一體化，即沿著產(chǎn)業(yè)鏈上下游進行拓展；同心多元化，即以一種業(yè)務(wù)為核心向外拓展相關(guān)業(yè)務(wù)；混合多元化，即不相關(guān)業(yè)務(wù)的拓展。

與此相似的有胡興球認為，多元化分為：橫向多元化，縱向多元化，復(fù)合多元化。田恒認為多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指與企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上實行的企業(yè)業(yè)務(wù)擴張，不相關(guān)多元化是指與企業(yè)原本業(yè)務(wù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)擴張。本文是基于田恒的觀點對萬達集團的多元化業(yè)務(wù)進行分析。

（三）多元化戰(zhàn)略市場背景

多元化戰(zhàn)略理論提出后到20世紀70年代，西方企業(yè)盛行實施多元化戰(zhàn)略。我國關(guān)于多元化戰(zhàn)略問題相關(guān)理論相對滯后于實踐，時至今日，中國市場多數(shù)企業(yè)幾乎都會選擇進行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營，成功的例子有海爾集團，格力集團等，但是其中也不乏由于多元化戰(zhàn)略的運用不當導(dǎo)致經(jīng)營失敗退出擴張的領(lǐng)域或者導(dǎo)致企業(yè)倒閉，例如娃哈哈集團，巨人集團，萬達集團等。

在全球市場背景下也不難發(fā)現(xiàn)，國外很多企業(yè)由于多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的錯誤而導(dǎo)致利潤下滑而放棄相關(guān)業(yè)務(wù)，如百事集團放棄快餐業(yè)務(wù)，日本松下電器放棄計算機行業(yè)開發(fā)等。特別近幾年很多企業(yè)更有由多元化向?qū)I(yè)化回歸的趨勢，以此來聚集資金，增強主營業(yè)務(wù)獲得行業(yè)優(yōu)勢。因此多元化戰(zhàn)略在市場中受到越來越多的挑戰(zhàn)。

三、萬達集團多元化戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀

萬達集團于1988年在大連成立，以萬達商業(yè)為核心，擴展到文化，旅游，連鎖百貨和金融業(yè)，并躋身世界500強企業(yè)之列。萬達起先投資大連足球，幫助大連足球四次奪冠的同時奠定了自己的名聲；而后開發(fā)多處地產(chǎn)項目，多次拿下“地王”；萬達老總王健林提出房地產(chǎn)事業(yè)資金流通存在問題，自此萬達進行業(yè)務(wù)模塊擴展。經(jīng)過多年發(fā)展，萬達集團通過多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，商業(yè)版圖不斷擴大，形成了地產(chǎn)，商業(yè)，文化，旅游，網(wǎng)絡(luò)，金融等多方面的共同發(fā)展。各產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況如表2所示。

表2 萬達業(yè)務(wù)發(fā)展狀況

資料來源：陳亞飛.市場變化格局下的萬達集團跨界轉(zhuǎn)型發(fā)展初探.201504.

2017年起萬達集團的多元化經(jīng)營卻出現(xiàn)問題，使得萬達集團的經(jīng)營策略出現(xiàn)了關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)折。在這一年萬達集團轉(zhuǎn)讓萬達項目76個酒店，萬達13個文旅項目的91%股權(quán)給融創(chuàng)房地產(chǎn)集團。2018年初萬達集團又將萬達商業(yè)4.12%股權(quán)賣給騰訊公司，將萬達電影的12.77%股權(quán)賣給阿里巴巴集團。同時萬達集團元老級員工離職，萬達網(wǎng)絡(luò)科技集團領(lǐng)導(dǎo)人頻繁更換導(dǎo)致公司內(nèi)部人事管理混亂。在瘋狂甩賣資產(chǎn)的背后是萬達集團希望以此完成輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，償還債務(wù)。

四、萬達集團多元化戰(zhàn)略存在的問題

萬達集團面臨多變的市場環(huán)境，選擇進行多元化戰(zhàn)略，但是卻頻頻出現(xiàn)問題。

（一）核心能力問題分析

萬達集團主張進行資本擴張就必然需要將大部分的資源精力和人員放在新擴張的多元業(yè)務(wù)上面，這就要求萬達集團的核心競爭力業(yè)務(wù)必須持續(xù)良好發(fā)展。然而，萬達的房地產(chǎn)由于近年來房地產(chǎn)價格飆升，面對二三線城市加速擴張，導(dǎo)致相應(yīng)的專業(yè)管理型人才缺少。同時相應(yīng)的競爭者也都紛紛進入，像萬象城，大悅城這樣的集娛樂購物住宿消費為一體的連鎖大型商場越來越多，競爭壓力增大。

（二）方向選擇問題分析

萬達集團進行多元化戰(zhàn)略進行企業(yè)轉(zhuǎn)型，但是它盲目擴張，在產(chǎn)業(yè)飽和或沒有準備充分的情況下就大量投資，出現(xiàn)了很多問題。

在影視方面，萬達投資電影制作和放映，在海外進行大量收購，其中就包括美國的AMC院線，希望能成為最大的電影放映商，但是AMC公司連年虧損，負債累累，萬達沒有足夠認清其虧損背后是美國市場問題，因此就算在收購后營業(yè)也不如意。在萬達海外發(fā)行電影上面，高昂的制作費與票房收入不成比例。同時國內(nèi)電影市場快速發(fā)展，競爭對手增多，導(dǎo)致現(xiàn)在萬達影視高管離職，重組難產(chǎn)。

在文旅方面，萬達近年來發(fā)展文化旅游，但是也出現(xiàn)很多問題。投資的長白山國際旅游度假區(qū)于2012年開業(yè)而到2017年長白山度假區(qū)就出現(xiàn)問題，經(jīng)營狀況不樂觀，面臨被取締，股東退出的問題。旗下其他的13個文旅項目也打包賣給融創(chuàng)中國。同時還曾建立萬達樂園，希望與迪士尼相競爭。萬達集團涉足多方面，但卻忘了萬達樂園只是機械的游樂措施，而迪士尼樂園則是主題公園，有多年積累下的忠實粉絲，有動畫片中積累的眾多IP，這都是不可超越的。

在體育，金融，網(wǎng)絡(luò)方面萬達集團也都有所投資，當前體育方面有發(fā)展較為成熟的騰訊體育等網(wǎng)絡(luò)媒體，金融有支付寶，微信等比較大的平臺。萬達花了10億歐元并購歐洲最大的體育公司，投資600個億進入金融行業(yè)，成立“萬達貸”等多個項目。但是并不是只要有錢就能解決一切事情，進行多元化也并不是要所有行業(yè)都涉足，萬達集團所涉及的項目都大規(guī)模進行，投入大量資金，但卻沒有及時評估市場，經(jīng)營投資方向都出現(xiàn)了偏差。

（三）資源配置問題分析

進行多元化戰(zhàn)略，就意味著要將企業(yè)很多精力投入要進行的拓展的業(yè)務(wù)上面。雖然萬達集團作為一家大規(guī)模企業(yè)但是資源仍然是有限的，其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營需要有其主營業(yè)務(wù)不斷投入資金，萬達涉足的行業(yè)過多而其相關(guān)性非常低，導(dǎo)致人力物力財力的投入就更多。萬達沒有考慮到發(fā)揮自身優(yōu)勢，沒有注意內(nèi)部經(jīng)營資金鏈已經(jīng)出現(xiàn)問題還在盲目擴張，造成業(yè)務(wù)不穩(wěn)定。

其次，萬達集團每進入一個行業(yè)就希望做成大規(guī)模產(chǎn)業(yè)，這樣就使其內(nèi)部資源分配更加困難，資源更加緊缺，導(dǎo)致新項目在行業(yè)領(lǐng)域中無法站穩(wěn)腳跟，已有項目只能維持原有模式無法進行創(chuàng)新。

（四）財務(wù)控制問題分析

任何一個集團的生存發(fā)展都離不開資金的支撐，只有有足夠的資金，企業(yè)才能維持和發(fā)展。萬達集團進行多元化戰(zhàn)略，其業(yè)務(wù)具有不相關(guān)性，前期所涉及的業(yè)務(wù)投入資金過多，在沒有清楚的了解市場競爭對手和消費者認同的時候就盲目進入，大量進行并購活動，就使得資金鏈更加容易崩潰。就萬達內(nèi)部來說，由于其多元化的業(yè)務(wù)，內(nèi)部的財務(wù)管理也相應(yīng)非常復(fù)雜，公司部分財務(wù)信息不明確，信息傳達還需要繼續(xù)改進。

2017年起萬達集團不斷甩賣資產(chǎn)，原因就是其債務(wù)率過高，與銀行的合作出現(xiàn)問題。通過抵押資產(chǎn)來進行貸款，一旦產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)問題就會給企業(yè)財務(wù)造成巨大的壓力。

（五）領(lǐng)導(dǎo)管理問題分析

萬達集團在創(chuàng)業(yè)初期有著軍事化的管理模式，這樣的管理模式使其做事效率高效，目標及其統(tǒng)一，人員更多的是在執(zhí)行上級的任務(wù)。然而隨著萬達集團的擴張，其涉足多種領(lǐng)域，這種模式就不合時宜。在文化產(chǎn)業(yè)，更需要的是人文交流，是各種不同思想的碰撞而不是整齊劃一的認識。在網(wǎng)絡(luò)金融領(lǐng)域，信息瞬時萬變，決策需要及時性，萬達舊有的模式使得信息傳達層級多，滯后的傳達使得跟不上市場的腳步，權(quán)利過于集中在上層中。同時，萬達內(nèi)部人事管理也存在問題，萬達員工離職率較高，近年來萬達高管也流失嚴重，這對企業(yè)的發(fā)展和輿論導(dǎo)向都非常不利。

五、多元化戰(zhàn)略問題的建議與啟示

多元化戰(zhàn)略固然可以擴大企業(yè)規(guī)模，規(guī)避企業(yè)在單一行業(yè)的風(fēng)險，但同時多元化戰(zhàn)略也使得企業(yè)資金分散，需要進行產(chǎn)品組合而花費更多的精力。所以可以得出多元化戰(zhàn)略目前在市場上并不是一種萬能戰(zhàn)略，而是需要根據(jù)實際情況進行分析。通過萬達集團的多元化戰(zhàn)略問題的分析，可以給我們提供很多有益的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

（一）改進戰(zhàn)略發(fā)展模式

房地產(chǎn)行業(yè)一直是重資產(chǎn)行業(yè)，其前期投資多，資金回收慢，隨著今年市場的飽和，行業(yè)競爭大，因此萬達需要進行戰(zhàn)略發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變。自2017年起，萬達出售資產(chǎn)減輕負債，減少手中持有的重資產(chǎn)類型，向輕資產(chǎn)模式不斷轉(zhuǎn)變。提出合作開發(fā)模式，不再持有地產(chǎn)和所有權(quán)，而是通過接受訂單，只負責(zé)建筑服務(wù)，以此來減少負債經(jīng)營帶來的風(fēng)險。去掉部分產(chǎn)業(yè)，將多元化業(yè)務(wù)縮減，聚集資金發(fā)展能力強的業(yè)務(wù)。

目前中國在經(jīng)歷了多元化熱潮之后很多企業(yè)也有多元化開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，舍棄不盈利的燒錢行業(yè)專注自身優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，做到行業(yè)領(lǐng)頭者。全面評估風(fēng)險，不論是選擇哪種戰(zhàn)略方式，適合企業(yè)的，有利于合理配置企業(yè)資源，適合企業(yè)自身發(fā)展的就是好的方法，就是企業(yè)健康運營的方法。

（二）改進資金配置

房地產(chǎn)行業(yè)最重要的就是管理好自己的資金流，這是支撐其他業(yè)務(wù)的重要支柱。像萬達這樣的房地產(chǎn)行業(yè)，在如今房地產(chǎn)市場背景不看好的情況下，更應(yīng)當管理好內(nèi)部業(yè)務(wù)，明確內(nèi)部資金流向，改進內(nèi)部監(jiān)管體制，將資金透明化。同時，在業(yè)務(wù)拓展上面，應(yīng)當注意綜合考量，考慮公司現(xiàn)有條件下可以進入的行業(yè)以及進入后形成的規(guī)模。最后就是要減輕負債，高昂的負債率在市場上行的條件下可以維持，但一旦市場下行就會出現(xiàn)資金斷流的風(fēng)險。

（三）人力資源開發(fā)

當今世界，人才是最重要的資源之一。有好的人才儲備，公司的發(fā)展才能更加長遠?，F(xiàn)在企業(yè)培養(yǎng)人才會耗費大量的時間和精力，然而由于對于人才的爭奪非常激烈，員工的離職行為會給企業(yè)的帶來人力，物力的損失甚至?xí)绊懫髽I(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)的運營。萬達近年來人才流失嚴重，這就不僅是因為員工個人職業(yè)生涯的改變，也要考慮到內(nèi)部人員管理體制的問題。因此，在對于人員管理問題上，要明確績效考核管理體制，建立規(guī)則清晰，公平合理的考核制度，企業(yè)要善于聽取員工意見及時改進，制定既有挑戰(zhàn)性又能在員工承受范圍內(nèi)的目標，給予員工相應(yīng)的權(quán)利。

綜合來講，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)希望把自己的產(chǎn)業(yè)版圖擴大，以此來發(fā)展企業(yè)分散風(fēng)險，于是參與到多元化經(jīng)營的行列中，但是需要注意的是多元化戰(zhàn)略會使得企業(yè)資源分散，耗費大量的精力參與到新的行業(yè)當中。同時進入新的行業(yè)使得公司內(nèi)部部門越來越復(fù)雜，使得公司需要跨區(qū)域進行管理，或者需要對子公司進行管理，管理難度增加。因此實施多元化戰(zhàn)略必須需要有堅實的核心競爭力，有穩(wěn)定的資金流，在保證企業(yè)主營業(yè)務(wù)不受影響，資金鏈運轉(zhuǎn)良好的情況下再進行多元化擴展。在公司內(nèi)部，要建立健全的領(lǐng)導(dǎo)管理體制，保證內(nèi)部部門的運轉(zhuǎn)。所以多元化戰(zhàn)略是公司進行資本擴張的一種方式，但并不是所有的企業(yè)都是用于這種方式，我們要根據(jù)實際自身的情況合理選擇多元化戰(zhàn)略模式。

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