任慧媛

懸賞不會(huì)出現(xiàn)真正的創(chuàng)新?；ㄔ俣嗟腻X，也出不來(lái)一個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)獲得者。企業(yè)必須要?jiǎng)?chuàng)新能促進(jìn)的自主性的績(jī)效管理機(jī)制

績(jī)效管理，到底會(huì)毀了你，還是成就你？這是個(gè)問(wèn)題。

通過(guò)績(jī)效管理變革，曾經(jīng)讓微軟擺脫內(nèi)斗文化，走出失落的10年。但《績(jī)效主義毀了索尼》一文也令所有閱讀過(guò)的人印象深刻。它告訴了人們，績(jī)效管理是如何讓索尼人一步步喪失創(chuàng)新熱情和自主性而走向衰敗的。

雖是質(zhì)量管理方法，但與績(jī)效管理關(guān)系密切的六西格瑪方法，曾被GE（通用電氣）引入并大為推崇，而到3M公司采用六西格瑪時(shí)，卻因過(guò)于強(qiáng)調(diào)效率的績(jī)效文化，傷害了創(chuàng)新能力。同樣一個(gè)六西格瑪，在當(dāng)年成就過(guò)GE，卻也“折騰”過(guò)3M。

此之蜜糖，彼之砒霜。別人的“萬(wàn)能藥”也可能變成自己的致命毒藥，即便它是同一個(gè)概念或者同一個(gè)方法。

2012年，Adobe公司率先宣布廢除績(jī)效評(píng)級(jí)。隨后，曾經(jīng)以實(shí)施強(qiáng)制排名進(jìn)行績(jī)效考核的GE，也在2015年正式廢除績(jī)效評(píng)級(jí)……如今，全球各個(gè)企業(yè)都在優(yōu)化和迭代績(jī)效管理理論和方法。而在中國(guó)，以華為和阿里巴巴等為代表的中國(guó)公司，都在采用一種叫“績(jī)效使能”的概念和方法體系了。那么“績(jī)效使能”是什么？本質(zhì)就是內(nèi)化于心的績(jī)效驅(qū)動(dòng)力或賦能。《中外管理》專訪了華為OKR導(dǎo)入操盤手、《績(jī)效使能》一書的作者況陽(yáng)。

以下是況陽(yáng)對(duì)績(jī)效管理問(wèn)題的闡述。

華為為什么由KPI轉(zhuǎn)為OKR？

績(jī)效使能的應(yīng)用，最初我們是在華為內(nèi)部進(jìn)行的探索。

當(dāng)時(shí)之所以從績(jī)效使能的維度去探索，其實(shí)出發(fā)點(diǎn)就是為了實(shí)踐OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）。但是在分析OKR的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)外部對(duì)OKR的描述五花八門，不知道到底該朝哪個(gè)維度走，甚至把谷歌的經(jīng)驗(yàn)搬到華為內(nèi)部，但也遇到了很現(xiàn)實(shí)的困難。包括大家都會(huì)問(wèn)OKR背后到底是什么？KPI和OKR有什么不同？如果說(shuō)OKR真的能促進(jìn)谷歌的創(chuàng)新，那么這背后的原因到底是什么？沒(méi)有人去剖析。

實(shí)際上在沒(méi)有找到根本問(wèn)題的情況下，很難說(shuō)OKR哪些東西應(yīng)該堅(jiān)持，哪些不應(yīng)該堅(jiān)持，這是當(dāng)時(shí)特別困惑的地方。所以當(dāng)時(shí)華為做了大量研究，分析績(jī)效管理的本質(zhì)到底是什么？要回答這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該從整個(gè)績(jī)效管理理論發(fā)展的歷程去看，這樣就能看清為什么當(dāng)前的環(huán)境下KPI不再適用于華為。

往往，那些急于求成的人，最后功敗垂成。而那些一心做事的人，最后卻功成名就，就是這個(gè)道理——

其實(shí)從考勤到考核到績(jī)效管理，績(jī)效管理的發(fā)展每一個(gè)進(jìn)步其實(shí)都是企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)：華為以前用KPI的方式更合適，是因?yàn)槟菚r(shí)華為的外部環(huán)境，導(dǎo)致華為處于跟隨階段，前面有思科、愛(ài)立信作為領(lǐng)先者，華為不用那么多創(chuàng)新。但是，隨著華為整個(gè)的業(yè)務(wù)形態(tài)，乃至外部環(huán)境發(fā)生了變化，進(jìn)入技術(shù)無(wú)人區(qū)和深水區(qū)——已經(jīng)從跟隨者變?yōu)閯?chuàng)新者。而創(chuàng)新的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)單純強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與回報(bào)的KPI已經(jīng)不利于創(chuàng)新的激發(fā)，成為了需要解決的問(wèn)題。

績(jī)效管理的本質(zhì)，其實(shí)最終都是要幫助企業(yè)獲得成果，這就要看具體企業(yè)的環(huán)境是什么？要拿什么結(jié)果？要拿確定性的結(jié)果，那就用KPI。要拿不確定的結(jié)果，比如：華為要?jiǎng)?chuàng)新，員工要承擔(dān)一些短期內(nèi)很難說(shuō)能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生什么價(jià)值，沒(méi)法用短期考核去束縛，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看一定是有價(jià)值的創(chuàng)新，這時(shí)OKR就派上了用場(chǎng)。

OKR強(qiáng)調(diào)如何盡可能激勵(lì)員工的自主性，在過(guò)程中進(jìn)行管理，而不是根據(jù)既定目標(biāo)和完成率進(jìn)行考核。

為什么中企越來(lái)越多地選擇OKR，放棄KPI？

在企業(yè)里，OKR比KPI更前進(jìn)了一步，它更強(qiáng)調(diào)事情的價(jià)值和意義，讓員工能夠看到前景，愿意去自我驅(qū)動(dòng)。這就比單純的什么意義都不知道，只是完成一個(gè)KPI要好得多。

為什么如今中國(guó)有那么多企業(yè)更愿意擁抱OKR？它們與華為當(dāng)初面對(duì)的情況是一樣的一一已經(jīng)進(jìn)化到了要去創(chuàng)新的階段了。當(dāng)不再是跟隨者而是創(chuàng)新者的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)用KPI的方式并獲取不到企業(yè)需要的創(chuàng)新成果，甚至?xí)?lái)很多問(wèn)題，包括把企業(yè)文化帶偏。因?yàn)樽罱K的數(shù)字本身并不是目標(biāo)，而是要看數(shù)字背后到底要實(shí)現(xiàn)什么價(jià)值和意義，在這之下再去量化，而不是只把需要量化的東西實(shí)現(xiàn)，忽略它背后的價(jià)值和意義。

谷歌的OKR和英特爾的OKR是有差異的，華為的OKR和谷歌的OKR又不太一樣。那么這些不一樣的背后，OKR底層、核心的東西是什么呢？其實(shí)是人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

華為的改變：從“懸賞”到“使能”

OKR的本質(zhì)是推動(dòng)創(chuàng)新，創(chuàng)新一定是需要內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的。華為以前側(cè)重于外部驅(qū)動(dòng)力，當(dāng)然，外部驅(qū)動(dòng)力也有優(yōu)勢(shì)，比如：你把前面的山頭攻下來(lái)，我就讓你當(dāng)軍長(zhǎng)。這實(shí)際是一種懸賞，但懸賞不會(huì)出現(xiàn)真正的創(chuàng)新。就像中國(guó)即使花那么多的錢，也出不來(lái)一個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)獲得者。在企業(yè)里也是一樣的，你花再多的錢，如果只是用錢，沒(méi)有其他配套，同樣也出不了一個(gè)大的創(chuàng)新。所以內(nèi)部必須要?jiǎng)?chuàng)新能促進(jìn)人的自主性的績(jī)效管理機(jī)制。

回到人的本質(zhì)上來(lái)，假如一個(gè)人不喜歡這個(gè)工作，卻要求他去創(chuàng)新是很難的。因?yàn)閯?chuàng)新是靈感，一個(gè)人要真正覺(jué)得這件事情本身很有樂(lè)趣，才愿意投入大量精力直到產(chǎn)生靈感。所以，企業(yè)需要不確定的、創(chuàng)新的結(jié)果時(shí)，只能“使能”員工，激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，滿足其自主性。而不是胡蘿卜加大棒“管理”和“控制”員工。績(jī)效使能概念就是這么被提出來(lái)的。

其實(shí)只要是順應(yīng)人性，促進(jìn)內(nèi)在動(dòng)機(jī)，而不是壓制人性，就抓住了問(wèn)題的根本，是不是叫OKR不重要?，F(xiàn)在，在一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，它的KPI其實(shí)跟OKR是一樣的。

績(jī)效使能，就是要將企業(yè)對(duì)績(jī)效的關(guān)注點(diǎn)，從結(jié)果轉(zhuǎn)向過(guò)程和員工的內(nèi)心。驅(qū)動(dòng)是用外力驅(qū)趕，是外部動(dòng)機(jī)，是“胡蘿卜+大棒”，績(jī)效使能是用內(nèi)在興趣和意義激發(fā)，著眼于內(nèi)在動(dòng)機(jī)，是“興趣+自主+勝任+關(guān)系”的復(fù)合體，這一切做好了，好事自然成！

人的精力是有限的，如果焦點(diǎn)放在了結(jié)果上，那么做事過(guò)程中就會(huì)分心

往往，那些急于求成的人，最后功敗垂成。而那些一心做事的人，最后卻功成名就，就是這個(gè)道理—人的精力是有限的，如果焦點(diǎn)放在了結(jié)果上，那么做事過(guò)程中就會(huì)分心。

企業(yè)做到“績(jī)效使能”的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

怎么才能順應(yīng)人性、尊重人性、激發(fā)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效使能呢？

首先，企業(yè)選人的時(shí)候就要特意挑選，選擇興趣驅(qū)動(dòng)的員工。比如：谷歌招人時(shí)，首先會(huì)考察應(yīng)聘者到底是對(duì)谷歌的工作內(nèi)容感興趣，還是對(duì)谷歌的薪酬感興趣？也就是說(shuō)吸引做事的因素到底是什么？

早年，華為招聘的員工是“一貧如洗，但胸懷天下的人”，因?yàn)橐回毴缦淳捅砻魉麑?duì)物質(zhì)有強(qiáng)烈的渴望。所以他選擇這份工作，并不是因?yàn)榕d趣，而是因?yàn)槟芙鉀Q現(xiàn)實(shí)的迫切需求。在這樣的假設(shè)前提下，選的人一定不是靠自主性驅(qū)動(dòng)的。

后來(lái)隨著華為公司的日漸龐大，原有管理模式的問(wèn)題逐漸暴露，招聘開(kāi)始施行OKR。所以會(huì)發(fā)現(xiàn)華為后面幾年招聘的員工，和早年的員工在思維上有明顯不同。

阿里巴巴有句話：快樂(lè)工作，認(rèn)真生活。但很多企業(yè)說(shuō)的是，認(rèn)真工作，快樂(lè)生活，是反著的。如果在工作中本身不快樂(lè)，認(rèn)為工作是一種負(fù)擔(dān)的話，那就不可能有很大的創(chuàng)新。所以在招聘的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該去篩選興趣導(dǎo)向的員工。

其次，企業(yè)文化應(yīng)該是尊重個(gè)體而不是壓制個(gè)體的。但在一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，企業(yè)文化會(huì)特別強(qiáng)調(diào)怎么樣去拿到一個(gè)KPI結(jié)果，其實(shí)這時(shí)就無(wú)所謂興趣不興趣了，KPI就是企業(yè)想要的。

最后一點(diǎn)，作為一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，要善于識(shí)別員工的興趣度是什么，而這需要借助IT平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)智能化后臺(tái)能夠把個(gè)體興趣識(shí)別出來(lái)，并打匕標(biāo)簽。今日頭條在這方面做了很多研究，它能夠發(fā)現(xiàn)員工的興趣是什么，從而激發(fā)這個(gè)員工的興趣，而不是非要在短板上去改進(jìn)短板，每一個(gè)人改進(jìn)短板都很痛苦，而且花費(fèi)了很多精力，還不一定能把短板補(bǔ)上。

谷歌、華為和今日頭條的“組織-個(gè)體平衡術(shù)”

當(dāng)然，在做到績(jī)效使能的同時(shí)，要在組織目標(biāo)和個(gè)體興趣之間做平衡。

組織和個(gè)體其實(shí)是同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要共同去做這些事情。比如：谷歌，團(tuán)隊(duì)今年要做的幾件事，由團(tuán)隊(duì)成員自己提出。華為則是組織規(guī)定要做10件事，員工可以自主選擇，是滿足組織需要的情況下發(fā)揮員工的自主性。今日頭條則是規(guī)定今年要做一個(gè)產(chǎn)品，但具體做什么沒(méi)有想好，員工可以自己發(fā)揮自主性，如果做出來(lái)就能繼續(xù)，自主的元素更加徹底。

每家企業(yè)的OKR實(shí)踐都是不同的。其實(shí)就是把組織需要與人的自主性去做一個(gè)兼顧，給員工提供更多選擇，激發(fā)自主性，最終組織的目標(biāo)也能實(shí)現(xiàn)。其實(shí)組織目標(biāo)和員工興趣之間的矛盾沖突也沒(méi)有那么大，從我們的實(shí)踐來(lái)看，基本上90%以上的事情都能夠通過(guò)這種兼顧的方式落地，當(dāng)然，還有10%確實(shí)是沒(méi)有人愿意選的。那么就可以通過(guò)輪流的方式來(lái)做，這樣個(gè)體抗拒的程度也會(huì)降低。

績(jī)效使能的利益導(dǎo)向沒(méi)有那么重，這可以使員工放下包袱，“自愿”為一些事去面對(duì)挑戰(zhàn)，去做突破性創(chuàng)新。如果單純是利益導(dǎo)向，那就是所謂的懸賞，只用KPI就夠了。

責(zé)任編輯：軒轅鏡