孟 莉

(中國石化西北油田分公司 采油一廠，新疆 巴音郭楞 841000)

1 油田國有企業(yè)內(nèi)部控制概述

1.1 內(nèi)部控制的內(nèi)涵

內(nèi)部控制屬于管理制度的一部分。管理制度不僅僅只是控制，還有其他如計劃等內(nèi)容?，F(xiàn)在對內(nèi)控制度的認(rèn)識還有些誤區(qū)，認(rèn)為內(nèi)控制度是一個單獨的制度，不知道控制是貫穿于整個管理過程中的。內(nèi)部控制是內(nèi)控的基本理論中適合企業(yè)管理中常會實用到的一種管理模式，主要內(nèi)容包括內(nèi)部控制的概念、目標(biāo)、作用、原則、因素、流程和思路。通俗來說，內(nèi)部控制是高層管理者當(dāng)下的重要管理目標(biāo)，也是企業(yè)能持續(xù)高效發(fā)展的關(guān)鍵因素。所以，構(gòu)建完善的內(nèi)部管理體系，暢化溝通渠道，有利于促進(jìn)油田國有企業(yè)高效持續(xù)發(fā)展。油田企業(yè)內(nèi)部控制體系能夠強化企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營，為油田國有企業(yè)深化改革夯實基礎(chǔ)，在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮出了監(jiān)督和管理作用，制定出更適合油田企業(yè)發(fā)展的規(guī)避措施，大幅度提升企業(yè)活力，為爭創(chuàng)中石化行業(yè)中的一流企業(yè)提供基本制度保障。

1.2 國有油田企業(yè)加強內(nèi)部控制的現(xiàn)實意義

油田國有企業(yè)在我國的能源經(jīng)濟發(fā)展中起到了舉足輕重的作用，尤其是受到國際油價形勢和我國的經(jīng)濟大環(huán)境等條件的影響，油田企業(yè)緊跟局、分公司步伐，堅定不移貫徹落實新發(fā)展理念，統(tǒng)籌推進(jìn)“提質(zhì)增效升級”總體布局，以提升原油產(chǎn)量為核心，不斷強化油田企業(yè)內(nèi)部管控的管理結(jié)構(gòu)和控制方式，對油田各項資產(chǎn)的流向有線上線下詳細(xì)的記錄，避免因使用不規(guī)范的方式造成資金流失。對油田生產(chǎn)經(jīng)營情況和財務(wù)情況做到有跡可循，可以確保其真實性和完整性。而進(jìn)一步發(fā)揮降本減費的潛力，持續(xù)推進(jìn)全口徑成本管控。在低油價寒冬期之時，我國油田企業(yè)經(jīng)受著艱難中求生存的考驗，率先創(chuàng)出了油氣田全面內(nèi)控管理發(fā)展的新路子，持續(xù)貫徹企業(yè)經(jīng)營方針，正確履行油田企業(yè)相關(guān)職責(zé)，及時防范并遏制企業(yè)內(nèi)部和外部的不良行為，扭轉(zhuǎn)了連續(xù)兩年減產(chǎn)、虧損困局，在行業(yè)發(fā)展史上寫下了濃墨重彩的一筆。因此，油田國有企業(yè)的內(nèi)部控制制度的建設(shè)與完善是非常必要的。

2 油田國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題

2.1 管理制度擁有薄弱的控制環(huán)節(jié)

對于油田國有企業(yè)來說，內(nèi)部控制主要通過強化隊伍建設(shè)，構(gòu)建內(nèi)控管理體系，暢化溝通渠道，但目前對合同及招投標(biāo)控制環(huán)節(jié)較為薄弱，主要表現(xiàn)在以下兩個方面: 首先，管理制度的不規(guī)范性: 油田國有企業(yè)中缺乏及時規(guī)范的學(xué)習(xí)，內(nèi)部控制制度未能及時隨著業(yè)務(wù)流程的改變而發(fā)生變化，造成管理效率低下; 其次，基層單位監(jiān)督管理方面力度不夠，通常會認(rèn)為有局級專業(yè)的審計機構(gòu)，不需要多此一舉進(jìn)行核查監(jiān)督。廠級的督察督辦工作缺少完善的管理職責(zé)，對油田重要職能部門以及基層的管理和監(jiān)督工作浮在表層。

2.2 內(nèi)部控制監(jiān)督職能有待落實與加強

一方面，油田企業(yè)在管理過程中對非主業(yè)生產(chǎn)的業(yè)務(wù)和事項的管理擁有相應(yīng)的職能部門，但缺乏對管理制度懲罰和獎勵的重視，存在松懶散現(xiàn)象; 另一方面，相關(guān)管理人員對內(nèi)部控制流程及方法認(rèn)識不到位，職責(zé)定義不清晰，從經(jīng)辦人到科室負(fù)責(zé)人，到相關(guān)科室及廠領(lǐng)導(dǎo)，人人都是參與者。

2.3 成本費用預(yù)算管理模式缺乏科學(xué)性

全面預(yù)算管理是內(nèi)部控制的重要手段和措施，目前管理人員因循守舊，不善于吸收適合本企業(yè)的管理理念，為了預(yù)算而預(yù)算，完成上報的預(yù)算成本，有些管理部門擔(dān)憂未能夠完成會影響后期的需求計劃，存在預(yù)支開銷。有些科室及基層分隊為了打造低成本措施的攻關(guān)及推廣得到相應(yīng)的獎勵，而特意去削減一些必要作業(yè)環(huán)節(jié)多得獎勵，造成后期生產(chǎn)過程中未能夠達(dá)到產(chǎn)能增效的不良現(xiàn)象。

2.4 績效考核結(jié)果缺乏根源分析

目前全局績效管理主要采用價值積分管理系統(tǒng)，能夠?qū)ο嚓P(guān)主線工作量進(jìn)行跟蹤和檢查。但是對于具體工作質(zhì)量及額外工作量(不在系統(tǒng)設(shè)置內(nèi)) 的評估尚屬薄弱，提交至領(lǐng)導(dǎo)審核打分時僅針對單一項目與部門，缺乏宏觀角度，內(nèi)部控制僅停留在表面，既沒有客觀精準(zhǔn)評估，也沒有將信息化系統(tǒng)地廣泛應(yīng)用在經(jīng)營管理方面客觀準(zhǔn)確地發(fā)揮出來; 另外，由于審核領(lǐng)導(dǎo)工作及辦公環(huán)境情況限制，不能使用這些系統(tǒng)進(jìn)行具體工作量的監(jiān)督。無法去現(xiàn)場考核、檢查，只是搞形式、走過場，其執(zhí)行效果差。因此，在考核過程中部門之間，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間缺乏機會交流，考核的具體工作內(nèi)容缺乏工作效率及準(zhǔn)確率的彈性制約，有時會導(dǎo)致不同時間段中空閑與繁忙工作的績效考核成績相似。

2.5 內(nèi)部控制的風(fēng)險意識有待提升

隨著經(jīng)濟發(fā)展的全球化、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)精細(xì)化的變革，許多企業(yè)因缺乏風(fēng)險評估而導(dǎo)致破產(chǎn)，所以企業(yè)的管理質(zhì)量和時效是最重要的管控指導(dǎo)方針，并由此形成了企業(yè)的內(nèi)控自查模式，目前內(nèi)控自查模式只是對合同及招標(biāo)的重點環(huán)節(jié)、重點項目進(jìn)行檢查，會產(chǎn)生抽樣的選擇風(fēng)險，監(jiān)察覆蓋率低，風(fēng)險大; 如果相關(guān)數(shù)據(jù)、資料或信息不連續(xù)，都會使效能監(jiān)察的結(jié)果產(chǎn)生偏差，相關(guān)職能部門配合度越低，風(fēng)險越大; 抽樣檢查人員是否認(rèn)真負(fù)責(zé)、是否具有較高的專業(yè)水平，也會導(dǎo)致檢查水平越低，風(fēng)險越大。目前每個月都有這項工作，但是對檢查所面臨的風(fēng)險認(rèn)識不足、重視程度不夠，缺乏深入精細(xì)有效的風(fēng)險管理機制。

3 加強油田國有企業(yè)內(nèi)部控制的對策建議

3.1 不斷完善內(nèi)控管理制度

目前，國企內(nèi)控環(huán)境得不到控制是很常見的現(xiàn)象，為了確保企業(yè)更好地經(jīng)營發(fā)展，內(nèi)控的形式盡量多樣化，不單是持久性和日常性，將獨立和臨時與此相結(jié)合，在重點科室設(shè)立月度變更流程清單提報，及時更新內(nèi)控節(jié)點，提高內(nèi)部審計的實際力度; 在不斷增強業(yè)務(wù)人員審計核查能力方面設(shè)立專業(yè)的稽核崗位，制定相應(yīng)的控制對策及執(zhí)行方案，并編制《督察督辦業(yè)務(wù)指導(dǎo)書》進(jìn)一步夯實內(nèi)控管理基礎(chǔ)。

3.2 持續(xù)加強監(jiān)督機制的力度

為進(jìn)一步避免內(nèi)部控制管理中在招標(biāo)時間節(jié)點、招標(biāo)文件規(guī)范性、合同文本規(guī)范性、報價方式、工作量簽單、違約執(zhí)行程度6 個方面出現(xiàn)的重要問題。不斷深入強化監(jiān)督檢查力量，選拔業(yè)務(wù)骨干、優(yōu)秀黨員在工作業(yè)務(wù)流程及環(huán)境中做好榜樣先鋒帶頭作用，對于階段性檢查工作或單一項目，可以由業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的職員承擔(dān)臨時監(jiān)察員任務(wù)等，這樣就能夠保證內(nèi)部控制管理參與性與重要性。通過制定《招投標(biāo)管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)書》和《合同管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)書》等來界定各個職能部門管理職責(zé)，使職責(zé)更清晰; 明確業(yè)務(wù)工作量及流程操作規(guī)范; 確立檢查與考核標(biāo)準(zhǔn)，提升管理實效。

3.3 逐步完善科學(xué)合理的預(yù)算管理思路

隨著管理會計的發(fā)展，油田企業(yè)各個科室及部門將面臨越來越多的融合性，隨著油田企業(yè)的多樣化、集成化的增加，油田企業(yè)管理的方向性也將發(fā)生變化。全口徑成本預(yù)算管理成為油田企業(yè)強化管理的重要舉措，如何有效地強化企業(yè)預(yù)算的控制職能，在完善內(nèi)部控制下編制預(yù)算，使全方位預(yù)算和內(nèi)部管控相統(tǒng)一成為油田企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展最重要的一項工作。以標(biāo)準(zhǔn)成本費用控制為重點，采油廠明確源頭控制，強化防御為主、及時治理的過程管理、優(yōu)化預(yù)算結(jié)算控制成本支出，依托“四輪驅(qū)動”價值鏈模型，梳理資源輪、思想輪、管理輪和產(chǎn)品輪業(yè)務(wù)鏈條。發(fā)現(xiàn)污染治理集中發(fā)生在產(chǎn)品輪鏈條，在油氣處理、油氣集輸及驅(qū)油污注入生產(chǎn)過程中易發(fā)現(xiàn)泄漏，產(chǎn)生污染; 在特車預(yù)算成本管理中按照主要矛盾—主要環(huán)節(jié)—主要問題的思路對特車作業(yè)進(jìn)行分析。找出應(yīng)對措施，抓好落實，及時根據(jù)作業(yè)情況及需求量總結(jié)出合理評價方法。達(dá)到實現(xiàn)優(yōu)化管理，客觀完成成本預(yù)算符合率目的。

3.4 完善考核機制

新形勢下，采油廠逐步實現(xiàn)以產(chǎn)量為中心向以效益為中心轉(zhuǎn)變。為有效發(fā)揮績效考核激勵作用，可以修訂《生產(chǎn)經(jīng)營績效考核實施細(xì)則》。具體內(nèi)容包括: 加大經(jīng)濟效益成本類考核系數(shù)由1.0 調(diào)整為1.05; 細(xì)化基礎(chǔ)工作考核指標(biāo)，夯實管理基礎(chǔ); 明確交叉業(yè)務(wù)互考，強化職責(zé)落實及領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場確認(rèn)督查等工作。加強采油廠內(nèi)部激勵機制建設(shè)。對取得省部級、集團公司級、局分公司級榮譽的部門、單位在績效考核中分層次予以加分獎勵，同時對個人予以適當(dāng)獎勵。

3.5 加強風(fēng)險管控意識，確保穩(wěn)健經(jīng)營

目前按照制度建設(shè)頂層設(shè)計的要求深化改革，落實公司體制機制建設(shè)，力求系統(tǒng)性、適應(yīng)性、創(chuàng)新性和先進(jìn)性，在相對統(tǒng)一的體制框架下，對采油廠所有業(yè)務(wù)制度流進(jìn)行梳理，分機關(guān)、油氣生產(chǎn)和技術(shù)支持三個板塊分步改進(jìn)運行機制。

運用“分級式”管理法。每月底由各科室進(jìn)行自檢自查，在月度會上通報; 每季度由內(nèi)控檢查督查小組對全廠的內(nèi)控點進(jìn)行全覆蓋檢查。采用“節(jié)點式”控制法。制定出《采油廠內(nèi)控業(yè)務(wù)指導(dǎo)書》，分成三個節(jié)點進(jìn)行控制(包括崗位控制節(jié)點、科室控制節(jié)點和采油廠控制節(jié)點) 。建立“分向式”全面風(fēng)險管理體系，實現(xiàn)縱向分類管理、橫向分層管理、全員參與體系，以全面提高抗風(fēng)險能力。全面落實合同主辦部門負(fù)責(zé)制，落實主辦部門的主體責(zé)任，杜絕應(yīng)簽未簽、合同倒簽、線下簽約、不按照約定條款履行合同等違規(guī)行為，并通過建立可操作性強的文本使用規(guī)范和指引，切實解決文本規(guī)定與實際操作不相符的問題。