夏軍輝

【引言】目前，我國的市場競爭愈發(fā)激烈，國有企業(yè)集團在市場之間的競爭愈發(fā)激烈，要想切實有效的為國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供相應(yīng)的保障，相關(guān)的管理人員就要給予財務(wù)內(nèi)部控制足夠的重視，才能夠在一定程度上提高國有企業(yè)集團內(nèi)部的資金利用率。而要想從根本上提高企業(yè)集團財務(wù)管控的高效性，相關(guān)的工作人員就要對財務(wù)管控的核心內(nèi)容有充分的了解，不僅要保證子公司的經(jīng)營靈活性，還要在一定程度上避免稅務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生，使國有資產(chǎn)能夠得到增值與保值，使國有企業(yè)集團能夠在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，逐步獲得更高的經(jīng)濟效益。

一、國有企業(yè)集團財務(wù)管理存在的主要問題

1.資金管理存在一定的問題

在國有企業(yè)集團內(nèi)部，存在籌資資金方式單一的現(xiàn)象，融資渠道存在一定的局限性，內(nèi)部的資金占用分散，沒有在企業(yè)內(nèi)部建立責(zé)任制，導(dǎo)致企業(yè)的資產(chǎn)流失情況嚴(yán)重，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險發(fā)生。另外，沒有將企業(yè)的資源利用率發(fā)揮到最大化，出現(xiàn)現(xiàn)金流不平衡的現(xiàn)象，對國有企業(yè)集團財務(wù)管理模式的創(chuàng)新造成一定阻礙。

2.缺乏完善的財務(wù)內(nèi)控機制

在國有企業(yè)集團內(nèi)部，經(jīng)常存在事中監(jiān)督乏力的現(xiàn)象，相關(guān)的財務(wù)管理人員對企業(yè)的實際財務(wù)狀況不夠了解，導(dǎo)致財務(wù)核算工作存在一定隨意性。有些子公司的財務(wù)報表存在一定的不真實性，進而導(dǎo)致會計信息失真，無法為企業(yè)的重大經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。

二、完善國有企業(yè)集團財務(wù)管控模式的有效措施

1.合理的利用信息化管理技術(shù)

由于我國的信息化技術(shù)飛速發(fā)展，國有企業(yè)在完善財務(wù)管控模式的過程中，可以合理的利用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等手段，對各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督與管控。就目前的實際情況進行分析，國有企業(yè)集團在財務(wù)管控的過程中，管理人員都更加關(guān)注子公司的會計信息質(zhì)量水平。也就是說，都是利用人為監(jiān)管的方式。若在進行財務(wù)數(shù)據(jù)信息的整理過程中，經(jīng)過多個層級工作人員，就會導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)失真的現(xiàn)象發(fā)生。國有企業(yè)集團在內(nèi)部建立ERP 信息系統(tǒng)，就能夠加強子公司與母公司之間的溝通與交流，在簽訂合同、資金周轉(zhuǎn)等方面更加方便。利用先進的信息技術(shù)，不僅能夠節(jié)省大量的人力物力，還能夠在一定程度上保證財務(wù)信息的高效性。與此同時，國有企業(yè)集團還可以在建立財務(wù)信息化技術(shù)平臺的基礎(chǔ)上，借助社會中介機構(gòu)，對企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營活動進行持續(xù)性審計，還能夠進行動態(tài)化的監(jiān)督，在一定程度上保證財務(wù)信息的準(zhǔn)確性，避免財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生。基于此，國有企業(yè)集團通過信息系統(tǒng)，創(chuàng)新財務(wù)管理模式，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)。

2.建立資金結(jié)算中心

在國有企業(yè)集團的實際運營管理過程中，財務(wù)決算中心的作用十分重要，只有強有力的資金紐帶，才能夠形成較為牢固的凝聚力?；诖耍嚓P(guān)的管理人員要強化財務(wù)管控力度，對于閑置資金進行調(diào)控與監(jiān)督，在一定程度上提高資金的利用效率，對企業(yè)的資金進行集中管理。另外，通過規(guī)范化國有企業(yè)集團組織建設(shè)，能夠保證財務(wù)公司的單獨決策權(quán)，滿足企業(yè)發(fā)展的實際需求。在國有企業(yè)資金不足的情況下，利用結(jié)算中心能夠起到重要的調(diào)節(jié)作用，減少國有企業(yè)的借款行為，為資金的安全性提供相應(yīng)的保障。

3.創(chuàng)新財務(wù)管理機制

（1）構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)適度的財務(wù)管控體制

在小型國有集團企業(yè)內(nèi)部，大多數(shù)都會存在沒有專業(yè)的財務(wù)人員、資金不足的問題，導(dǎo)致財務(wù)管控能力不強，因此，需要給予子公司一定的管理權(quán)與財務(wù)決策權(quán)；在中型國有企業(yè)集團內(nèi)部，擁有較強的資金實力與良好的經(jīng)濟資源，相關(guān)的管理人員就應(yīng)當(dāng)利用集中財務(wù)管理模式，實行集中的財務(wù)管理體制；大型國有企業(yè)集團雖然具有資源豐富、資金穩(wěn)定的優(yōu)勢，但是因為其子公司所處的區(qū)域分散，在管理過程中會面臨一定的困難。基于這種情況下，就應(yīng)當(dāng)利用構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)適度的財務(wù)管控體制的方式，建立完善的財務(wù)管控機制。

（2）基于戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)，制定財務(wù)管理體制

國有集團企業(yè)在進行財務(wù)管理的過程中，應(yīng)當(dāng)遵循企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)，逐步擴張規(guī)模，對子公司的發(fā)展過程進行監(jiān)督，鼓勵其開拓市場，還要給予子公司相應(yīng)的管理權(quán)與決策權(quán)，盡快適應(yīng)市場環(huán)境的變化。母公司的管理人員要對集團內(nèi)部的融資權(quán)與投資權(quán)進行全面管控，進而對子公司的運營管理過程進行監(jiān)督。另外，根據(jù)子公司對集團的盈利能力進行全面分析，逐步創(chuàng)建出適應(yīng)的財務(wù)管控模式。

4.創(chuàng)新集團財務(wù)管理機制

（1）構(gòu)建財務(wù)管理組織體系。在國有企業(yè)集團內(nèi)部，相關(guān)的財務(wù)工作人員要制定完善的財務(wù)管理組織體系，對母公司與各個部門的財務(wù)行為與活動進行協(xié)調(diào)。在管理過程中不管是利用哪一種財務(wù)管理機制，都要在一定程度上保證財務(wù)管理機制的統(tǒng)一性與和諧性。企業(yè)要徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的重視會計核算工作，輕視財務(wù)管控的經(jīng)營模式，在管理過程中遵循統(tǒng)一管理、分級管控的基本原則，逐步實現(xiàn)會計核算功能與機構(gòu)分離的基礎(chǔ)目標(biāo)。國有企業(yè)的子公司與母公司應(yīng)當(dāng)各自設(shè)立會計核算部與財務(wù)管理部門，務(wù)必要明確會計核算與財務(wù)管理的基本職責(zé)權(quán)限?；诂F(xiàn)代化改革背景下，相關(guān)的工作人員要積極履行財務(wù)管理職能，將自身的工作價值發(fā)揮到最大化。

（2）建立財務(wù)約束機制。國有企業(yè)集團在落實財務(wù)管控的過程中，應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面入手，對子公司的財務(wù)工作進行合理約束：①建立完善的人力資源管控體系，樹立完善的績效考核機制；②建立健全的審計體系，對子公司與母公司的資金進行集中管理，樹立責(zé)任制，使員工都能夠明確自身基本職責(zé)；③建立投資管控體系，對子公司與母公司之間的投資權(quán)限進行明確的劃分，對于各個項目進行實時追蹤，逐步實現(xiàn)國有企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。

（3）建立財務(wù)風(fēng)險防范機制。國有企業(yè)集團在開展財務(wù)管理工作的過程中，首先，要建立風(fēng)險預(yù)警機制，其次，要建立財務(wù)預(yù)算信息收集與傳遞機制，進而為國有企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險方案與集團創(chuàng)新提供相應(yīng)的依據(jù)。再次，要逐步構(gòu)建完善的財務(wù)風(fēng)險分析機制，將財務(wù)風(fēng)險責(zé)任落實到個人，通過強化事前的風(fēng)險評估、事中的延伸管理與事后的監(jiān)督工作，在一定程度上將財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生概率降到最低，逐步實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的發(fā)展目標(biāo)。

結(jié)束語

在國有企業(yè)集團的實際運營過程中，要明確自身的發(fā)展方向與規(guī)模，選擇適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ?，還要逐步增強財務(wù)管控能力，避免財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，還能夠優(yōu)化集團資源配置能力。通過創(chuàng)新財務(wù)管理模式，建立完善的財務(wù)管理機制。相關(guān)的財務(wù)人員要注意財務(wù)管控模式并不是一成不變的，而是要隨著發(fā)展階段與子公司經(jīng)營狀況的變化而變化。從國有企業(yè)集團的發(fā)展趨勢進行分析，相關(guān)的工作人員要研究適當(dāng)?shù)呢攧?wù)管控模式，解決各個環(huán)節(jié)中存在的問題，為企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展打下穩(wěn)固基礎(chǔ)。