趙惠茹

摘 要 “凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，全面預(yù)算管理越來越成為現(xiàn)代企業(yè)管理的有效工具。預(yù)算管理實施的必要性是顯而易見的，企業(yè)可通過戰(zhàn)略部署，合理安排各項資源，通過預(yù)算的資源配置作用實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和效益。通過預(yù)算管理，企業(yè)從制定戰(zhàn)略到實施戰(zhàn)術(shù)，從制度建設(shè)到人員管理意識的培養(yǎng)，協(xié)調(diào)帶動企業(yè)整體管理水平的提升。在預(yù)算管理工作開展的過程中，怎樣才能更好地發(fā)揮預(yù)算管理的作用，是每個企業(yè)都面臨的問題。預(yù)算管理不僅在編制過程中的組織安排、預(yù)算指標確定、部門及人員的協(xié)作、編制報表數(shù)據(jù)等方面需要我們解決好每個環(huán)節(jié)的問題，在預(yù)算編制好后，執(zhí)行過程中還會面臨預(yù)算指標與實際情況存在差異、差異原因分析及解決措施等問題，預(yù)算考核又該如何進行，怎樣才能有效起到激勵和指導作用，都需要我們管理人員認真思考和總結(jié)。本文通過全面分析預(yù)算過程中會遇到的上述問題，提出通過制度建設(shè)，加強信息化管理，從管理層深入、科學、合理布置，執(zhí)行出現(xiàn)偏差時及時采取措施，加強預(yù)算激勵考核等方面論述應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 考核 編制執(zhí)行

一、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是對集團經(jīng)營管理活動的各項財務(wù)收支進行預(yù)測、目標控制，對集團的各項投資進行評價、決策的管理方式，主要包括預(yù)算管理的任務(wù)及原則，預(yù)算的范圍、內(nèi)容、編制依據(jù)以及程序、執(zhí)行、調(diào)整、控制、分析與考核等環(huán)節(jié)。

所謂的“全面”是指參與人員全覆蓋、業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理控制全跟蹤。參與人員全覆蓋是指預(yù)算意識和理念全員參與，預(yù)算管理不只是財務(wù)部門的職責，企業(yè)所有部門均需參與，所有員工均需樹立預(yù)算意識和成本效益理念，各崗位員工均需參與預(yù)算的編制與實施;業(yè)務(wù)范圍全覆蓋是指不僅僅只將企業(yè)的日常經(jīng)營活動納入預(yù)算，企業(yè)的投融資活動、資產(chǎn)重組、資源整合等重大事項也需納入預(yù)算范圍。全面預(yù)算是一個全方位的過程，企業(yè)的人、財、物，供、產(chǎn)、銷均通過預(yù)算反映出來。全面預(yù)算管理涵蓋預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算分析和預(yù)算考核全流程，而不是預(yù)算目標確定，預(yù)算報表編制完成就完事大吉，重要的是對執(zhí)行情況的監(jiān)督、控制和分析，到最終的考核，通過此手段最終完成預(yù)算目標，實現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標。各項經(jīng)濟活動業(yè)務(wù)的事前、事中和事后均應(yīng)納入預(yù)算管理。

（二）全面預(yù)算管理的內(nèi)容及流程

全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算五個部分。

全面預(yù)算管理的操作流程包括：

1.構(gòu)建預(yù)算管理體系。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的行業(yè)特點、經(jīng)營規(guī)模和組織架構(gòu)等因素構(gòu)建適用的預(yù)算管理體系，通常情況下股東會是預(yù)算管理的權(quán)力機構(gòu)，董事會是預(yù)算管理的決策機構(gòu)，董事會下設(shè)的專門機構(gòu)“預(yù)算管理委員會”是預(yù)算的專門管理機構(gòu)，直接對董事會負責。

2.建立預(yù)算組織機構(gòu)和提供制度保障。全面預(yù)算管理組織機構(gòu)分為三大類，分別是預(yù)算管理決策機構(gòu)、預(yù)算管理職能機構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算管理決策機構(gòu)為組織領(lǐng)導集團預(yù)算管理的最高權(quán)力組織;預(yù)算管理職能機構(gòu)為負責預(yù)算的編制、審定、監(jiān)控、協(xié)調(diào)和反饋的職能部門;預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)為預(yù)算執(zhí)行過程中的各個責任預(yù)算執(zhí)行主體，企業(yè)可根據(jù)自身實際情況設(shè)置相應(yīng)的組織機構(gòu)。

全面預(yù)算管理的相關(guān)制度分為企業(yè)層面的制度和全面預(yù)算配套制度。企業(yè)層面的制度通常為全面預(yù)算管理制度、財務(wù)管理制度、會計核算制度、資金管理制度、成本核算制度、財務(wù)審批流程、內(nèi)部控制制度等相關(guān)制度保障;預(yù)算配套制度為在全面預(yù)算管理制度基礎(chǔ)上建立的預(yù)算管理委員會會議制度，編制、授權(quán)分析報告等制度，預(yù)算調(diào)整內(nèi)部決策流程和預(yù)算考核制度。

3.預(yù)算目標體系的確立。預(yù)算目標反映企業(yè)的經(jīng)營目標，經(jīng)營目標是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，反映企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營所要達到的預(yù)期目標。企業(yè)應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)略目標小組，通過認真分析集團自身情況，并結(jié)合企業(yè)所面臨的外部市場環(huán)境，制定集團發(fā)展的策略和措施，以確保預(yù)算編制的準確、合理。

4.自上而下、上下結(jié)合編制預(yù)算。預(yù)算編制需分層次、分階段進行，先是管理層下達經(jīng)營目標，各預(yù)算執(zhí)行單位根據(jù)經(jīng)營目標分項拆分業(yè)務(wù)及預(yù)測數(shù)據(jù)，執(zhí)行單位上報數(shù)據(jù)后由管理層審核，管理層審核后反饋給執(zhí)行單位，通常經(jīng)過三上三下的過程，最終完成預(yù)算定稿工作。

5.預(yù)算執(zhí)行的分析、調(diào)整和控制。預(yù)算編制完成后需落地執(zhí)行，在執(zhí)行過程中應(yīng)全動態(tài)地監(jiān)控執(zhí)行情況，日常執(zhí)行審批時按預(yù)算控制執(zhí)行，定期進行預(yù)算分析，及時形成分析報告以供領(lǐng)導決策，如預(yù)算需要調(diào)整，應(yīng)及時根據(jù)內(nèi)部決策進行預(yù)算調(diào)整。

6.預(yù)算考評體系的建立。全面預(yù)算考核是有效評估預(yù)算工作的有力手段，根據(jù)預(yù)算工作的內(nèi)容和特點，制定預(yù)算的考核制度，考核制度設(shè)置并把握預(yù)算的關(guān)鍵節(jié)點進行考評，如預(yù)算組織編制節(jié)點、預(yù)算執(zhí)行差異率節(jié)點等。在考核的基礎(chǔ)上對預(yù)算管理工作進行公正評價，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，不斷進行完善。

二、企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的意義與原則

（一）全面預(yù)算管理的意義與必要性

1.促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)是在分析其外部、內(nèi)部環(huán)境后，選擇和制定達到其預(yù)定目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實踐，戰(zhàn)略目標具有前瞻性和挑戰(zhàn)性。通過戰(zhàn)略部署，合理安排各項資源，通過制定預(yù)算目標，發(fā)揮其資源配置作用，將長期規(guī)劃與短期計劃相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和效益。

2.擴展效益空間。企業(yè)可通過預(yù)算目標積極探索新的業(yè)務(wù)方向，拓展市場，提高企業(yè)收入和盈利水平，拓展企業(yè)效益空間。將成本費用控制作為預(yù)算管理的重點，通過技術(shù)革新、管理創(chuàng)新等多種方式降低直接成本和間接成本，提高生產(chǎn)經(jīng)營毛利率，提升企業(yè)盈利水平。

3.促使資源配置優(yōu)化。在聚焦主業(yè)的前提下，促使集團推進內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重組，整合資源，清理非主業(yè)或低效益業(yè)務(wù)或資產(chǎn)占用，探尋方法盤活閑置或低效資產(chǎn)，積極清理長期虧損企業(yè)，扭轉(zhuǎn)無望企業(yè)或投資項目。重視有效管控資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，加快資金周轉(zhuǎn)速度，及時清理應(yīng)收賬款，加快存貨變現(xiàn)速度。

4.嚴格控制風險?？梢龑髽I(yè)加強重點領(lǐng)域的風險防控，嚴控債務(wù)風險，合理運用債務(wù)融資、股權(quán)融資等融資手段，債務(wù)融資形成合理的債務(wù)類型和期限結(jié)構(gòu)，降低償債能力風險;股權(quán)融資方案設(shè)置合理，融資資金額度在滿足企業(yè)經(jīng)營需求的前提下，不產(chǎn)生閑置，融資資金用途合理有效，能為企業(yè)帶來預(yù)期效益，設(shè)立合理股權(quán)結(jié)構(gòu)，避免股權(quán)糾紛。規(guī)范辦理監(jiān)管項目的前置審批手續(xù)，避免因監(jiān)管問題造成資產(chǎn)損失。

5.加強信息溝通。集團作為橫向業(yè)務(wù)和縱向業(yè)務(wù)的綜合體，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易、部室職能體系等交織在一起，各部門、各子企業(yè)之間需充分溝通，交換信息，協(xié)同完成全面預(yù)算的編制。全面預(yù)算是全員參與，其過程充分體現(xiàn)了全體員工目標一致，團結(jié)一心，制定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的實施策略和有效措施，增強全員的凝聚力和加強內(nèi)部的信息溝通。

6.提升管理水平。通過預(yù)算管理，企業(yè)從制定戰(zhàn)略到可行性討論，從制定戰(zhàn)略目標到實施戰(zhàn)術(shù)，從制度建設(shè)到人員預(yù)算意識的培養(yǎng)，協(xié)調(diào)帶動企業(yè)整體管理水平的提升。

（二）全面預(yù)算管理的原則

1.遵循企業(yè)戰(zhàn)略。預(yù)算管理的開展要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，依據(jù)企業(yè)集團的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，服從集團的發(fā)展目標，符合集團總體的經(jīng)營方針和政策。

2.組織全員參與。上到集團企業(yè)管理層下至每位員工，均需樹立預(yù)算管理理念和意識，并參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核中，使預(yù)算更加全面、準確。

3.權(quán)利職責對等。集團層面在把握大戰(zhàn)略、大目標的前提下，要給予下屬子企業(yè)一定的權(quán)力，不過多干預(yù)，下屬子企業(yè)則對自身編制預(yù)算的執(zhí)行承擔應(yīng)有的責任。

4.編制貼合實際。在編制預(yù)算時，要根據(jù)外部市場狀況和實際需要，合理確定本單位的預(yù)算目標。對預(yù)算編制過程中的收入、利潤等，不隨意夸大數(shù)據(jù)，也不應(yīng)太過保守，成本費用應(yīng)遵守合理預(yù)估原則，確保以收定支。

三、企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的問題

（一）編制預(yù)算耗時長、成本高

編制預(yù)算需要企業(yè)從上至下、從下至上的全員全過程參與，關(guān)聯(lián)企業(yè)間、部門間工作需協(xié)調(diào)統(tǒng)一，報表數(shù)據(jù)需核對準確一致，這個過程耗時較長，成本較高。

（二）預(yù)算管理不夠深入

預(yù)算工作在領(lǐng)導層面未得到足夠的重視，沒有做深入細致的安排，只簡單布置給財務(wù)部門，沒有全面、全員參與的意識。預(yù)算管理機構(gòu)不健全，未設(shè)立預(yù)算管理委員會等有關(guān)領(lǐng)導機構(gòu)或領(lǐng)導未實質(zhì)性的參與。預(yù)算指標確定不夠準確、嚴謹，內(nèi)部機構(gòu)對待此項工作不積極，協(xié)調(diào)不順暢。

（三）預(yù)算編制準確性有待提高

在編制預(yù)算時前瞻性不夠，預(yù)算指標與實際情況銜接較差，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易事項在預(yù)算編制前未進行充分、有效溝通，導致上報集團數(shù)據(jù)不一致。在編制報表時報表出現(xiàn)數(shù)據(jù)邏輯或鉤稽性錯誤，情況說明書內(nèi)容不翔實，表述不清楚。

（四）預(yù)算執(zhí)行偏差較大

預(yù)算編制完成后，企業(yè)應(yīng)將預(yù)算指標層層分解，按實際情況分配到每個部門。但企業(yè)在執(zhí)行過程中，因分解不科學、不合理，或者指標未能得到有效執(zhí)行，導致完成情況與預(yù)算目標偏差較大，尤其是收入、利潤等指標，未能充分發(fā)揮預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營活動的指導和控制作用。

（五）預(yù)算調(diào)整不及時

全面預(yù)算一經(jīng)核準，原則上不予調(diào)整。對于因外部環(huán)境變化等不可抗因素需調(diào)整年度預(yù)算的企業(yè)來說，應(yīng)當遵守企業(yè)內(nèi)部決策程序，予以及時調(diào)整，但企業(yè)因預(yù)算執(zhí)行制度不健全，人員水平未跟上，內(nèi)部決策流程不明等原因，未能及時進行調(diào)整。

（六）預(yù)算績效考核執(zhí)行較難

因企業(yè)預(yù)算目標意識薄弱，從管理層至基層員工未能引起足夠重視，導致預(yù)算執(zhí)行偏差較大，預(yù)算考核難以實施，或企業(yè)未建立預(yù)算考核激勵機制，未與內(nèi)部績效考核掛鉤，導致不能執(zhí)行預(yù)算考核。

四、加強企業(yè)集團全面預(yù)算管理的建議

（一）加強制度建設(shè)，提升信息化水平

預(yù)算制度的建設(shè)是開展預(yù)算工作的根本保障，企業(yè)應(yīng)根據(jù)中華人民共和國財政部發(fā)布的《關(guān)于實行財務(wù)預(yù)算管理的指導意見》和《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》，結(jié)合實際情況制定相應(yīng)的預(yù)算管理制度，制度中應(yīng)明確預(yù)算組織機構(gòu)的職責、預(yù)算編制、預(yù)算實施與控制、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的分析與考核等內(nèi)容，尤其是在職責中，應(yīng)明確分工。建立預(yù)算的信息化系統(tǒng)，完善預(yù)算信息化軟硬件設(shè)施，保障信息化全面預(yù)算有效實施，加強對人員的培訓，提高預(yù)算人員信息化管理水平，使預(yù)算繁雜的數(shù)據(jù)簡化，并在后期執(zhí)行分析過程中形成科學的理論依據(jù)。

（二）管理層應(yīng)高度重視預(yù)算管理

企業(yè)管理層應(yīng)當高度重視，增強全面預(yù)算管理意識，加強組織領(lǐng)導和工作協(xié)調(diào)，成立預(yù)算管理委員會等相關(guān)領(lǐng)導機構(gòu)，領(lǐng)導在預(yù)算工作中充分發(fā)揮作用，采用召開專題會的形式研究主要指標的確定，讓工作快速展開。同時，認真總結(jié)不足，吸取經(jīng)驗教訓，對問題要高度重視，做到立行立改，提高預(yù)算管理水平。企業(yè)負責人作為全面預(yù)算的牽頭人，應(yīng)合理安排部門和人員的職責與分工，完善相關(guān)制度和編制、報送、審核流程，必要時制定相應(yīng)的保障措施。樹立“一盤棋”意識，實現(xiàn)企業(yè)、部門、人員間工作整體協(xié)調(diào)統(tǒng)一，集團負責人要起到指導和監(jiān)督的作用。

（三）編制預(yù)算應(yīng)科學合理準確

在設(shè)定預(yù)算指標時，參考上年度的編制基礎(chǔ)，充分考慮本年度的戰(zhàn)略目標和實際情況，客觀預(yù)測相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容和數(shù)據(jù)，選取符合現(xiàn)實的指標來編制預(yù)算報表。按照產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的不同特點或季節(jié)性，合理地將預(yù)算指標分解到每月，按照不同部門職責，將預(yù)算指標壓實到部門并具體落實到責任人身上。在編制報表時，數(shù)據(jù)錄入完整、規(guī)范、準確，報表不出現(xiàn)數(shù)據(jù)邏輯或鉤稽性錯誤，預(yù)算情況說明書體系完整、內(nèi)容翔實、邏輯清晰、表述清楚，重大事項和主要財務(wù)指標說明體系完整、內(nèi)容充分。預(yù)算管理部門應(yīng)對各部門報送的預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性和準確性進行審核，經(jīng)過多次修改和完善，報送最終預(yù)算報表，集團預(yù)算管理部門更要起到嚴格把關(guān)的作用。

（四）降低執(zhí)行偏差率

在設(shè)定預(yù)算目標時，要有前瞻性和挑戰(zhàn)性，但也要充分結(jié)合可行性，在編制預(yù)算時，預(yù)算數(shù)據(jù)一定貼合實際，在可落地可實施可完成的前提下，預(yù)估合理數(shù)據(jù)，這樣在執(zhí)行時才不會出現(xiàn)較大偏差。在預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)建立有效的動態(tài)監(jiān)控機制，健全預(yù)算分析制度和流程，及時反映偏差情況并提示到領(lǐng)導層面，對非因外部環(huán)境變化而導致預(yù)算項目不能按計劃實施的情況，要及時作出反映，采取替代或彌補措施。對于因外部環(huán)境變化導致的預(yù)算差異，應(yīng)及時進行預(yù)算調(diào)整。建立預(yù)算考核獎懲機制，強化預(yù)算“剛性”約束，有效提高預(yù)算編制和執(zhí)行質(zhì)量，從而降低偏差率。

（五）及時調(diào)整預(yù)算

預(yù)算編制完成后，企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算調(diào)整的相關(guān)規(guī)定和流程，明確職責分工和內(nèi)部審批程序。因外部環(huán)境變化而導致編制預(yù)算的基礎(chǔ)已不適用當前情況，編制預(yù)算的依據(jù)不充分已不適用當前條件，這些因素導致預(yù)算執(zhí)行無法完成預(yù)定目標，企業(yè)應(yīng)當及時調(diào)整預(yù)算。當然，調(diào)整預(yù)算不是單純地調(diào)高或調(diào)低既定目標，而是要深入研究當前外部環(huán)境，如市場情況、行業(yè)情況、監(jiān)管環(huán)境等客觀因素，在契合企業(yè)大戰(zhàn)略的前提下，重新研究外部環(huán)境，合理制定預(yù)算目標調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部決策程序后，重新參照執(zhí)行。

（六）重視預(yù)算績效考核的作用

全面預(yù)算是企業(yè)管理的指揮棒，是衡量企業(yè)管理水平的天秤，為保障其能夠有效執(zhí)行，應(yīng)建立考核機制，認真細化每項考核點，層層拆解到預(yù)算的各個點上和各個環(huán)節(jié)中，重點指標應(yīng)突出考核側(cè)重點，如收入批標、利潤指標、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標等，真正起到科學合理的考核作用，并將預(yù)算考核納入內(nèi)部績效考核中，作為重要一項，真正起到激勵和約束作用，為預(yù)算有效執(zhí)行提供有力保障。

（作者單位為北京順義文化旅游投資集團有限公司）

參考文獻

[1] 白萬綱.集團財務(wù)管控實操全解[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2014：226-237，474.