傅琳雁

摘 要 集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、大數(shù)據(jù)時(shí)代、區(qū)塊鏈技術(shù)的洪流下，以建設(shè)現(xiàn)代且高效的財(cái)務(wù)共享中心為抓手，促進(jìn)環(huán)境產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)企業(yè)全面管理的成功轉(zhuǎn)型升級(jí)。“財(cái)務(wù)共享”是順應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的必然趨勢(shì)，打造業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)共享中心有利于提升財(cái)務(wù)工作效率、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力、有效降本增效。本文分析建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)環(huán)境產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型升級(jí)的必要性，研究財(cái)務(wù)共享中心對(duì)集團(tuán)帶來(lái)的影響，提出關(guān)于建立財(cái)務(wù)共享中心的建議。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)共享 集團(tuán) 轉(zhuǎn)型升級(jí)

如今，數(shù)字經(jīng)濟(jì)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)在新常態(tài)下通過(guò)精細(xì)化管理來(lái)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，越來(lái)越多的大型集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始建立財(cái)務(wù)共享中心。對(duì)于跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的環(huán)境產(chǎn)業(yè)集團(tuán)而言，其分支機(jī)構(gòu)眾多，信息溝通不暢，缺乏統(tǒng)一的流程，決策復(fù)雜，協(xié)調(diào)難度大，決策速度緩慢，組織機(jī)構(gòu)效率低下和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄。如何通過(guò)搭建財(cái)務(wù)共享中心來(lái)緩解“大而不強(qiáng)”帶來(lái)的突出的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，是環(huán)境產(chǎn)業(yè)集團(tuán)所需要解決的關(guān)鍵難題。

一、環(huán)境產(chǎn)業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心的必要性

（一）建立財(cái)務(wù)共享中心有利于集團(tuán)降本增效

當(dāng)個(gè)別分支機(jī)構(gòu)出現(xiàn)原材料、維修配件富余，而其他分支機(jī)構(gòu)正好需要購(gòu)買(mǎi)時(shí)，集團(tuán)能第一時(shí)間掌握整體情況，發(fā)揮規(guī)模效益。在財(cái)務(wù)共享中心中設(shè)置不同功能的小組，如資金結(jié)算小組、往來(lái)核算小組、報(bào)表分析小組、稅務(wù)管理小組、資產(chǎn)管理小組，小組的財(cái)務(wù)人員可以一人同時(shí)負(fù)責(zé)多家分支機(jī)構(gòu)的同功能的財(cái)務(wù)核算，解決了成長(zhǎng)期企業(yè)不斷擴(kuò)張分支機(jī)構(gòu)需要外派財(cái)務(wù)人員的供需矛盾，大大減少財(cái)務(wù)人員的配置，降低人工成本。

（二）建立財(cái)務(wù)共享中心有效服務(wù)于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

“十三五”期間，我國(guó)環(huán)保投資有望達(dá)到8.3萬(wàn)億，僅城鎮(zhèn)污水處理設(shè)施投入，規(guī)劃投資總額達(dá)5929億元，較“十二五”期間規(guī)劃投資增加35.6%。2019年5月，習(xí)近平總書(shū)記親臨江西視察的重要講話(huà)中指出“四個(gè)堅(jiān)持”，包括堅(jiān)持綠色發(fā)展，堅(jiān)持把共享理念落到實(shí)處。在此背景之下，基于“立足本省，輻射全國(guó)，走向世界”的某環(huán)保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，環(huán)境產(chǎn)業(yè)集團(tuán)迫切需要尋找新的組織架構(gòu)和運(yùn)作模式，以支持日益發(fā)展的跨區(qū)域的企業(yè)經(jīng)營(yíng)。財(cái)務(wù)共享中心的建立是在推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，保證集團(tuán)戰(zhàn)略管理、信息整合等決策的有效實(shí)施，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)防范能力，并為集團(tuán)戰(zhàn)略決策提供支持服務(wù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)全集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管控。

（三）建立財(cái)務(wù)共享中心提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平

環(huán)境產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在日常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，大而不強(qiáng)，粗放式管理，大企業(yè)病現(xiàn)象突出。提升環(huán)境產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管理水平，核心是提升財(cái)務(wù)管理水平。因此，建立財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)被集團(tuán)列為重點(diǎn)工作之一，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作逐步從核算財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型為共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)。通過(guò)調(diào)整集團(tuán)的集權(quán)與分權(quán)模式，建立制度統(tǒng)一制定、審批統(tǒng)一流程、賬務(wù)統(tǒng)一核算、資金統(tǒng)一支付、人員統(tǒng)一管理的“五統(tǒng)一”財(cái)務(wù)共享中心。

（四）建立財(cái)務(wù)共享中心促進(jìn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)

2014年出臺(tái)的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》指出，“鼓勵(lì)大型企業(yè)和集團(tuán)充分利用專(zhuān)業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立財(cái)務(wù)共享中心，加快會(huì)計(jì)職能從重核算到重管理決策的拓展，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作的有效開(kāi)展”?？梢?jiàn)，財(cái)政部大力提倡集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心。集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理需要運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的技術(shù)及方法開(kāi)展戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、成本管理、營(yíng)運(yùn)管理、投融資管理、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及其他領(lǐng)域的管理。

二、環(huán)境產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

（一）眾多的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置

集團(tuán)設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)分管整體財(cái)務(wù)管理工作，集團(tuán)總部設(shè)機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)部，具有法人資格的各子公司單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)部，配備出納和會(huì)計(jì)各一名。無(wú)法人資格的分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)職能并入綜合部門(mén)管理，各分支機(jī)構(gòu)由綜合部人員兼出納，配專(zhuān)職會(huì)計(jì)一人，分支機(jī)構(gòu)各自掌握資金支付權(quán)利，各分支機(jī)構(gòu)或子公司分別配置一套完整的財(cái)務(wù)人員。機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)部人員由集團(tuán)統(tǒng)一管理，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)人員采用委派制管理，委派財(cái)務(wù)日常在派出單位工作，績(jī)效考核由財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)分值和業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)分值構(gòu)成;分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員由工作當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)日常管理，僅專(zhuān)業(yè)上接受集團(tuán)總部的監(jiān)督指導(dǎo)。因財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期在基層單位工作，業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)人員的評(píng)價(jià)占主導(dǎo)地位。

（二）參差不齊的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)水平

集團(tuán)規(guī)模日益龐大，財(cái)務(wù)人員多達(dá)300人，基層單位的財(cái)務(wù)人員有具備會(huì)計(jì)類(lèi)中級(jí)職稱(chēng)的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的普通財(cái)務(wù)人員，同時(shí)也不得不聘用無(wú)專(zhuān)業(yè)履歷的應(yīng)屆畢業(yè)生，甚至低學(xué)歷人員補(bǔ)充財(cái)務(wù)隊(duì)伍。參差不齊的專(zhuān)業(yè)水平和信息化程度的不同，導(dǎo)致出現(xiàn)了人員冗余，但又難以割舍的突出問(wèn)題。

（三）分散的財(cái)務(wù)核算模式

各分支機(jī)構(gòu)或子公司財(cái)務(wù)人員按自身的專(zhuān)業(yè)水平和職業(yè)判斷能力，對(duì)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行日常報(bào)銷(xiāo)、資金支付、填制憑證、憑證復(fù)核、對(duì)賬、結(jié)賬、編制財(cái)務(wù)報(bào)表，向經(jīng)營(yíng)者提供本單位的財(cái)務(wù)分析。機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)機(jī)關(guān)內(nèi)部與資金有關(guān)的賬務(wù)處理，編制本部財(cái)務(wù)報(bào)表，收集各分支機(jī)構(gòu)或子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表及附表，編制合并報(bào)表及附注，出具財(cái)務(wù)分析，向集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層提供決策參考依據(jù)。財(cái)務(wù)部門(mén)通常偏向于處理日?，嵤拢雎粤藰I(yè)務(wù)部門(mén)的一體化要求;也往往從自身的專(zhuān)業(yè)角度出發(fā)，以滿(mǎn)足財(cái)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏業(yè)務(wù)支撐，深入分析的能力有待提高。

（四）弱化的財(cái)務(wù)制度執(zhí)行力

集團(tuán)一般都有一套完整的內(nèi)控管理制度及財(cái)務(wù)管理制度，而分散式的財(cái)務(wù)核算模式，則弱化了集團(tuán)對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的控制能力。在分散式的財(cái)務(wù)核算模式下，各分支機(jī)構(gòu)或子公司擁有相對(duì)比較靈活的財(cái)務(wù)自主權(quán)。集團(tuán)的相關(guān)制度下發(fā)到基層單位，很容易出現(xiàn)制度掛在墻上，說(shuō)在嘴上，落實(shí)不到行動(dòng)上。日常工作中，各分支機(jī)構(gòu)或子公司的財(cái)務(wù)人員，在基層單位長(zhǎng)期共同工作，很容易被環(huán)境和人際關(guān)系同化，對(duì)原本應(yīng)堅(jiān)持的原則，存在抹不開(kāi)情面、不愿得罪人的情況。何況，由于考核權(quán)力的下放，基層單位有完成考核目標(biāo)的迫切意愿，且有定位基層財(cái)務(wù)人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)力，當(dāng)遇到制度與實(shí)際有摩擦的情況，基層財(cái)務(wù)人員很容易就向業(yè)務(wù)單位妥協(xié)。

（五）集約化程序低的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

近20年來(lái)，集團(tuán)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)歷了多次升級(jí)。計(jì)算機(jī)+互聯(lián)網(wǎng)+財(cái)務(wù)的運(yùn)用，把終日低頭手工計(jì)賬的基層財(cái)務(wù)人員解放了出來(lái)。但在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)還是在采用手工會(huì)計(jì)處理流程設(shè)計(jì)，易造成會(huì)計(jì)科目設(shè)置不統(tǒng)一、集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)不相符、系統(tǒng)無(wú)法達(dá)到協(xié)同，許多管理類(lèi)的報(bào)表還需要手工編制、逐級(jí)匯總，會(huì)計(jì)信息傳遞緩慢。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)往往獨(dú)立于其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)，無(wú)法與其他信息系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)互換、信息共享和控制管理，不能與企業(yè)的其他ERP管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)接，難以形成覆蓋整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的管理信息系統(tǒng)。

三、環(huán)境產(chǎn)業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心的建議

（一）應(yīng)取得主要領(lǐng)導(dǎo)層的支持，完善績(jī)效管理制度

建立財(cái)務(wù)共享中心取得關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層的支待成為力排眾議的有效支撐，對(duì)原有流程重建再造工作，勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)不理解、不贊成的情況。這個(gè)難啃的“骨頭”只能是交給集團(tuán)中經(jīng)驗(yàn)豐富的、溝通能力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行。為保證財(cái)務(wù)共享中心的可持續(xù)發(fā)展，有必要建立完備的績(jī)效考核體系。財(cái)務(wù)共享中心可以采用關(guān)鍵指標(biāo)法的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，基于建立財(cái)務(wù)共享中心的愿景和戰(zhàn)略，通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，將價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效聯(lián)系，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理。每年年初，由集團(tuán)總部根據(jù)短期的戰(zhàn)略目標(biāo)制定本年度財(cái)務(wù)共享中心整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，并根據(jù)整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)制定中心組織績(jī)效指標(biāo)：業(yè)務(wù)總量差錯(cuò)率、人均標(biāo)準(zhǔn)單目標(biāo)達(dá)成率、業(yè)務(wù)處理平均延遲時(shí)間、單位標(biāo)準(zhǔn)單的成本目標(biāo)達(dá)成率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)次數(shù)、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核的建議權(quán)、財(cái)務(wù)共享中心擁有財(cái)務(wù)人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)的決定權(quán)。

（二）應(yīng)強(qiáng)化綜合素質(zhì)培訓(xùn)工作

當(dāng)財(cái)務(wù)人員從原本煩瑣的核算中解放出來(lái)，大量的同質(zhì)化、可復(fù)制、低效益的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)被集中在財(cái)務(wù)共享中心。中心的財(cái)務(wù)人員由于長(zhǎng)期從事“流水線”的簡(jiǎn)單核算業(yè)務(wù)，導(dǎo)致專(zhuān)業(yè)水平受限而缺乏職業(yè)生涯中的上升通道和追求進(jìn)步的動(dòng)力。建立財(cái)務(wù)共享中心是為了促進(jìn)核算財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)。一方面，集團(tuán)應(yīng)積極構(gòu)建系統(tǒng)化人員培訓(xùn)機(jī)制，并且定期組織員工參與專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)化的培訓(xùn)課程。另一方面，企業(yè)還應(yīng)注重財(cái)務(wù)共享中心人員的溝通能力的培養(yǎng)，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及基層經(jīng)營(yíng)者的規(guī)范意識(shí)培訓(xùn)。

（三）應(yīng)先試點(diǎn)后逐漸鋪開(kāi)

整體項(xiàng)目分四期實(shí)施，一期項(xiàng)目選擇跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)同質(zhì)化程度高、人員專(zhuān)業(yè)強(qiáng)的僅有11家污水處理廠的運(yùn)營(yíng)部為第一家試點(diǎn)單位。從建設(shè)到試點(diǎn)，計(jì)劃時(shí)間為10個(gè)月。二期項(xiàng)目準(zhǔn)備在其余67家污水處理板塊整體推廣財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)按板塊實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的試點(diǎn)，計(jì)劃從建設(shè)到運(yùn)行時(shí)間為14個(gè)月。三期項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容為將財(cái)務(wù)共享中心在整個(gè)上市公司進(jìn)行運(yùn)用。四期項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)含控股母公司的全面財(cái)務(wù)共享，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)多元化業(yè)的全面共享。從試點(diǎn)到全面鋪開(kāi)，財(cái)務(wù)共享也將經(jīng)歷財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的多次磨合，不斷優(yōu)化共享服務(wù)中心的缺陷與不足，通過(guò)建立全覆蓋的財(cái)務(wù)共享中心，進(jìn)一步提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控能力。

（四）應(yīng)建立適合自身實(shí)際情況的流程

集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊多、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化的流程，更能提升集團(tuán)管理效率。財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)事前、事中、事后管理。一是事前預(yù)算控制，對(duì)超預(yù)算或預(yù)算外的資金支付系統(tǒng)自動(dòng)拒絕上報(bào)，解決了人為因素對(duì)全面預(yù)算管理的影響。二是事中信息共享，流程透明清晰，流程發(fā)起方、流程審批方、財(cái)務(wù)方可同時(shí)查看信息進(jìn)度，同時(shí)限定處于流程中的審批人員24小時(shí)內(nèi)處理完成審批，并定期通報(bào)處理情況，對(duì)不能及時(shí)完成審批的情況計(jì)入年度績(jī)效考核。三是事后賬務(wù)處理。系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別影像系統(tǒng)上傳的原始附件，自動(dòng)生成憑證，經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的智能運(yùn)轉(zhuǎn)，完成常用的收入、成本、費(fèi)用的入賬。

（五）應(yīng)建設(shè)良好的信息化平臺(tái)

在確保原有財(cái)務(wù)系統(tǒng)安全運(yùn)行的前提下，集團(tuán)信息服務(wù)中心負(fù)責(zé)信息化平臺(tái)的建設(shè)。首先，會(huì)同財(cái)務(wù)部門(mén)、招標(biāo)采購(gòu)部門(mén)，通過(guò)貨比三家，分析選擇行業(yè)內(nèi)美譽(yù)度高的軟件服務(wù)商提供信息化平臺(tái)的搭建服務(wù)。其次，包容性強(qiáng)、安全性高、運(yùn)行無(wú)障礙為信息化平臺(tái)的建設(shè)原則，集團(tuán)應(yīng)不斷完善除財(cái)務(wù)信息平臺(tái)外的其他信息平臺(tái)建設(shè)，特別是對(duì)接人力資源信息系統(tǒng)、合同管理信息平臺(tái)、資產(chǎn)管理信息平臺(tái)，最終形成與財(cái)務(wù)共享中心信息平臺(tái)的無(wú)縫對(duì)接，從實(shí)質(zhì)上達(dá)到信息共享，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化。

四、結(jié)語(yǔ)

環(huán)境產(chǎn)業(yè)屬于國(guó)家重點(diǎn)扶持與發(fā)展的重大產(chǎn)業(yè)之一，集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、大數(shù)據(jù)時(shí)代、區(qū)塊鏈技術(shù)的洪流下，以建設(shè)現(xiàn)代且高效的財(cái)務(wù)共享中心為抓手，促進(jìn)環(huán)境產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)企業(yè)全面管理的成功轉(zhuǎn)型升級(jí)。在信息大爆炸的大背景下，及時(shí)抓住集團(tuán)的發(fā)展機(jī)遇，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和價(jià)值創(chuàng)造能力。

（作者單位為江西洪城水業(yè)環(huán)保有限公司）

參考文獻(xiàn)

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