林冠穎

[摘 要] 商業(yè)地產企業(yè)經歷了擴張的黃金時期，迎來了轉型的關口，人才成為了企業(yè)發(fā)展不可或缺的資源之一，簡單的物質激勵已無法滿足人才激勵的需求，如何進行精神激勵成為了企業(yè)關注和創(chuàng)新的重點。以激勵理論為基礎，借鑒萬橋公司的人才激勵機制，即薪資激勵——利益共同體;物質與股權激勵——事業(yè)共同體;愿景激勵——命運共同體，得出人才激勵機制創(chuàng)新啟示：有效的人才激勵是企業(yè)制勝的關鍵;員工需充分理解自身在企業(yè)中的發(fā)展?jié)撃?。命運共同體的構建不僅僅是對員工進行有效激勵，更是凝聚人心的有力舉措。

[關鍵詞] 商業(yè)地產;人才激勵機制;萬橋公司

[中圖分類號] F272.92[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）06-0108-02

商業(yè)地產廣義上通常指用于各種商業(yè)經營、服務業(yè)等經營用途的房地產形式，從經營模式、功能和用途上區(qū)別于普通住宅、公寓、別墅等房地產形式。過去的幾十年間，隨著改革開放的不斷深入和城市化進程的逐步推進，商業(yè)地產行業(yè)迎來了發(fā)展的黃金時期。但隨著房價上升被抑制等商業(yè)環(huán)境的變化，包括萬達、萬科在內的商業(yè)地產企業(yè)開始謀取輕資產轉型。在企業(yè)戰(zhàn)略轉型的重要關口，人才資源優(yōu)化的重要性逐漸凸顯。

一、激勵理論

（一）需求層次理論

馬斯洛的需求層次理論最著名的動機理論，他提出每個人都有五個層次的需求：（1）生理需求：人們對食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求;（2）安全需求：在生理上的需求得到保證的同時，保護自身免受生理和情感傷害的需求;（3）社會需求：人們在愛情、歸屬、接納以及友誼方面的需求;（4）尊重需求：內部尊重因素包括對自尊、自主和成就感的需求，外部尊重因素包括對地位、認可或被關注的需求;（5）自我實現(xiàn)需求：推動個人能力極限的，對自我發(fā)展、自我價值實現(xiàn)和自我理想實現(xiàn)的需求。個體的需求層次是由低向高逐層上升的，需求可以并存，但總有一種占主導地位。此外，生理需求和安全需求被認為是低層次需求;社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求被認為是高層次需求。企業(yè)通常需要滿足員工的不同層次需求以激勵員工為公司服務，但員工的需求因人而異，不同時期員工的需求也會發(fā)生變化，企業(yè)的激勵機制需要具有針對性和靈活性。

（二）雙因素理論

弗雷德里克.赫茨伯格的雙因素理論（也稱激勵—保健理論）認為內在因素與工作滿意度相關，而外在因素與工作不滿意度相關。赫茨伯格認為導致工作滿意和不滿意的因素是彼此分離，有所區(qū)別的。因此，管理者設法消除帶來工作不滿意的那些因素，能夠使員工不會感到不滿意，但卻不一定能夠對他們有所激勵。導致工作不滿意的外部因素，稱為保健因素。當這些因素得到充分滿足時，人們不會感到不滿意，但是也不會感到滿意。為了激勵員工，赫茨伯格建議應該強調激勵因素，也就是增加員工滿意度的內在因素。保健因素包括：監(jiān)督、公司政策、與上司的關系、工作條件、工資、與同事的關系、個人生活、與下屬的關系、地位及工作保障等。激勵因素包括：成就、認可、工作本身、責任、晉升和成長等。

（三）公平理論

公平理論是由J·斯塔?！啴斔固岢龅模摾碚撜J為員工首先將自己從工作中得到的（所得）和付出的（投入）進行比較，然后將自己的付出-所得比與其他相關人員的付出-所得比進行比較。如果員工認為自己的付出-所得比與其他相關人員的付出-所得比相同，那就沒什么問題。然而，如果這一比率不同，員工會認為自己獲得的報酬過低或過高。當出現(xiàn)不公平的感受，員工就會試圖采取某些措施。結果則可能出現(xiàn)生產率的下降或上升、產品質量的提高或降低、缺勤率的上升或自愿離職。

二、商業(yè)地產行業(yè)人才激勵現(xiàn)狀

過去30年，行業(yè)發(fā)展的主路徑始終是圍繞著對土地與資金要素資源的爭奪而展開。隨著土地紅利的減少，房地產行業(yè)的競爭進入全新的階段，粗放的管理模式已不再產生競爭優(yōu)勢，“人”已經成為決勝的最重要因素，以“利益共享”為核心的合伙人制度在房地產行業(yè)逐漸興起。萬科董事會主席王石早已發(fā)表觀點：傳統(tǒng)激勵方式只靠利益刺激，未結成精神共同體，最終將走向平庸。碧桂園“成就共享”、萬科“事業(yè)合伙人”等機制的提出標志著房地產企業(yè)人才激勵制度已經開始了變革。物質激勵不再是企業(yè)激勵員工的重點方向，精神激勵開始受到關注，同時完善、公正的激勵程序也起到重要的作用。

三、萬橋公司人才激勵機制創(chuàng)新案例分析

（一）萬橋公司簡介

萬橋公司，2008年1月在香港注冊成立，公司以商業(yè)地產項目研策定位、商業(yè)規(guī)劃、招商代理、房地產銷售代理、資產管理及自有品牌“萬彩”系列連鎖發(fā)展為主營業(yè)務。公司成立以來，已與諸多知名房地產商合作，運作多個商業(yè)綜合體項目，業(yè)務范圍覆蓋南京、無錫、揚州、南通、徐州、鹽城、上海、安徽淮北、銅陵等華東地區(qū)主要城市。目前，持有物業(yè)面積1500萬平方米，年客流10億人次。“萬彩”是萬橋集團自有投資開發(fā)及運營的商業(yè)地產連鎖品牌，品牌旗下產品主要分為城市型商業(yè)中心、區(qū)域型商業(yè)中心和社區(qū)型商業(yè)中心三類，集社交、娛樂、美食、零售功能于一體，形成獨立大型商圈，具有顯著的社會經濟效益。

（二）萬橋公司人才激勵機制措施分析

1.薪資激勵——利益共同體

萬橋公司在成立早期已經十分重視薪酬管理。在啟動資金少、資源匱乏的情況下，制定了詳細的《基本薪酬管理制度》，包括薪酬及薪酬水平、薪酬政策以及調薪計劃等內容，以保障員工的基本利益，盡量滿足薪資需求。打造利益共同體就是不斷提高員工收入，堅持分紅，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。合理的薪資發(fā)放使員工能滿足自身基本的生理需求和安全需求，激勵員工在工作上做出更出色的表現(xiàn)，以獲取與付出成正比的收入，同時有益于公司發(fā)展和擴張。

2.物質與股權激勵——事業(yè)共同體

隨著萬橋公司規(guī)模日益壯大，公司員工人數越來越多，不少年輕人開始成為公司的骨干人才，員工年齡結構開始發(fā)生變化，員工需求也向多元化發(fā)展。對于老員工，他們是資深商業(yè)地產從業(yè)者，他們開始更重視家庭及健康保障，而不是工資等保健因素，他們希望獲得額外醫(yī)療基金、養(yǎng)老金以及為子女提供的教育補貼、新生兒津貼等。對于年輕人，他們更重視個人發(fā)展機遇和物質生活水平的提高，學習和發(fā)展機會、更靈活的假期或健身俱樂部會員資格等等成為了年輕員工的訴求。另外，股權激勵也能提高中高層管理者的積極性，成為維系人才與公司之間的紐帶。

面對員工豐富多元的需求，萬橋公司提供同樣多樣的福利選擇，實現(xiàn)彈性福利。其優(yōu)勢在于：通過員工自主選擇，更好地提高員工滿意度。萬橋工公司根據員工需求列出福利菜單，員工可以根據需要自主選擇，從而滿足不同員工、不同生命階段的個性化需求，最終的福利菜單基本都來自于員工的建議。

3.愿景激勵——命運共同體

愿景是基于組織價值觀基礎上，對于未來理想藍圖的表達，常常由高層領導者決定。愿景激勵可以喚醒下屬高層次需求，轉變下屬態(tài)度，實現(xiàn)下屬價值觀內化。對企業(yè)員工尤其是儲備型人才來說，物質激勵遠遠不夠，員工需要在企業(yè)看到自身和公司發(fā)展的潛力和未來，這種精神激勵更能激勵其在工作上做出更突出的表現(xiàn)。企業(yè)通過愿景激勵在個人與集體之間建立精神聯(lián)系，形成“命運共同體”，激勵員工向共同的目標邁進。

在企業(yè)愿景的推動下，萬橋公司主動為員工創(chuàng)造發(fā)展機遇，使員工感受到自己與企業(yè)命運息息相關，共同成長?！半p梯并行”的職業(yè)發(fā)展通道是萬橋公司根據員工特點、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與公司人才需求制定的培養(yǎng)計劃。雙重職業(yè)通道設計主要針對職業(yè)技術人員與管理人員，不強制要求職業(yè)技術人員從事管理工作，肯定技術的貢獻，保證企業(yè)既聘請到具有高技能的管理者，又能夠組織保留和吸納具有高技能的專業(yè)技術人員，保證了員工在適合自己的崗位上發(fā)展的同時為實現(xiàn)企業(yè)愿景打下基礎。

四、人才激勵機制創(chuàng)新啟示

（一）員工需充分理解自身在企業(yè)中的發(fā)展?jié)撃?/p>

在很多情況下，企業(yè)雖然提供了支持員工發(fā)展的外在環(huán)境，卻忽視了員工對于企業(yè)愿景的感知與判斷，往往使員工感受不到自己的工作成果在企業(yè)中發(fā)揮的作用，更感受不到自己與企業(yè)共同具備的事業(yè)特征，看不清未來發(fā)展方向。企業(yè)領導者充分需要尊重員工的個人發(fā)展規(guī)劃，注意愿景激勵溝通，適當地進行引導和鼓勵，使其理解自身發(fā)展?jié)撃埽瑫r提供合適的機遇激發(fā)員工的參與意識，留住人才。

（二）合理的人才培養(yǎng)機制

在當今社會中，員工更重視在企業(yè)中得到的培養(yǎng)，而培訓、進修、考察、參觀、學習等精神福利充分體現(xiàn)了企業(yè)對員工的人性化關懷，有利于凝聚人心增強歸屬感和團隊精神，激發(fā)工作動力，員工能借此不斷學習提升、充實自我，提高自己在市場中的競爭力。但這種福利需要有效的機制作支撐，不能流于形式，浪費企業(yè)及員工的時間和資源。企業(yè)可通過細致的職能劃分和合理的晉升通道等方式保證員工發(fā)展的公平和效率。

五、總結

有效的人才激勵是企業(yè)制勝的關鍵。員工尚未發(fā)揮的積極性和潛力，亟待管理者去努力挖掘。命運共同體的構建不僅僅是對員工進行有效激勵，更是凝聚人心的有力舉措。在商業(yè)地產行業(yè)面臨輕資產轉型的困難時刻，只有充分發(fā)揮員工的主觀能動性，上下一心，企業(yè)才能應對激烈的市場競爭和多變的市場環(huán)境，順利轉型。

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[責任編輯：王鳳娟]