馬健婷

【摘 要】在強化創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)濟管理時，其實現(xiàn)模式應(yīng)圍繞發(fā)揮自身比較優(yōu)勢和消減自身比較劣勢等兩個方面來入手。為此，強化創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)濟管理的模式可從：以企業(yè)局域網(wǎng)為支撐開展崗位流程管理、以客服部門為信息中樞來重構(gòu)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)黨建工作推動下調(diào)整職工人際環(huán)境、落實班組責任以工作績效分類薪酬分配等四個方面來構(gòu)建。

【關(guān)鍵詞】供電企業(yè);經(jīng)濟管理;創(chuàng)新;電力體制;改革

電力體制改革的重心在于逐步放開電力產(chǎn)品終端市場，通過引入民營資本來打破傳統(tǒng)供電企業(yè)在該市場中的壟斷地位，并以壟斷競爭格局來推動電力終端市場的健康發(fā)展。與民營資本相比較，傳統(tǒng)供電企業(yè)具有組織資源優(yōu)勢和社會品牌優(yōu)勢。但與民營資本相比，傳統(tǒng)供電企業(yè)在客戶關(guān)系管理領(lǐng)域、市場需求響應(yīng)方面等存在著短板。因此，在強化創(chuàng)新企業(yè)（傳統(tǒng)供電企業(yè)）的經(jīng)濟管理時，其實現(xiàn)模式應(yīng)圍繞發(fā)揮自身比較優(yōu)勢和消減自身比較劣勢等兩個方面來入手。盡管傳統(tǒng)供電企業(yè)具有組織資源優(yōu)勢，但在現(xiàn)有的組織架構(gòu)和工作流程制約下，上述組織資源優(yōu)勢難以獲得充分釋放。同理，在現(xiàn)有的組織生態(tài)環(huán)境下和終端市場格局仍未形成顯著變化之際，傳統(tǒng)供電企業(yè)的經(jīng)濟管理短板也未必能得到全員的重視。從而，這便構(gòu)成了筆者立論的出發(fā)點。

一、當前供電企業(yè)經(jīng)濟管理所面臨的挑戰(zhàn)

具體而言，電力體制改革后供電企業(yè)主要面臨以下三個方面的挑戰(zhàn)：

1.面臨職能型組織架構(gòu)的挑戰(zhàn)。

電力體制改革后供電企業(yè)主要在經(jīng)營機制領(lǐng)域進行了適應(yīng)性調(diào)整，但在企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)形態(tài)上仍未做出較大改觀。當前，供電企業(yè)的組織架構(gòu)仍以職能型組織架構(gòu)為主體，該組織架構(gòu)所存在的弊端在于極易形成職能壁壘，而職能壁壘的生成主要還是在于部門之間的利益封閉性和利益沖突性使然。由于面臨職能型組織架構(gòu)的挑戰(zhàn)，就限制了供電企業(yè)集約配置組織資源的能力，那么在針對客戶群體集中的電力服務(wù)需求時仍往往力不從心。

2.面臨工作流程剛性化的挑戰(zhàn)。

供電企業(yè)目前的工作流程與現(xiàn)有的組織架構(gòu)形態(tài)相適應(yīng)，那便是以客戶服務(wù)部門作為企業(yè)窗口來收集客戶需求信息，然后再將客戶需求信息匯總向有關(guān)部門傳輸。正如前面所指出的那樣，由于部門之間存在著職能壁壘，特別在企業(yè)財務(wù)內(nèi)控創(chuàng)新下所實施的部門預(yù)算管理制度，更加深化了部門之間的利益壁壘和利益沖突格局。這就造成了在供電企業(yè)中存在著工作流程剛性化與部門職能壁壘相重疊的效應(yīng)，最終將極大的降低企業(yè)對市場需求的響應(yīng)時效。

3.面臨組織生態(tài)封閉性的挑戰(zhàn)。

企業(yè)組織生態(tài)系統(tǒng)主要由：企業(yè)文化、職工交往形式、職工群體思想意識等多個要件有機構(gòu)成。電力體制改革后未能在根本上重塑起供電企業(yè)的組織生態(tài)，究其原因主要在于企業(yè)組織生態(tài)的封閉性使然。在長期處于體制內(nèi)的經(jīng)濟管理中，職工之間的交往形式蘊含著“溫情脈脈”的情誼，并在非正式組織大量存在的情況下，對企業(yè)經(jīng)濟管理制度的正常運行造成了人為干擾。因此，由于面臨組織生態(tài)封閉性的挑戰(zhàn)，便難以在全員范圍內(nèi)重塑市場意識和危機意識。

二、挑戰(zhàn)應(yīng)對下企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新的著眼點

在挑戰(zhàn)應(yīng)對下，供電企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新的著眼點可歸納如下：

1.著眼于打破部門職能壁壘。

打破部門職能壁壘的目的不言而喻，然而實現(xiàn)目的的手段則依賴創(chuàng)新。供電企業(yè)在改制后仍然保留了傳統(tǒng)組織架構(gòu)其原因是多方面的。這就意味著，打破部門職能壁壘短期內(nèi)無法通過改造組織架構(gòu)來實現(xiàn)，而只能從維持現(xiàn)有組織架構(gòu)整體不變的情況，通過創(chuàng)新部門分工協(xié)作中的新態(tài)勢來實現(xiàn)。創(chuàng)新出的新態(tài)勢應(yīng)在信息化技術(shù)的支撐下來開展運行，并能在信息化平臺中植入過程監(jiān)管模塊。

2.著眼于再造組織工作流程。

再造組織工作流程意義在于增強對客戶需求的響應(yīng)時效，那么就需要圍繞著正常業(yè)務(wù)的開展流程全過程進行再造。正常的業(yè)務(wù)流程為，客戶通過線上或線下渠道向供電企業(yè)客服部門提交服務(wù)申請，然后客服部門對申請事由進行梳理歸類轉(zhuǎn)交到各職能部門。之后便存在著工作流程短板，即客服部門對關(guān)聯(lián)部門不具有約束效力，而客服部門又需時刻面對客戶的質(zhì)詢。因此，再造組織工作流程的關(guān)鍵在于，建立起以客服部門為核心的同心圓工作流程。

3.著眼于規(guī)范職工交往形式。

“人們在一定的社會交往形式中形成了一定的思維觀念”，這一歷史唯物主義原理告訴我們，供電企業(yè)職工間含有“溫情脈脈”的工作交往形式，將導致他們形成不思進取、無視職業(yè)危機的思想觀念，當然受到這些思想觀念的影響，對他們所開展的崗位意識培訓則收效甚微。因此，在創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)濟管理模式時，還應(yīng)著眼于規(guī)范職工的交往形式。

4.著眼于優(yōu)化薪酬分配機制。

以塑造企業(yè)職工的市場意識為載體，對他們開展危機意識教育則能夠在企業(yè)組織生態(tài)中形成“鯰魚效應(yīng)”。然而在受到組織生態(tài)環(huán)境中消極因素的影響，供電企業(yè)的職工似乎職業(yè)優(yōu)越感勝過職業(yè)危機感。那么，在創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)濟管理中則需著眼于優(yōu)化薪酬分配機制，使他們的核心利益與他們的崗位職責履行質(zhì)量捆綁在一起。為此，還需要進一步完善職工的崗位績效評價工作。

三、企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新模式的構(gòu)建

根據(jù)以上所述，企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新模式的構(gòu)建可從以下四個方面來展開：

1.以企業(yè)局域網(wǎng)為支撐開展崗位流程管理。

電力體制改革后供電企業(yè)系統(tǒng)普遍提升了局域網(wǎng)功能，所以這就為開展崗位流程管理提供了技術(shù)支持。在不打破部門間職能壁壘的情況下，根據(jù)業(yè)務(wù)流程將各部門的職工按崗位與局域網(wǎng)中的工作流程各節(jié)點進行對接。由客服部門作為流程起點，各崗位職能必須在規(guī)定時間內(nèi)對下游節(jié)點所傳遞來的任務(wù)進行處理，不然將會默認為通過。在工作任務(wù)的驅(qū)動下，就使得局域網(wǎng)工作流程中各節(jié)點所對接的崗位職工不必受到部門利益封閉性的影響。

2.以客服部門為信息中樞來重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。

在強化客戶關(guān)系管理和增強對市場需求響應(yīng)時效的目標導向下，應(yīng)提升客服部門的職能地位。筆者建議，需以客戶為信息中樞來重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。與上文的論述相聯(lián)系，客服部門作為在線工作流程的起點，各工作節(jié)點都需得到所對應(yīng)崗位職工的反饋，客服部門根據(jù)各工作節(jié)點的反饋適時向客戶提供業(yè)務(wù)受理的情況信息。同時，客服部門應(yīng)參與到對關(guān)聯(lián)部門的工作績效考核中來，其實施辦法主要為向產(chǎn)品終端收集客戶滿意度信息。

3.企業(yè)黨建工作推動下調(diào)整職工人際環(huán)境。

需要在歷史視域下來看待供電企業(yè)職工的工作交往形式形成根源，其本身就帶有顯著的體制內(nèi)特征。從辯證視角下來看，“溫情脈脈”的工作交往形式可以增強企業(yè)職工的凝聚力和歸宿感。因此，當前應(yīng)著重清除職工工作交往形式中的庸俗因素。如，搞所謂的“團團伙伙”。為此，供電企業(yè)需發(fā)揮自身的政治引領(lǐng)優(yōu)勢，以黨建工作推動下調(diào)整職工的人際環(huán)境。筆者建議，黨建工作應(yīng)與業(yè)務(wù)大比武相融合，在企業(yè)內(nèi)部塑造崇尚業(yè)務(wù)能力提升的組織生態(tài)。

4.落實班組責任以工作績效分類薪酬分配。

未來供電企業(yè)將面臨民營資本的競爭，所以從現(xiàn)在起就需要提升班組的客戶服務(wù)能力。以企業(yè)客戶為例，班組服務(wù)涉及電力基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、企業(yè)電網(wǎng)擴容改造、企業(yè)用電設(shè)施日常維護等內(nèi)容。為了增強班組成員的服務(wù)意識和職業(yè)危機意識，在落實班組責任制的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)對班組的績效考核情況分類進行薪酬分配。這樣一來，班組之間就形成了競爭態(tài)勢，班組負責人便將通過調(diào)整班組成員構(gòu)成、落實班組崗位責任制等方式在企業(yè)內(nèi)部形成“鯰魚效應(yīng)”。

綜上所述，在現(xiàn)代社會經(jīng)濟體系中，供電企業(yè)占據(jù)著核心地位。供電企業(yè)的經(jīng)濟管理工作是核心業(yè)務(wù)，對于保障供電企業(yè)的高效、科學運轉(zhuǎn)具有至關(guān)重要的意義。在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，探尋強化供電企業(yè)經(jīng)濟管理工作的有效路徑，對于助力供電企業(yè)升級發(fā)展具有積極作用，也是現(xiàn)代供電企業(yè)發(fā)展的重要方向。本文就在電力體制改革后自我經(jīng)濟管理工作的實施現(xiàn)狀，研究并提出一系列有關(guān)經(jīng)濟管理的創(chuàng)新思路與措施。

四、小結(jié)

與民營資本相比較，傳統(tǒng)供電企業(yè)具有組織資源優(yōu)勢和社會品牌優(yōu)勢。但與民營資本相比，傳統(tǒng)供電企業(yè)在客戶關(guān)系管理領(lǐng)域、市場需求響應(yīng)方面等存在著短板。因此，在強化創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)濟管理時，其實現(xiàn)模式應(yīng)圍繞發(fā)揮自身比較優(yōu)勢和消減自身比較劣勢等兩個方面來入手。本文從三個方面提出了供電企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，并歸納出了四個方面的創(chuàng)新著眼點。最后認為，企業(yè)經(jīng)濟管理的創(chuàng)新模式可圍繞著：以企業(yè)局域網(wǎng)為支撐開展崗位流程管理、以客服部門為信息中樞來重構(gòu)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)黨建工作推動下調(diào)整職工人際環(huán)境、落實班組責任以工作績效分類薪酬分配等四個方面來構(gòu)建。

參考文獻

[1]劉麗華.供電企業(yè)的經(jīng)濟管理現(xiàn)狀和創(chuàng)新措施研究[J].中國市場，2018，（5）：184-184，194.

[2]徐劍.供電企業(yè)的經(jīng)濟管理現(xiàn)狀分析及創(chuàng)新策略[J].全國流通經(jīng)濟，2018，（26）：46-47.

（作者單位：廣東電網(wǎng)有限責任公司江門新會供電局）