五州不惑人隨抒

很早就聽(tīng)說(shuō)過(guò)阿米巴，但一直不認(rèn)可，以為早就沒(méi)人提了。沒(méi)料想，原來(lái)阿米巴還被很多企業(yè)玩得挺熱鬧，今年依然接觸到不少的朋友，或者是認(rèn)識(shí)的公司在學(xué)習(xí)阿米巴，或者說(shuō)打算推行阿米巴。既然如此，我們就聊聊阿米巴。

首先，旗幟鮮明地亮出觀點(diǎn)，阿米巴不是正統(tǒng)的企業(yè)管理理論，沒(méi)有應(yīng)用價(jià)值！

什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本企業(yè)家稻盛和夫創(chuàng)造的管理模式，稻盛和夫被稱(chēng)為日本四大經(jīng)營(yíng)之圣，也是目前唯一在世的一位。其他三位還有松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）。

看到這四位管理大師以及賴(lài)以成名的公司，我有個(gè)感受：成功者之所以成功，一定有其獨(dú)到之處，但也無(wú)須神化。畢竟現(xiàn)在松下、本田、索尼、京瓷和日航，以及整個(gè)日本的制造業(yè)，似乎也不是非常順風(fēng)順?biāo)?/p>

所謂“阿米巴”又稱(chēng)變形蟲(chóng)，是一種單細(xì)胞動(dòng)物，具有細(xì)胞分裂繁殖，靈活易變等特征。稻盛和夫以此形象地比喻阿米巴模式的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)是指將組織分成小的集團(tuán)，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)方式。

說(shuō)得再直白一點(diǎn)，就是通過(guò)把較大規(guī)模的業(yè)務(wù)分拆，變成小的獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元，來(lái)避免染上大企業(yè)病。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式有三大支柱：

第一個(gè)是“經(jīng)營(yíng)理念”。所有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，就是老板的意識(shí)，利潤(rùn)的意識(shí)，培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才；經(jīng)營(yíng)者與員工構(gòu)成家庭成員般的人際關(guān)系，共同參與經(jīng)營(yíng)，用經(jīng)營(yíng)理念與信息共享提高員工經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

第二個(gè)支柱是“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”。即建立內(nèi)部買(mǎi)賣(mài)機(jī)制，進(jìn)行獨(dú)立核算，傳遞市場(chǎng)壓力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的外部化，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化。

第三個(gè)支柱是“阿米巴體制”。即將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)小的經(jīng)營(yíng)中心，以年度計(jì)劃為基礎(chǔ)，從企業(yè)內(nèi)部選拔巴長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)實(shí)現(xiàn)量化分權(quán)，將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，實(shí)現(xiàn)相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

其核心，就是分責(zé)、分權(quán)、分利。

為什么說(shuō)阿米巴不可能成功

阿米巴的理論聽(tīng)起來(lái)似乎有那么一些道理，挺吸引人的，那么實(shí)施阿米巴理論的有成功的案例嗎？

前幾天跟一位朋友聊天， 提到了關(guān)于咨詢(xún)公司的問(wèn)題，他對(duì)咨詢(xún)公司的印象非常不好，其原因就是在上一家公司之所以離開(kāi)，就是因?yàn)楣驹诟惆⒚装?，弄了半年，結(jié)果公司血流成河，怨聲載道，企業(yè)陷入混亂，不但收入利潤(rùn)大幅下滑，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也陷入了分裂之中，難以為繼。

我試著用百度搜索了一下阿米巴，結(jié)果前面一頁(yè)全是廣告，有幾家所謂的賣(mài)力吹噓阿米巴，并號(hào)稱(chēng)全世界500強(qiáng)都在用阿米巴，還有的說(shuō)TCL就是因?yàn)槭褂冒⒚装筒艑?shí)現(xiàn)了大幅的增長(zhǎng)與超越。搜索阿米巴的時(shí)候，緊跟著的關(guān)鍵詞推薦就是阿米巴騙局、阿米巴詐騙一類(lèi)的。

為什么說(shuō)阿米巴不可能成功？

首先，我沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)世界500強(qiáng)有幾個(gè)用阿米巴，我所接觸的世界一流的咨詢(xún)公司如麥肯錫、BCG、羅蘭貝格等等，從來(lái)沒(méi)聽(tīng)他們講過(guò)阿米巴。

稻盛和夫賴(lài)以成名的兩大故事，第一個(gè)就是京瓷。其實(shí)我們看到也有一些評(píng)價(jià)，日本京瓷的成功是有其歷史背景的，一方面是處于制造業(yè)大發(fā)展的時(shí)代，因此又處于相對(duì)寡頭壟斷地位，當(dāng)年京瓷的發(fā)展基本上不需要考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，稻盛和夫的貢獻(xiàn)大部分在于內(nèi)部的管理精細(xì)化降成本，提高質(zhì)量方面。

阿米巴為什么不行

我們?yōu)槭裁凑f(shuō)阿米巴不行，或者說(shuō)不適合中國(guó)企業(yè)，再退一步說(shuō)也是不適合大部分中國(guó)企業(yè)，那是因?yàn)榘⒚装湍Ｊ狡鋬?nèi)在邏輯存在缺陷。

我們先看看，第一個(gè)問(wèn)題：為什么在日本會(huì)誕生阿米巴模式？眾所周知，日本屬于典型的終身雇傭制。沒(méi)有意外的話(huà)，日本人進(jìn)入一家公司就會(huì)工作到退休，而基本沒(méi)有跳槽一說(shuō)。

在這種情況下，工作的時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)存在懈怠現(xiàn)象，升職無(wú)望，一眼就可以看到60歲的模樣，人就會(huì)失去動(dòng)力，厭倦。所以阿米巴模式特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，第一是員工參與管理，第二是要?jiǎng)?chuàng)造員工與企業(yè)的家庭關(guān)系。可惜的是這個(gè)前提在中國(guó)是不存在的！

我們知道所有的參與管理就跟國(guó)家總統(tǒng)選舉一樣，只有本國(guó)國(guó)民才有資格，因?yàn)樗麄兲烊痪褪菄?guó)家的主人，而且也不太可能跳槽，日本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的好壞，對(duì)員工的切身利益是有長(zhǎng)期影響的，因此阿米巴模式才會(huì)有選舉巴長(zhǎng)的方式。

同時(shí)，在日本企業(yè)，阿米巴對(duì)于員工是沒(méi)有實(shí)際經(jīng)濟(jì)利益影響的，并不會(huì)根據(jù)阿米巴的經(jīng)營(yíng)結(jié)果分錢(qián)，而更多的是精神激勵(lì)手段。這一點(diǎn)跟中國(guó)企業(yè)也會(huì)有很大差別。

這些在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，大部分國(guó)家是不存在的，除了中國(guó)的國(guó)有企業(yè)。因此大部分企業(yè)是不可能讓員工來(lái)選舉領(lǐng)導(dǎo)人的。

在一個(gè)生態(tài)健康的國(guó)有企業(yè)，想成為一把手，必須要通過(guò)民主評(píng)議，這就是事實(shí)的選舉。請(qǐng)打算采用阿米巴模式的企業(yè)捫心自問(wèn)：你的企業(yè)是終身雇傭制嗎？你的巴長(zhǎng)是員工選出來(lái)的嗎？

第二個(gè)問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)問(wèn)題。也就是所謂的內(nèi)部核算，內(nèi)部定價(jià)，這個(gè)幾乎是不可能完成的任務(wù)。

首先說(shuō)內(nèi)部核算，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)連企業(yè)的大賬都算不好，連從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)都做不到，現(xiàn)在你卻讓他們做末端的內(nèi)部核算，臣妾做不到呀！

一些本來(lái)可以通過(guò)簡(jiǎn)單方法管理的，卻偏偏要每個(gè)節(jié)點(diǎn)都搞獨(dú)立核算，即使是有能力做到，成本也是相當(dāng)大的。就好比一個(gè)人學(xué)習(xí)騎自行車(chē)，沒(méi)有人去研究?jī)A斜度、速度和穩(wěn)定性的函數(shù)關(guān)系，而是依靠本能、對(duì)姿勢(shì)與傾斜的反應(yīng)和細(xì)微的調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)，就好比某點(diǎn)讀機(jī)的廣告，點(diǎn)著點(diǎn)著就會(huì)了。

第三個(gè)問(wèn)題，內(nèi)部定價(jià)問(wèn)題。怎么定價(jià)？誰(shuí)能定好？有方法沒(méi)？有工具沒(méi)？有判斷對(duì)錯(cuò)的原則沒(méi)有？從共產(chǎn)主義思想誕生以來(lái)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式做了很多次探索嘗試，無(wú)不以失敗告終，最核心的就是內(nèi)部定價(jià)問(wèn)題無(wú)法解決，連一個(gè)生產(chǎn)大隊(duì)的工分制都搞不明白，最后只好交給市場(chǎng)來(lái)解決。

以生產(chǎn)阿米巴來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部定價(jià)，首先生產(chǎn)環(huán)節(jié)不能僅僅只有一個(gè)阿米巴，至少得有兩個(gè)以上才能形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，那么不管是這個(gè)阿米巴做得好也罷，差也罷，你都沒(méi)有選擇，那么這個(gè)阿米巴就是個(gè)偽經(jīng)營(yíng)體。

如果內(nèi)部有多個(gè)阿米巴來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)，那么就一定會(huì)造成產(chǎn)能冗余，如果大家都能吃飽，那就又沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)了。而且這個(gè)冗余還必須不能小了，否則就產(chǎn)生不了實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)。

內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)有助于內(nèi)部定價(jià)的合理性，但也僅僅是五十笑百步而已，尤其是非獨(dú)立業(yè)務(wù)單位，例如研發(fā)部門(mén)、物流部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、人力資源部門(mén)，每個(gè)企業(yè)的情況都是千變?nèi)f化的，很難找到通用的、能夠衡量跨專(zhuān)業(yè)部門(mén)內(nèi)部定價(jià)的方法。

阿米巴的三大支柱在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)都是不可實(shí)現(xiàn)的，所以說(shuō)實(shí)施阿米巴的基本上不會(huì)成功。

我們知道，世界上有兩類(lèi)經(jīng)營(yíng)體：一類(lèi)是企業(yè)，另一類(lèi)是個(gè)體戶(hù)。個(gè)體戶(hù)是經(jīng)營(yíng)最靈活，最接近市場(chǎng)、具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)體。而且這些特征不需要獨(dú)立核算、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)也能實(shí)現(xiàn)。

所以說(shuō)，想實(shí)現(xiàn)阿米巴的企業(yè)，還不如把企業(yè)拆掉，分成一個(gè)個(gè)個(gè)體戶(hù)好了，大不了企業(yè)老板做這些個(gè)體戶(hù)的股東，至少管理成本可以降低很多。

可惜的是，個(gè)體戶(hù)是無(wú)法做大的。

人間正道是滄桑

關(guān)于企業(yè)管控模式，正統(tǒng)的管理學(xué)中，通常分為三類(lèi)：操作管控型、戰(zhàn)略管控型與財(cái)務(wù)管控型。組織模式則可以劃分為：職能式、矩陣式與事業(yè)部制。這里面，沒(méi)有人提到阿米巴的事情。

對(duì)于希望做大做強(qiáng)的企業(yè)，做好戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理、流程管理、組織管理，財(cái)務(wù)部門(mén)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)進(jìn)化到管理會(huì)計(jì)才是正道。

什么時(shí)候管理體系能夠大致運(yùn)轉(zhuǎn)了，管理者不再需要事事下基層、下一線(xiàn)了，業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)大部分靠體系，小部分靠人治了，再?gòu)穆毮苁焦芾砟Ｊ较蚓仃囀健⑹聵I(yè)部制轉(zhuǎn)型，逐步實(shí)現(xiàn)分層管理，由事事親力親為的操作管控向戰(zhàn)略管控，進(jìn)而部分向財(cái)務(wù)管控轉(zhuǎn)變，這才是管理之道。

企業(yè)還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)責(zé)任化、制度化、流程化，就想抄近道、走歪道，其實(shí)是企業(yè)老板在畏難，想躲避責(zé)任，而企業(yè)管理是來(lái)不得一點(diǎn)虛假、來(lái)不得一點(diǎn)偷懶的。

天若有情天亦老，人間正道是滄桑，以此，與志同道合者共勉！