周航

作為一個(gè)完全不會(huì)競爭的人，為什么在年輕、力量也很弱小的時(shí)候反而打贏“巨人”？而在一個(gè)新開創(chuàng)的市場里，作為一個(gè)獨(dú)自領(lǐng)跑了兩年的先行者，為什么反而敗給了后來的競爭者呢？

我從1994年就開始了創(chuàng)業(yè)生涯，到現(xiàn)在已經(jīng)有二十四、五年，比我過往生命中的一半還長。來易到之前，我有過兩次很成功的競爭：一次是跟大中電器的“生死之戰(zhàn)”。當(dāng)時(shí)還是大中音響，行業(yè)規(guī)模比我大得多，在那個(gè)時(shí)候，我用虧損的方式去競爭，取得了成功;另外一次是跟萬科（萬科貿(mào)易）的競爭。面對(duì)這個(gè)比我規(guī)模大很多的 “巨人”，我代表天創(chuàng)數(shù)碼爭奪索尼專業(yè)音響的中國代理取得了勝利。

回想這兩場仗，我會(huì)問自己，作為一個(gè)完全不會(huì)競爭的人，為什么在年輕、力量也很弱小的時(shí)候反而打贏“巨人”？而在一個(gè)新開創(chuàng)的市場里，作為一個(gè)獨(dú)自領(lǐng)跑了兩年的先行者，為什么反而敗給了后來的競爭者呢？

在思考之后，我對(duì)競爭有與從前完全不一樣的理解。

競爭涉及生死問題

2012年，整個(gè)打車應(yīng)用已經(jīng)活起來了，兩大頭地戰(zhàn)火也非常猛烈。特別是在北京，已經(jīng)出現(xiàn)了一天幾百單、幾千單的規(guī)模。后來更是出現(xiàn)了更瘋狂的補(bǔ)貼戰(zhàn)。那時(shí)，我們有點(diǎn)像兩旁觀者，那時(shí)我們?cè)趺聪氲哪兀?/p>

那時(shí)候，我們拼命算帳，總覺得他們燒錢燒得太多，一定會(huì)很快把公司燒穿。總覺得這個(gè)不合算、不合理，總覺得他們這種打法很快就會(huì)難以為繼了。想著過兩個(gè)月，這場戰(zhàn)爭就可能消亡了。

于是我們選擇靜觀其變。

但局勢總是發(fā)生著令人意想不到的變化。

對(duì)手的確總是在燒錢。然而，并沒有出現(xiàn)燒完無以為繼。因?yàn)榭偸窃诳鞜赍X之前又融到了一輪更多的錢，然后開始更加瘋狂地?zé)X?？杉词咕置嫒绱?，我們也依然沒有選擇跟進(jìn)。

回想起當(dāng)時(shí)的心態(tài)和做法，我深刻反思后，認(rèn)為我吃了一個(gè)“經(jīng)驗(yàn)”的虧—我把上一段成功后總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)成一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的法則。也就是說，我因?yàn)樵?jīng)的成功，而深陷認(rèn)知局限里。這個(gè)局限曾經(jīng)帶來了成功，然而，當(dāng)我走到一個(gè)新的戰(zhàn)場時(shí)，它帶來的更多是局限。

后來我看了大疆的做法。大疆是無人機(jī)領(lǐng)域的開創(chuàng)者，當(dāng)它取得了足夠大的成功以后，就有很多的跟進(jìn)者和模仿者。以大疆當(dāng)時(shí)的技術(shù)能力、產(chǎn)品能力、供應(yīng)鏈能力、品牌能力，它完全可以忽略掉所有后來的跟進(jìn)者。

但大疆不是這樣做的。面對(duì)比它弱小很多的競爭對(duì)手，大疆采取了看似“過激”的措施：連續(xù)主動(dòng)地去降價(jià)，然后以殺敵一千，自殘八百的方式，使得可能的對(duì)手都被扼殺在了搖籃之中。

雖然看起來大疆損失了數(shù)以億計(jì)的利潤，但結(jié)果怎樣呢？結(jié)果就是目前大疆差不多占據(jù)著80%的市場份額。其實(shí)我們隨便假設(shè)一下，假設(shè)有一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者冒出來，站住了腳跟，那么會(huì)給大疆帶來什么呢？不要小看這個(gè)競爭者，它一旦成勢，可能給大疆帶來巨大的干擾。而隨著資本市場、用戶市場對(duì)無人機(jī)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值判斷，很可能就帶來更多不可想象的變化。

我從這里反省到的道理就是，面對(duì)競爭，要算大賬，不要算小賬。我們面對(duì)的是生死問題，不是得失問題。

競爭是要贏得用戶

我們平時(shí)理解競爭這個(gè)詞，總是一種“不是你死就是我活”的狀態(tài)。這更接近軍事競爭。畢竟軍事競爭的最高目標(biāo)是戰(zhàn)勝對(duì)手，直至消滅。

但商業(yè)競爭不是這樣的，你消滅了對(duì)手、打敗了對(duì)手，并不就是取得了勝利。商業(yè)競爭最后看的是用戶是誰的。你消滅了對(duì)手，對(duì)手的用戶就是你的了嗎？并不是如此。很多時(shí)候，你消滅了對(duì)手，即使你是這個(gè)領(lǐng)域做得最好的，你依然會(huì)死去。

其實(shí)我們要看到，競爭其實(shí)有兩種角色，一個(gè)是進(jìn)攻，一個(gè)是防守。通常來說，我會(huì)建議你應(yīng)該努力去站在進(jìn)攻者的位置，為什么？因?yàn)橛脩艉褪袌龆际潜挥性捳Z權(quán)的企業(yè)影響和主導(dǎo)的，而話語權(quán)又往往掌握在進(jìn)攻者手里，而不是領(lǐng)先者。

而且我要再強(qiáng)調(diào)的是，進(jìn)攻的著眼點(diǎn)不是打敗對(duì)手，而是能不能不斷地提出更新的用戶價(jià)值主張。所以不要再誤解商業(yè)競爭的目的了。

我舉一個(gè)小米電視和海信的案例。

過去幾年，國內(nèi)電視市場的總體需求比較平穩(wěn)，一年的銷量基本穩(wěn)定在4000萬臺(tái)左右。小米顯然是一個(gè)后來者，2013年進(jìn)入，5年時(shí)間做到出貨量單季度第一，市場占有率全國前五。它是怎么做到的？這與小米從創(chuàng)立之初的創(chuàng)新息息相關(guān)。小米的創(chuàng)新體現(xiàn)在方方面面，小到遙控器上的按鍵或者UI界面。而在這些創(chuàng)新過程中，你可以看到小米在不斷地提出新的用戶價(jià)值主張，引領(lǐng)著互聯(lián)網(wǎng)電視的話語權(quán)。

但實(shí)際上，小米一直都不是行業(yè)真正的老大，真正的領(lǐng)先者是誰？可能是海信?？窗俣戎笖?shù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)是小米在把握著這個(gè)行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)，而領(lǐng)先者完全沒有。一般一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先者只會(huì)在不停地重復(fù)說，每個(gè)季度我們依然是行業(yè)第一，我們依然是市場占有率第一?？墒聦?shí)上，用戶不關(guān)心你是不是第一，用戶只關(guān)心你出了一個(gè)什么新產(chǎn)品，什么新功能，對(duì)他有什么新的價(jià)值。

從這個(gè)例子我反省出的道理是：競爭不是打擊競爭對(duì)手，而是贏得用戶。進(jìn)攻的著眼點(diǎn)是什么？是能夠不斷的思考提出新的用戶的價(jià)值主張。可以是一個(gè)產(chǎn)品的功能，可以是一個(gè)新的服務(wù)，可以是一個(gè)更好的用戶的保障，可以是更高的效率等。

那么，當(dāng)處于被動(dòng)競爭時(shí)，又如何做好防御呢？我們來看看鏈家如何應(yīng)對(duì)進(jìn)攻者愛屋吉屋。

2014年，愛屋吉屋高調(diào)定位自己為“第一家線上線下整合的專業(yè)房地產(chǎn)中介公司”，其進(jìn)攻策略有：租房傭金減半，二手房交易1%傭金，比傳統(tǒng)中介低一半以上;去門店，大量做廣告，在短時(shí)間內(nèi)讓消費(fèi)者認(rèn)知和信任;高薪高提成，高于行業(yè)兩倍的工資，65%起的高提成，吸引大批想掙快錢的經(jīng)紀(jì)人。

于是，僅一年時(shí)間，它的GMV就達(dá)到了400億，是已成立十三年的鏈家GMV的33%。而且，愛屋吉屋一年之間就完成了七輪融資，成為成長速度最快的獨(dú)角獸。

換位思考一下，面對(duì)這樣一位來勢沖沖的一個(gè)進(jìn)攻者，如果你是一個(gè)耕耘了13年的行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你會(huì)怎么辦？忽視他嗎？覺得他不行，就是一群玩互聯(lián)網(wǎng)的瞎起哄？還是會(huì)驚慌失措，覺得自己的模式已經(jīng)徹底落后了？

我們來看鏈家是怎么做的。當(dāng)時(shí)，左暉對(duì)行業(yè)本質(zhì)是這樣認(rèn)識(shí)的—“沒有門店不是不想有門店，是沒法有門店，建立優(yōu)秀的門店不是件容易事。”他認(rèn)為，門店有著獨(dú)特的價(jià)值：而且門店并未增加成本：門店成本攤到每個(gè)經(jīng)紀(jì)人身上只多了500元。門店總體開支占鏈家收入的不到8%。而且正確認(rèn)識(shí)了門店的價(jià)值，比如門店的對(duì)內(nèi)價(jià)值是為經(jīng)紀(jì)人提供了一個(gè)開展業(yè)務(wù)、接受培訓(xùn)以及精神建設(shè)的場所。門店的對(duì)外價(jià)值是線下廣泛的“鏈家網(wǎng)”，一種“麥當(dāng)勞式”的存在。

基于這樣的認(rèn)知，當(dāng)大量的中小型、區(qū)域性的中介在這種來勢洶洶的沖擊下?lián)u搖欲墜時(shí)，2015年，鏈家卻開展了密集式并購，不僅沒有放棄門店，反而在爭奪門店的資源：2015年2月9日，與成都伊城合并，布局西南市場;2015年3月1日，與上海德佑合并，進(jìn)軍上海市場;2015年3月18日，與中聯(lián)地產(chǎn)合并，進(jìn)入華南地區(qū)市場。

這不夠，鏈家還做了一個(gè)跟競爭者愛屋吉屋類似的業(yè)務(wù)—丁丁租房。比對(duì)手還激進(jìn)，采取零傭金，只在業(yè)主端收取10天的租金、租客端免費(fèi)的方式。同時(shí)也大鋪廣告，大量投入。

結(jié)局呢？大概一年半以后，這種高歌猛進(jìn)的方式就難以維持了，丁丁后來也被鏈接果斷放棄。

這個(gè)案例說明什么呢？一方面要堅(jiān)持自己獨(dú)立的判斷，另一方面，用一路兵用別人的方式還擊別人。跟進(jìn)不是為了獲得，而是為了試錯(cuò)，為了不給對(duì)手任何可乘之機(jī)。

競爭是永遠(yuǎn)的游戲

我們總希望成為最后的勝利者，然后一勞永逸，但其實(shí)根本就沒有這回事兒。而且，我們要學(xué)會(huì)“居安思?！?。要相信，沒有競爭一定是不對(duì)的。在沒有競爭的掛失后，我們甚至應(yīng)該主動(dòng)地去尋找競爭，尋找“假想敵”，尋找更高的對(duì)標(biāo)物，不斷打破自我邊界。

用支付寶換帥事件來舉例。

在2010年，支付寶還只是作為一個(gè)電商工具服務(wù)淘寶支付的時(shí)候，發(fā)生了一件總裁免職的事兒。媒體稱馬云曾批評(píng)其產(chǎn)品“爛到極點(diǎn)”，用戶體驗(yàn)太糟糕，支付寶太保守，毫無進(jìn)步。換做一般的企業(yè)家，會(huì)認(rèn)為支付寶已經(jīng)做到了服務(wù)淘寶的作用，就應(yīng)該是“挺好的”了，但是在馬云這種有超前眼光的領(lǐng)導(dǎo)看來，這就是很糟糕。

現(xiàn)實(shí)又一次站在了馬云這邊。經(jīng)過了換帥事件后，支付寶終于開始走出淘寶的生態(tài)，成為所有商業(yè)場景下的第三方支付。從線上到線下，從一個(gè)支付工具變成了一個(gè)金融公司，有了余額寶，后來又有了網(wǎng)上銀行，直到成為現(xiàn)在的螞蟻金融。

我們想一下，如果支付寶當(dāng)時(shí)沒有勇敢地走出來，去尋找更大的對(duì)標(biāo)物，去尋找更多的競爭者，去跟銀行競爭，去跟銀聯(lián)競爭，去跟VISA競爭，也就不大可能成為今天線上第三方支付領(lǐng)域的絕對(duì)老大。

從這里我們看得出，一個(gè)好的公司，越要把自己放在一個(gè)更大的邊界，去思考問題;是一個(gè)不思進(jìn)取的公司，就只會(huì)強(qiáng)調(diào)自己在某一個(gè)局部市場的領(lǐng)先地位。

暫時(shí)的勝利，或者競爭成功，根本不是終局，永無寧日的指數(shù)級(jí)進(jìn)化才是方向。在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)領(lǐng)域，競爭通常都是全局性的競爭。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，我們要警醒：一時(shí)之勝利，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是終局，隨時(shí)都會(huì)有更大的創(chuàng)新，來窒息掉你。